1、采購供應戰略定位理論述評 本研究成果得到廣州市哲學社科“十一五”規劃課題（項目編號：08y35）、廣東外語外貿大學科研創新團隊項目（項目編號：gw2006-tb-015）的資助。王剛，長春人，廣東外語外貿大學管理學院 副教授王剛（廣東外語外貿大學，國際工商管理學院，廣州，510420）摘要：采購項目定位理論作為采購管理領域的重要內容，從1983年kraljic提出了采購項目定位矩陣開始，在近30年的發展中，經歷了四個重要階段，在每個階段都形成了不同的研究重點。本文通過對不同階段采購定位理論的評述，并針對企業應用中的需求，提出了今后采購定位理論最主要的發展方向前瞻性、動態可量化，致力于使一系列的

2、理論可以有效應用于各種采購項目的預測與控制。關鍵詞：采購定位；供求關系；采購戰略；動態量化；預測a survey of purchasing portfolio models wang gang abstract: purchasing portfolio model is the important part of the purchasing management field. since kraljic published the paper about the portfolio model in purchasing, the development of purchasing po

3、rtfolio goes through four important periods and in different periods there are different focal points of the studies. in this paper, wer review the development of the purchasing portfolio models and theories, and it gives out the new orientation of its development that is to make the model weighable

4、 and dynamic so that the theories can fit into the forecasting and control of purchasing management.key words: purchasing portfolio model; supply-demand relationship; purchasing strategic; dynamic; forecasting 1引言近幾年，采購成本已經從根本上影響了企業的總成本，并影響著企業的潛在利潤。企業也意識到，供應商會從不同的角度影響企業的最終產品和服務所創造的價值。所以有效地管理企業的采購活動并

5、管理好供應商已經成為企業生產經營過程中戰略性的任務。1983年，peter kraljic將采購視為對企業利潤有巨大影響的重要管理領域，發表了“purchasing must become supply management”一文。至今，他的研究成果依然被廣泛地應用于研究和實踐中作為參考。其后，相當數量的學者對peter kraljic的采購項目定位模型進行了研究，并提出不同程度的修正和發展。前期的研究方向主要集中在兩方面：一是關于單一的原材料或零部件的采購項目定位，二是采購及供應形勢的研究（如van stekelenborg & kornelius，1994；olsen & ellram，1

6、997）。后期也有學者針對采購關系的復雜背景，對kraljic模型的合理性提出了質疑（如bensaou，1999；gelderman & van weele，2000）。本文將以kraljic的采購項目模型為起點，對近30年來國內外對于采購定位理論的研究、修正和完善過程進行評述，并在此基礎上對其發展方向進行探討。2采購定位理論的產生與發展21采購定位理論的基石基于單一關系的采購項目定位模型kraljic在1983年提出的kraljic采購項目定位模型，是第一個較為完善的綜合性采購項目定位模型。時至今日，它依然是采購項目定位以及采購戰略制定的基本理論指導，并且成為各種采購定位模型研究和發展的基礎

7、。在kraljic之前，對于采購戰略的簡單研究主要的著眼點都鎖定在企業內部，而kraljic1通過對企業內、外部的指標進行綜合研究，使企業外部的供應和供應對企業內部需求的滿足這兩者在模型中得到統一。他在模型中明確指出，利潤潛力和市場供應風險是對采購項目進行歸類的橫縱軸基礎指標。通過兩者的高低進行定位，可以將采購項目分別劃分進一個22的矩陣，并分類為日常項目、瓶頸項目、杠桿項目以及關鍵項目（如圖1所示）。低 利潤潛力 高高 供應的市場風險 低瓶頸項目關鍵項目日常項目杠桿項目圖1 kraljic矩陣1資料來源：整理自kraljic, p. “purchasing must become suppl

8、y management. harvard business review”, 1983, septemberoctober: 109117 在這個模型中，不同類型的采購項目應該選擇不同處理方法。日常類項目應提高產品標準化程度、盡量少地投入管理精力；對于杠桿類項目，管理上主要考慮財務費用；而瓶頸類項目的管理重點在于供應源，可以通過增加采購量、尋找可替代資源等來降低可能的質量或供應風險；而對于關鍵項目的管理則仍有待更進一步的探討。簡而言之，kraljic采購項目定位模型的核心思想就是在保證供應風險最小化的同時獲得更好的購買能力。kraljic采購項目定位模型的貢獻在于，它為企業提供的基于買賣雙方

