1、機密經營計劃經營計劃/ /預算管理流程最佳預算管理流程最佳做法及診斷做法及診斷此報告僅供客戶內部使用。未經麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。最終階段匯報會2003年5月8日1內容內容 經營計劃經營計劃/ /預算管理的最佳作法預算管理的最佳作法 對經營計劃/預算管理流程評估 縮短差距的工作計劃2經營計劃經營計劃/預算流程的目的及原則預算流程的目的及原則目的目的將戰略規劃的第一年目標轉化為一個詳細的經營計劃以及相應的財務預算計劃，作為公司最高領導和各業務單位領導之間的“業績合同”。這個合同同時被用作業務單位領導之責任及權力的依據公司領導通過對各業務單位經營/預算計劃的嚴格

2、質詢和考核，指導各業務單位的經營運作原則原則經營計劃的目標來自于戰略規劃的第一年目標，財務預算起點于經營計劃之目標公司總部制定業績的期望指標，并由總裁和高層領導通過對各專業公司、業務單元經營計劃的嚴格挑戰及質詢保證業績期望指標盡量得以實現經營/預算計劃提供明確的經營及財務業績目標，以作為業務單位負責人業績考核的依據季度業績考核包括對業務單位負責人的質詢，并以解決問題為根本出發點，而不是解釋問題資料來源: 麥肯錫分析3戰略規劃與經營計劃具有區別戰略規劃與經營計劃具有區別戰略規劃戰略規劃經營計劃經營計劃理念理念時間層面時間層面計劃目標計劃目標內容內容財務觀點財務觀點“規劃未來”今后 35 年 (在

3、 1020 年愿景中)戰略目標（長期及規劃期內）3 至 5 年財務目標確定何處改變、何時改變以及如何改變的選擇，優化成本結構，實現持續高回報，創造卓越價值定義新的增長機遇定義戰略舉措，將之與運營計劃聯系起來重點放在價值創造上（長期及規劃期以外）財務預測能測試戰略是否具備靈活性及財務的穩健性“業績合同”明年戰略計劃的第 1 年目標，可以根據最新獲得的信息加以調整強調運營參數從戰略舉措著手確定執行這些舉措的詳細行動步驟、所需資源和負責人員運營計劃內容是實際實施的方法和業績參照物重點在業績的衡量和管控第 1 年財務預測作為未來財年省級輸電企業管理層和高層管理間“業績合同” 的一項內容資料來源: 麥肯

4、錫分析4經營計劃和預算緊密聯系又有所側重經營計劃和預算緊密聯系又有所側重預算預算詳細預算詳細預算資源需求資源需求經營計劃經營計劃行動計劃行動計劃（負責人、（負責人、時間表）時間表）完成目標的完成目標的重要舉措重要舉措經營目標經營目標輸入輸入戰略舉措戰略舉措經驗和教訓經驗和教訓影響業務的影響業務的關鍵因素關鍵因素輸出輸出管理合同：管理合同：明確本部和業務單位的業績指標和目標設定管理日程：管理日程：管理重點的確定資源優化：資源優化：確保經營計劃和資源分配與戰略意向的協調統一資料來源: 麥肯錫分析5經營計劃和財務預算是協調公司本部、業務單位和經營計劃和財務預算是協調公司本部、業務單位和個人目標的關鍵

5、管理流程個人目標的關鍵管理流程經營計劃和財務預算經營計劃和財務預算流程流程通過以下方法實施長期戰略應對短期和策略問題有效分配資源訂立本年業績合同 公司本部公司本部 業務單位業務單位 個人個人活動活動目的目的 重新審議業務單位戰略，按需要進行修改 對資源分配事項進行優先排序 確保計劃留出足夠的靈活空間 授權業務單位經理執行計劃，明確執行效果的責任 確定當年可以衡量的目標 確定實現總體計劃目標所需的主要舉措 確保實現個別目標所需的充足資源 按需要修改業務單位戰略 確定當年的主要行動和舉措 確定當年的業績合同 確保足夠的財務和人力資源，以實現目標 向個別經理授權，明確執行效果的責任 授權業務單位 業