9、購買影響力的基礎模型，可以針對產品進行分類并為不同類型的供應關系提供管理方法。在kraljic采購項目定位模型發表之后，van stekelenborg & kornelius（1994）延續了kraljic的思路，分別以控制內部需求的必要性和控制外部供給的必要性作為橫軸、縱軸的兩個衡量指標，對項目所面臨的采購現狀進行定位分析。在模型中，可以將采購項目劃分為簡單供給情況、內部缺陷供給情況、外部缺陷供給情況以及復雜性供給情況2。van stekelenborg和kornelius3在模型中也主張，對于面臨不同采購現狀的采購項目，關注點應有所不同。面對簡單供給情況，只需要保證采購的有效性，不需要投

10、入額外的精力和資源；面對內部缺陷供給情況，應盡量使內部的需求清晰化，減少由此帶來的額外成本和效率下降；面對外部缺陷供給情況，關注點應放在供應商的管理上，通過提高供應商積極性等措施降低外部供應的風險以減少由此帶來的損失和額外成本；復雜供給情況對于采購人員的要求是最高的，應該在明確內部需求的同時保障外部供給的可靠性，采購中這一類型項目往往是最多的，但對此van stekelenborg和kornelius卻沒有給出更多詳細的解決措施。采購現狀分析模型為企業進行采購現狀的定位分析以及定位不同的采購活動提供了有效的理論指導，也是目前企業進行采購管理的重要工具。但缺少可行的行動指導，也是該模型的不足之一

11、。22采購定位理論的首次飛躍基于復雜購買關系的采購定位模型及供應商管理在超過10年的供給關系的理論研究中，絕大部分都著眼于某種單一的關系或者特定關系的研究。直到1997年，olsen & ellram（1997）打破了既定的思路，開始將目光投向相對復雜的供給關系，由此打開了關于采購定位理論研究的新方向。olsen & ellram4在1997年提出了以供給關系管理為重點的新采購項目定位模型。這一模型分別以項目的采購管理難度和項目的采購戰略重要性作為縱軸和橫軸的兩個衡量指標，將采購項目劃分為日常項目、瓶頸項目、杠桿項目和關鍵項目。對于采購項目的定位方面，該模型與kraljic在1983年提出的模

12、型有較高的相似性。但是olsen & ellram認為，分析企業目前所面臨的供給情況是一個復雜的過程，具體可以細分為3個步驟第一步，分析企業采購任務以確定采購戰略；第二步，分析可得供應商的資質；第三步，根據前兩個步驟的結論制定具體方案。該模型相對于kraljic的采購項目定位模型最大的進步有兩點：第一，模型在對采購項目進行定位時提供了細化的指標，提高了可操作性；第二，它針對不同類型采購項目不僅進行了細化分組，并提出了對應的優化方向，更著眼于對供應商的研究。在第一步的采購任務分析中，olsen & ellram認為，采購現狀管理難度指標應該包括產品、供應市場以及環境三大特定方面的難度如表1所示。

13、表1采購現狀管理難度描述因素匯總4產品特性1、新奇性2、復雜性供應市場特性1、供應商影響力2、供應商的技術和商務能力環境特性1、風險2、不確定性（資料來源：整理自rasmus friis olsen & lisa m. ellram. a portfolio approach to supplier relationships. industrial marketing management, 1997, 26: 101-113）對于杠桿項目，目標是與供應商建立良好的合作關系。這類項目的管理應該充分考慮產品線與供應商之間的杠桿效應規模、采購所帶來的附加價值。日常項目的目標是降低項目的管理費用，

14、其管理重點在于標準化和集中采購，盡可能地減少供應商數量。瓶頸項目最重要的是將采購對象標準化或者盡量尋找可替代品以提高采購的可靠性。在關鍵項目中，企業應與供應商建立緊密的合作關系，力求使供應商成為企業的自然延伸，在管理時，長期的價格和采購成本均是降低總成本的關鍵點。olsen & ellram（1997）認為影響力和機會行為的風險這兩個因素與供應商對企業的吸引力以及雙方關系的強度有密切的聯系。所以在企業對供應商的吸引力的評估中，包含了財務和經濟因素、表現因素、技術因素、組織文化和戰略因素以及其他因素。各因素的進一步細化詳見表2。在雙方關系強度的衡量上，同樣可以分為經濟因素、交易關系的特點、雙方的