6、務單位對于最終經營成果負責 提供執行經營計劃的資源 對于最終經營結果和資源的高效使用作出承諾 將個人目標與執行結果掛鉤資料來源: 麥肯錫分析6經營計劃和預算流程經營計劃和預算流程組織架構組織架構人員素質與技能人員素質與技能 具備經營計劃、預算和業績管理三大主要功能，其職能和角色定義清晰、明確 三大功能達到密切配合，共同配合推動流程的順利執行 對于流程涉及的各個單位具有明晰的職責規劃對于三大不同功能相應配備不同技能的人員組織驅動因素組織驅動因素經營計劃和預算流程的最佳做法經營計劃和預算流程的最佳做法業績管理業績管理對于個人的清晰的職責定位和關鍵業績指標的考核總公司下達初總公司下達初步的期望業績步

7、的期望業績指標指標各業務單位制各業務單位制定經營計劃及定經營計劃及預算預算質詢質詢/協商協商/修正各修正各業務單位的經營業務單位的經營計劃及預算計劃及預算批準各業務單位批準各業務單位的經營計劃及預的經營計劃及預算算季度季度/年度經營年度經營業績考核及半業績考核及半年度經營計劃年度經營計劃/預算修訂預算修訂戰略規戰略規劃制訂劃制訂 通過系統的期望值指標分解和積極目標設定會的溝通形式，達成共識 總部期望值根據不同業務和部門的性質有區分地分解成為各個關鍵業績指標，且設定目標水平具備挑戰性 具備清晰的經營計劃和預算政策、流程規定，在組織上下得到充分的理解 清晰設定戰略規劃和經營計劃、經營計劃和預算之間

8、的聯系 經營計劃和預算的制訂成為整體過程，不但具有詳盡的經營舉措，還有充分的經濟和財務分析 總部計劃和財務部門成為流程的高效組織者，提供充分的技術指導和暢通的溝通渠道 開展高效、嚴謹的質詢會議，使得自上而下的目標設定和自下而上的可行性分析得到充分的溝通 質詢建立在正確的、有效的并且假設共享的分析基礎上 關鍵業績指標成為上下級部門之間的關鍵溝通語言 業務單位對于修正過后的計劃和預算成為真正的“擁有者”，對于產生的“業績合同”負有全面的責任 預算限額轉化為關鍵業績指標，并層層分解，落實到個人 業務單位具有全面、均衡的關鍵業績指標體系，并且目標設置兼具挑戰性和可行性 確保完善的業績管理體系，使得完成

9、能力與激勵機制掛鉤 具備定期的正式的考核會，能及時跟蹤執行情況，并在差異過大進行干預資料來源: 麥肯錫分析7經營計劃和財務預算流程的主要業務活動及最終經營計劃和財務預算流程的主要業務活動及最終成果成果流程的流程的階段目標階段目標從上到下的起草經營計劃業務單位領導制訂其業務單位的經營計劃，并提出實現目標的舉措在草擬計劃的過程中，業務單位與職能部門之間進行密切地溝通跨業務舉措的預算被納入業務單位的經營計劃財務部經理領導編訂公司的預算計劃綜合草案初步擬定業務單位的經營計劃/預算起草總公司整體經營計劃爭取達到經營/預算的最高質量總經理通過總經理辦公會對職能部門、業務單位領導提供指導財務部門和高層管理人

10、員隨時提供指導公司領導通過公司質詢會對下屬業務的經營計劃展開質詢業務單位領導和職能部門領導負責修訂計劃，包括對目標提出質疑、明確指出有待彌補的差距修改后的業務單位經營計劃/預算完成經營計劃/預算定稿以供業績評估使用產生總公司與業務領導之間的業績合同業務單位負責人落實行動倡議以實現修訂的預算分管副總批準下屬企業的經營/預算計劃由財務部發行最終審批后的預算指標，作為業績評估的基準財務部將數據錄入相關信息技術系統總經理最后審批總體經營/預算計劃完成業務單位經營計劃/預算的定稿綜合之后的公司總體經營計劃/預算主要活動主要活動主要成果主要成果總公司下達初步總公司下達初步的期望業績指標的期望業績指標各業務