15、合作性以及雙方的差距這四個因素。各因素的進一步細化詳見表3。表2 影響供應商吸引力的因素匯總4財務和經濟性因素1、供應商的保證金額度2、供應商的財務穩定性3、供應商的級別和經驗4、供應商的進入或退出市場的門檻5、違約可能性表現因素1、配送2、質量3、價格技術性因素1、技術上應對變化的能力2、供應商目前和未來技術能力的類型與深度3. 供應商目前和未來生產力的利用程度4、供應商的設計能力5、供應商的研發速度6、供應商的專利保護情況組織、文化以及戰略因素1、企業在所處網絡中的影響力2、供應商內部和外部整合的情況3、供應與采購雙方戰略上的契合度4、對未來的態度/展望5、最高的管理能力6、供應與采購雙方

16、跨水平與功能合作的能力7、管理供應商的一般風險和不確定性8、與供應商合作關系中的信任度其他因素1、應對環境變化的能力2、供應商的安全紀錄資料來源：rasmus friis olsen & lisa m. ellram. a portfolio approach to supplier relationships. industrial marketing management, 1997, 26: 101-113.表3 影響雙方關系強度的因素匯總4經濟因素1、采購的額度或價值2、采購企業對于供應商的重要程度3、退出成本交易關系的特點1、交易的類型2、私人合同的數量和水平3、其他合作者的數量4、

17、合作時間雙方的合作1、研發合作2、技術性合作3、整合管理雙方的差距1、社會性差距2、文化上的差距3、技術差距4、時差5、空間距離資料來源：rasmus friis olsen & lisa m. ellram. a portfolio approach to supplier relationships. industrial marketing management, 1997, 26: 101-113.通過將供應商依照上述要素進行比較，可以基本確定企業對供應商的吸引力，而雙方關系的強度則可以在一定程度上確定企業目前在采購上資源的分布情況。在第二步驟分析之后，可以形成如圖2所示的企業與各供應

18、商關系的定位矩陣，其中圓圈的大小代表各關系目前所占用的資源比例。1 低 中 高 10供應關系強度10 高 中 低 1供應商的相對吸引力123456789圖2 企業與各供應商關系定位矩陣4（資料來源：rasmus friis olsen & lisa m. ellram. a portfolio approach to supplier relationships. industrial marketing management, 1997, 26: 101-113）二次定位之后，olsen & ellram綜合兩次分析的結果，提出了相應的方案。他們認為位于1、2和4這三個編號方格中的購買關系是

19、比較理想的，因為這些關系中企業對于供應商具有較高的吸引力，其管理目標是強化雙方的供給關系，由于這類關系的建立需要大量時間和精力，因此在短期內，表現出強化雙方關系的意愿是極其重要的。3、5和6這三個編號的方格中的購買關系，基本對策就是通過重新分配資源以維持現有關系的強度。它的優勢在于通過有效的資源整合，有可能降低采購項目所占用的總資源。企業可以利用這類關系具備的削減資源占用的潛力，將所節約的資源用于其他類型的關系。最后，對于7、8和9三個編號的方格中的購買關系，提高企業對供應商的吸引力是首要目標，可選擇更換供應商或者對原有的關系進行優化。但是在更換供應商之前必須確定該供應商對企業采購項目的影響。

20、23采購定位理論的變革企業間相對影響力的引入隨著學術界和企業對kraljic采購項目定位模型研究的進一步深入，以bensaon（1999），geldeeman & van weele（2000）為代表的一些學者在根本上提出了與舊模型有所不同的新見解，他們將模型的研究重點轉向了采購企業與供應企業之間的相對獨立性和相對影響力。bensaon（1999）5提出了以供給過程中為了達成合作，買方的特定投資額和賣方的特定投資額這兩個指標來對采購雙方的關系進行定位。他認為所有的采購關系都可以通過這個模型被定位成四個不同類型：普通購買、被動購買、被動供給和戰略合作關系。bensaon模型對企業在采購過程中清晰