11、單位制定經各業務單位制定經營計劃及預算營計劃及預算質詢質詢/協商協商/修正各業修正各業務單位的經營計劃及務單位的經營計劃及預算預算批準各業務單位的批準各業務單位的經營計劃及預算經營計劃及預算季度季度/年度經營業績年度經營業績考核及半年度經營考核及半年度經營計劃計劃/預算修訂預算修訂9月10月11月12月季度/半年/年度將遠景、戰略目標明確到業務單位的經營/預算指標根據總公司戰略規劃提出總體經營業績期望指標和財務目標總公司領導批準初步擬定的關鍵業績指標，例如收入目標、成本目標規劃部門負責并發起經營計劃流程；財務部協助分解、設定各業務的期望經營業績指標財務部下達年度預算編制綱要和相關表格業務單位明

12、確上層下達的指標目標保證經營計劃/預算的正確實施修整經營計劃/預算；每季度進行各業務單位逐一考核在實際業績和計劃差異過大時進行干預審批各業務單位的修整要求評估業務成果，在獲得批準后重新確定預算投入由財務部/規劃發展部負責修整下一季度的經營/預算目標，以反映實際結果修整后的經營/預算計劃實現經營/預算計劃的滾動制定戰略規劃制訂戰略規劃制訂及經營計劃準及經營計劃準備備制訂5年戰略規劃，形成戰略舉措業務單位準備經營計劃公司經過上下反復過程形成戰略舉措并落實到各個業務單位業務單位收集數據、展開高層領導討論為即將來臨的年度計劃和預算制訂準備完成戰略規劃并落實到業務單位進行經營計劃的準備工作到位資料來源:

13、 麥肯錫分析8通過協調多個部門的運作，完成公司的統一經營通過協調多個部門的運作，完成公司的統一經營規劃規劃總經理總經理/決策層決策層公司職能部門公司職能部門規劃部門規劃部門財務部門財務部門業務單位業務單位下級分下級分屬單位屬單位資料來源：小組分析根據總公司戰略規劃制定全公司經營業績期望指標和財務目標總公司下達初步的總公司下達初步的期望業績指標期望業績指標各業務單位制定經營各業務單位制定經營計劃及預算計劃及預算質詢質詢/協商協商/修正各業務修正各業務單位的經營計劃及預算單位的經營計劃及預算批準各業務單位的經營批準各業務單位的經營計劃及預算計劃及預算季度季度/年度經營業績考年度經營業績考核及半年度

14、經營計劃核及半年度經營計劃/預算修訂預算修訂9月10月11月12月對各業務單位的經營計劃/預算逐一質詢每季度進行各業務單位逐一考核；在實際業績和計劃差異過大時進行干預；審批各業務單位的調整要求規劃部門在財務部門的協助下分解、初步設定各業務的期望經營業績指標，財務部下達年度預算編制綱要和相關表格各部門提供必要的技術協助及指導，各職能部門起草部門的預算方案初審并匯總業務單位經營計劃/預算；發現潛在問題及缺口，提出初步調整建議參與質詢會，向總經理提供分析及技術支持；向事業部領導提供對業務單位經營/預算規劃的分析每月就各業務單位完成情況進行跟蹤；對明顯的業績差異提出預警；審查各業務單位的經營計劃/預算

15、調整要求直接領導經營計劃/預算制定工作呈報公司初審本業務單位計劃質詢分屬單位的經營/預算計劃；陳述業務單位經營計劃，接受公司質詢參與考核會匯報本業務單位的業績表現；審批下屬分屬單位的修改申請；提出業務單位的修改申請在業務單位領導下，起草本分屬單位的經營/預算計劃，并與公司規劃部和財務部門溝通提交本分屬單位的經營/預算計劃，參與質詢會為考核會準備材料；提出經營計劃/預算調整要求如有必要進一步質詢/協商；批準經營計劃/預算匯總修正過的下屬企業的經營計劃/預算，確保公司預算目標的實現修正本分屬單位的經營計劃和預算最后確定成文，下達各分屬單位業務單位，形成考核依據季度/年度匯總下屬分屬單位經營計劃；呈

16、報總公司陳述質詢下達分解指標支持征求意見意見輸入匯總批準匯報提交指導9高層領導、規劃和預算部門及業務單位具有不同的高層領導、規劃和預算部門及業務單位具有不同的責任和分工責任和分工高級管理層高級管理層規劃部門規劃部門預算部門預算部門業績管理部門業績管理部門業務單位業務單位關鍵職責關鍵職責最終成果最終成果 對于業務單位重大經營計劃變更予以審核 獨立評估經營計劃，確定關鍵質詢領域 審批最終經營計劃和預算 起草經營計劃和預算 確定并澄清關鍵執行領域 執行經營計劃和預算 積極參與經營計劃的制訂過程，為流程的牽頭者和組織者 提供分析和技術支持，如基本假設、分析 整合經營計劃和財務預算，上報高級管理層 審批