21、定位與供應商之間的關系、了解供應概況以及設計管理思路都有重要的作用，但由于這個模型并沒有明確給出對應的行動方案指導，所以在實際應用中暴露了可執行性不足的缺陷。在bensaon之后，同樣致力于研究采購雙方影響力的制衡對采購雙方關系影響的geldeeman & van weele（2000）6提出了他們的新觀點供應商感知模型。他們通過新的衡量指標，針對不同供應戰略的適用性進行定位分類。geldeeman & van weele選擇了以供應方（對采購方）的依賴性和采購方（對供應方）的依賴性高低作為兩大衡量指標，得出對應的四種供應戰略：維持戰略、盤剝戰略、發展戰略以及核心戰略，如圖3所示。該模型指出，

22、當雙方對彼此的依賴性都較低時，應采用維持戰略，因為雙方都具有較高的相對獨立性和主動性，供應方應提高效率，盡量減少分配在該項目的資源；當采購方（對供應方）的依賴性高于供應方（對采購方）時，供應方就會采取盤剝戰略，利用自身的影響力保持甚至擴大在談判和交易中的優勢；但當供應方（對采購方）的依賴性高于采購方（對供應方）時，發展戰略就成了首選，此時由于采購方的影響力明顯強于供應方，供應方最重要的就是保持和采購方的交易關系并且確保對其的供應，同時為自身爭取有利形勢；最后，針對雙方對彼此依賴性都較強的采購項目，最理想的就是核心戰略，即雙方形成合作關系，進而達成“雙贏”的合作目標。低 采購方依賴性 高高 供應

23、方依賴性 低發展戰略核心戰略維持戰略盤剝戰略圖3 供應商感知矩陣2（資料來源：dubois, a. & pederson, a.-c. why relationships do not fit into purchasing portfolio modelsa comparison between the portfolio and industrial network approaches. european journal of purchasing and supply management, 2002, 8(1): 3542）盡管這個模型是從供應商對采購企業采購項目的感知和所采取的戰略

24、出發，但在采購企業分析供應商的態度和戰略方面，可以說是填補了這一領域的空白。隨后在2002年，geldeeman & van weele（2002）7在對包括dutch chemical company (dsm)在內的70余家不同規模和性質的德國企業進行研究之后，對kraljic模型進行了進一步的分析和擴展，再次提出了“基于kraljic采購定位模型的管理戰略”。geldeeman & van weele（2002）7意識到早前提出的供應商感知模型中的一系列戰略從本質上來說是相對粗略的。而由于需求與供給本身固有的動態性，任何采購項目在矩陣中都應該不斷尋找向更優轉化的可能性。在供應商感知模型中

25、，瓶頸項目和日常項目對于采購企業來說其管理難度和不確定性都相對較大，所以geldeeman & van weele（2002）在新理論中提出，企業特別是集團企業，要盡可能地減少和優化瓶頸項目和日常項目。他們認為，對于瓶頸項目，企業的目標應該是增加采購的影響力和/或發展更多的機會，以將對供應商的依賴性降低到可接受的水平。管理和優化這類項目的關鍵在于確定需求能否標準化。如果不可能，便應該專注于向某一個既定供應商進行有規律的采購，使項目變成一個“更優的”瓶頸項目。所謂“更優的”瓶頸項目就是使項目得到更好的談判地位的同時降低供應的風險。除此之外，最理想的方法就是通過將采購對象標準化以實現集中采購，使其

26、直接變成杠桿項目。但是在可標準化的項目中，當由于特殊需求造成合格的供應商只有幾家甚至一家時，應該先降低最終產品的復雜性，轉換成日常項目，然后在可能的情況下將相同的訂單合并集中采購，提高采購項目的戰略重要性，最終使瓶頸項目變為杠桿項目。表4 瓶頸項目的優化條件、戰略及目標7當前狀態條件1可標準化條件2采購內容具有特殊采購戰略新狀態（目標）瓶頸項目否否提高穩定性“更優的”瓶頸項目瓶頸項目是否合并訂單杠桿項目瓶頸項目是是降低特殊性(3a)并盡量合并訂單(3b)日常項目杠桿項目（資料來源：gelderman, c.j. & van weele, a.j. strategic direction thr

27、ough purchasing portfolio management: a case study. the journal of supply chain management , 2002, 38(2): 3037）對于日常項目，關鍵在于對采購的內容標準化和集中采購是否可行。如果可行，可以通過電子化采購等方式將采購項目進行集中采購，減少管理費用并提高其戰略重要性，使其向杠桿項目轉換；如果無法實現，則應該使其變成“更優的”日常項目。應該特別注意的是，企業會無意中使用了特殊化或者供應稀缺的零部件替換本來通用的標準化零部件，從而導致日常項目變成供應風險更大且管理難度也隨之提高的瓶頸項目。表5