17、經營計劃的重大變更 批準最終計劃和預算 設定公司范圍的關鍵假設 組織質詢會議 流程的順利完成 業績合同的監督 經營計劃和預算 業績合同的簽訂資料來源: 麥肯錫分析10總公司下達初步的期望業績指標總公司下達初步的期望業績指標確定總公司的初步業績確定總公司的初步業績指標指標設定業務單位和職能部設定業務單位和職能部門的初步業績指標門的初步業績指標財務預算啟動會財務預算啟動會上級單位上級單位總經理總經理/決策層決策層規劃部門與財務部門規劃部門與財務部門業務單位業務單位/職能部職能部門負責人門負責人階段性成果階段性成果總公司下一年度的初步業績指標業務單位和職能部門下一年度的初步業績指標年度預算手冊和提出

18、的要求下達戰略目標下達總公司下一年度的初步業績指標主持會議向業務單位和職能部門負責人傳達初步的期望業績指標把總公司的指標分解為業務單位的業績指標和職能部門的預算指標制訂并分發年度預算手冊(包括成本分配方式)以及對業務單位和職能部門的要求向公司高級管理層提供支持向業務單位和職能部門傳達工作安排和需要提交的數據財務預算的工作安排需要提交的數據清單參加會議，就目標達成理解和公識為第為第二步二步提供提供輸入輸入設定業務單位和職能部門的期望業績指標制訂總公司的業績指標資料來源: 麥肯錫分析11總經理總經理業務單位業務單位領導領導分屬單分屬單位領導位領導工作組單工作組單位領導位領導團隊領導團隊領導規劃和財

19、務部門提出年度目標期望水平規劃和財務部門作為顧問充分利用質詢有關目標的假設與部門領導就挑戰目標達成共識在目標設定流程中投入較長時間為各個上級提供業務展望交流總經理的期望目標，并將其轉化為一套關鍵業績指標目標在初步差距和可行性分析的基礎上設定挑戰目標如果意見不一應提供清楚的理由請求上級支持實現設定的目標與各個上級就挑戰目標達成共識l向總經理提供有關公司總體業績展望的意見（如：宏觀經濟、內部業績） 就將期望目標水平轉化為關鍵業績指標目標向部門領導及其下屬單元提供意見控制、提供和證實財務信息管理整個目標設定流程 目標設定需要經過層層分解和溝通在組織上下達目標設定需要經過層層分解和溝通在組織上下達成共

20、識成共識資料來源: 麥肯錫分析12在高層目標設定會后，業務單位領導通過互動模在高層目標設定會后，業務單位領導通過互動模式向分屬單位的關鍵業績指標下達期望水平式向分屬單位的關鍵業績指標下達期望水平涉及單位的角色涉及單位的角色業務單位領業務單位領導導下屬單位領下屬單位領導導規劃和預算規劃和預算管理部門管理部門將總經理的期望目標轉化為關鍵業績指標水平，使業務單位領導了解其目標水平就將期望目標轉化為關鍵業績指標水平向部門和業務單位領導提供意見交流業務單位 關鍵業績指標目標和總經理的期望目標，向分屬單位領導提供轉化所得的分屬單位的關鍵業績指標目標互動模式互動模式部門領導“總經理希望本年利潤上升值20%。

21、為此我認為您的業務單位今年應實現XXX。“業務單位領導規劃和預算管理部門”我明白了。我會想方設法達到這一水平，我要和我的分屬單位領導就此交換意見“”總經理希望利潤上升20%，這意味著您的部門今年關鍵業績指標1應達到XXX水平，如果我們將這應用于每個業務單位，也就是”最終成果最終成果部門關鍵業績指標 1.關鍵業績指標 n業務單位關鍵業績指標 1.關鍵業績指標 n目標說明XXX.XXXXXX.XXXXXX基于期望目標的基于期望目標的 關鍵業績指標關鍵業績指標 目目標標舉例資料來源: 麥肯錫分析13各業務單位制定經營計劃及財務預算各業務單位制定經營計劃及財務預算 制定經營計劃制定經營計劃 制定人事計