28、日常項目的優化條件、戰略及目標7當前狀態條件可標準化并合并訂單采購戰略新狀態（目標）日常項目是合并訂單(1)杠桿項目日常項目否采購登記卡(2)“更優的”日常項目（資料來源：gelderman, c.j. & van weele, a.j. strategic direction through purchasing portfolio management: a case study. the journal of supply chain management , 2002, 38(2): 3037）對于杠桿項目，管理的關鍵在于供應商的報價是否具有競爭力以及供應商是否有參與產品設計的能力。如

29、果是，可使其轉化為關鍵項目，這需要花費大量的時間和精力去對供應商進行考核，在確認雙方有足夠的信任時才與其建立戰略合作伙伴關系；但是對于大多數的供應商來說并不具備此資質，此時應通過在某些方面和供應商建立較緊密的合作關系使其轉變成“更優的”杠桿項目。在杠桿項目的管理中，保持與供應商的溝通是所有項目中最為重要的。表6 杠桿項目的優化條件、戰略及目標7當前狀態條件1參與設計的能力條件2價格具有競爭力采購戰略新狀態（目標）杠桿項目是是雙方建立戰略合作伙伴關系(1)關鍵項目杠杠項目否是或否均可雙方建立緊密合作伙伴關系(2)杠桿項目（資料來源：gelderman, c.j. & van weele, a.j

30、. strategic direction through purchasing portfolio management: a case study. the journal of supply chain management , 2002, 38(2): 3037）對于關鍵項目，其關鍵點與杠桿項目相同，當供應商的報價具有競爭力而且其本身具有參與產品設計的能力時，應使其變為“更優的”關鍵項目。換言之，即使雙方已經是戰略合作伙伴，也應該不斷地設法限制或降低對于供應商的依賴，當發現自身已經嚴重受制于雙方的供給關系或者供應商積極性開始出現下降時，應該及時考慮更換供應商；如果這種受制是由于供應商的

31、專利造成的則應另當別論。如果發現已有的供應商無論是報價還是參與產品設計的能力都不再具有競爭力時，應通過降低產品復雜性或尋找可替換的供應商降低供應風險，使其變為杠桿項目。表7 關鍵項目的優化條件、戰略及目標7當前狀態條件1價格具有競爭力條件2參與產品設計的表現采購戰略新狀態（目標）關鍵項目是合適雙方建立戰略合作伙伴關系(1)“更優的”關鍵項目關鍵項目否不合適降低復雜性并尋找新供應商(2)杠杠項目（資料來源：gelderman, c.j. & van weele, a.j. strategic direction through purchasing portfolio management: a

32、 case study. the journal of supply chain management , 2002, 38(2): 3037）geldeeman & van weele（2002）所提出的理論，相對清晰地描述了兩個問題：矩陣內部的主要轉換（包括目標和戰略）以及與各種目標和戰略緊密相關的環境。模型也在一定程度上證明了即使在同一個象限內的采購項目也存在著力量差異。但由于該理論是基于較突出的國際企業的研究，其是否具有普遍適用性還有待進一步的實踐驗證。24采購定位理論的新紀元動態行業網絡中的采購項目定位上述一系列理論幾乎都是建立在簡單的市場運行的假設之上，anna dubois &

33、ann-charlott pedersen（2002）2提出企業的采購活動總處于一個動態的、相互制約和影響的網狀環境之中，企業的采購項目應該被視為網絡節點。這個理論主要涉及兩個觀點。第一，在大部分供給活動中，特定的購買關系和該供應商與其他客戶的關系，都是供應商形成規模效應的潛在驅動力。任何可以通過建立供給關系來獲得的外部能力、資源等，都可以直接或間接地成為供應商與其他客戶關系的有利砝碼。第二，不論是與其他供應商的關系還是與特定供應商的關系，對于采購商來說同樣重要。換言之，某一供給關系的情況在一定程度上也取決于該采購企業除此以外其他供給關系的情況。因此，產品既可以是網絡中一個企業活動的結果，同時

34、也是一個企業對另一個企業的“投入”（如一個企業將其最終產品作為零配件供應給另一個企業）。另外，anna dubois & ann-charlott pedersen（2002）還針對原有kraljic的模型存在的不足提出了兩個“不可分”。首先，內部因素和外部因素的不可分。由于之前模型中所使用的變量都無法準確量化，且變量不可能完全獨立，所以當雙方緊密合作時，內、外部因素是難以準確區分開的；如果過分強調企業間的界限，將會忽略用于提高企業間合作的效率的大量資源。其次，企業所面臨的采購情況與采取的行動不可分。如果企業只是將某個采購項目和采購這個職能獨立地考慮，那么采購職能將只能成為附屬職能而無法體現其

35、創造的價值?？傊?，在anna dubois & ann-charlott pedersen（2002）的理論中，反復地強調了企業所處的環境是一個行業網絡，每一項活動、關系甚至是產品都可能成為網絡中的節點并成為企業在其他關系中的砝碼，同時也強調了在行業網絡中，采購具有不可忽視的作用。25采購定位理論在東方著眼于可操作性的發展在國內關于采購定位模型的研究中，最重要的成果就是康毅（2005）8的模型指標細化研究?？狄銓⒍ㄎ荒Ｐ偷闹笜艘蛩剡M行了細化，橫軸的“利潤潛力”選取了采購項目的資金占用進行近似代替，而縱軸的“供應市場風險”也被進行了細化，歸結為三類因素：物資專用性，市場環境，供應商，如圖4所示。

36、風險物資專用性市場環境供應商替代供應商貿易國別風險交貨風險信用風險質量不合格率訂單未準時完成率圖4 風險指標細化8（資料來源：引自康毅. 采購項目定位模型研究. 物流技, 2005, 2: 4851）通過對各指標進行評價打分之后，將指標所形成的np的矩陣進行標準化（n代表n項采購，p代表p個同級指標），實現將各指標的樣本數據的均值和方差變成0和1。在此基礎上再用專家法對各個風險指標進行賦值wi，在經過加權計算之后，根據采購項目的利潤潛力指數和風險指數大于0或小于0對項目進行定位，如表8所示。表8 采購項目定位表8橫軸縱軸分類利潤潛力指數0風險指數0常規項目風險指數0瓶頸項目利潤潛力指數0風險指

37、數0杠桿項目風險指數0關鍵項目資料來源：引自康毅.采購項目定位模型研究， 物流技術, 2005, 2: 4851?？狄銓raljic采購定位模型的細化提高了kraljic模型可操作性。但其對于風險的細化一定程度上借鑒了olsen & ellram（1997）提出的量化方法，主要表現是兩者在指標的選擇上具有相似性。另外，康毅主要是考慮了生產制造型企業的因素，因此這些指標并無法適用于所有企業。3采購定位理論的發展瓶頸和新方向在過去的近30年中，有大量的學者對采購項目定位的理論和模型從不同角度進行了不同程度的研究和發展，但都存在共同的特點模型都是對客觀環境的被動反映，都只能對已出現的情況和問題進行

38、分析。而事實證明，這存在嚴重的滯后性，它無法真正監控采購項目，更無法成為預測和計劃的工具。原因在于一直以來的模型和理論都是靜態的。盡管已有學者將采購項目管理中買賣雙方的關系提升到雙方相互影響力動態平衡的層面，也有學者提出不同類型的采購項目在矩陣內部的轉換。但因為所選擇的變量和指標同樣都是對環境的靜態反映，所以從根本上決定了它們也無法在前期預測和中期控制中有效應用。綜上所述，采購定位理論目前最主要的發展方向就是，使理論具有前瞻性，并且為企業的采購活動提供預測參考和采購執行情況的控制。這必然要求理論模型選擇的因素變量和指標能實現動態性。所謂變量和指標的動態性，是指隨著企業競爭對手的策略調整、市場需求的變化、市場供給的變動等外部環境變化以及企業內部的變動，不僅各變量和指標的值有所變化，其權重也會相應的調整，使企業獲得理論上的預測或分析，有針對性和預見性地制定應對策略和解決方案，實現最大限度地規避風險和減少采購不必要的成本支出，提高采購活動的效率，減少資金占用。同時，從目前理論模型的應用情況來看，提高采購項目定位理論的可操作性也是相當必要的。最直接的方法就是將指標和因素進行細化和量化，在提高理論實用性的同時增加其柔性和精確度。要實現這一點必須有大量而且全面的企業作為案例進行研究，而在這個方面，目前存在著兩個較大的困難點：一是迄今為止，能夠建立起完整的采