22、劃制定人事計劃制定資本支出計劃制定資本支出計劃制定成本和費用計制定成本和費用計劃劃起草財務預算和主起草財務預算和主要工作的計劃要工作的計劃業務單位業務單位/職能部職能部門負責人批準各自門負責人批準各自的計劃的計劃業務單位規業務單位規劃、預算分劃、預算分析員析員匯總各部門人事要求匯總各部門資本支出要求根據各部門工作計劃制定成本和開支計劃匯總部門計劃，起草業務單位財務預算協助業務單位領導修改計劃向財務部提交經批準的計劃職能部門負責人職能部門負責人制定人事計劃制定資本支出計劃制定下一年度預算和工作計劃業務單位財務預算和部門工作計劃的草案向財務部提交下一年度的預算和工作計劃業務單位經營計劃業務單位/職

23、能部門的人事計劃業務單位/職能部門的資本支出計劃業務單位/職能部門的成本和開支計劃業務單位財務預算和工作計劃職能部門預算和工作計劃推動計劃進程；為各部門提供技術支持；從公司財務部獲得歷史數據和其它幫助階段性成果階段性成果制定人事計劃業務單位各業務單位各部門部門 制定資本支出計劃為規劃、財務分析員提供部門工作計劃財務部財務部財務部財務部提交下一年度的部門工作計劃總公司規劃、總公司規劃、財務部財務部業務單位負業務單位負責人責人 決定運營收入目標質詢和批準運營計劃審核業務單位財務預算和初步的部門工作計劃質詢和批準業務單位財務規劃和部門工作計劃提供歷史數據；為業務單位和職能部門提供技術咨詢和必要的支持

24、資料來源: 麥肯錫分析14詳細描述提高生產效率的舉措如何能夠完成總公司下達的期望目詳細描述提高生產效率的舉措如何能夠完成總公司下達的期望目標標: 目前由于配電公司過高的投資和運營成本，并未能實現公司成為高效、低成本配電運營商的目標 利用政府在其中的股份，重新協商購電合同；將購電價格降低3 投資與設備的更換和技改，從而減少維護費用和停機時間; 一次性投資和技改費用控制在最多5百萬美元; 維護成本降低10 成立攻關小組開展密切的小組合作負責任務的實施和最終成果的實現;通過員工的積極的降本措施來降低維護費用達10 售電量由于經濟增長原因，增長10 對于第一年現金流，損益和資產負債的預期（詳細的，并經

25、過更新的），對于第二年也具備大致測算，并且是整合和了相關業務單位的預期經營舉措經營舉措大幅提高配電公司的生產效率輸配電公司舉例經營計劃是細化戰略舉措的行動計劃經營計劃是細化戰略舉措的行動計劃戰略規劃所制戰略規劃所制訂的戰略舉措訂的戰略舉措在確保服務質量滿足國家規定的情況下，成為一流的低成本的配電運營企業財務預算財務預算理由理由購電成本購電成本:運營維護成本運營維護成本:人員人員:收入收入:資料來源: 麥肯錫分析15業務單位制訂經營計劃業務單位制訂經營計劃/預算應該包括六大部分預算應該包括六大部分主要內容主要內容1. 業務單位戰略規劃及第一年目標概述戰略規劃第一年目標經營計劃及預算前提假設2.

26、主要經營業績指標及計劃，如年度及月度售電計劃3. 為達到戰略目標以及主要經營業績指標的主要經營舉措、時間表、責任人及資源需求，如通過營運對標，成為領先的低成本資產運營者4. 現計劃和公司目標要求之間的差異及填補缺口之具體舉措5. 影響經營計劃目標完成的主要風險，發生可能性，影響程度和防范舉措6. 詳細的財務預算計劃損益表資產負債表現金流量表費用預算投資及投資收益預算固定資產預算貸款規模預算資料來源: 麥肯錫分析161.業務單位戰略規劃及第一年目標概述業務單位戰略規劃及第一年目標概述某區域供電局某區域供電局戰略戰略業績目標業績目標首要目標首要目標大幅提高所屬配電業務的效率第二目標第二目標應對行業

27、開放，提高營銷效能第三目標第三目標在服務質量（供電可靠性等）方面確保有卓有成效的領先地位平均客戶現金成本技術損失非技術損失SAIDISAIFI平均電價平均線路公里數現金成本超過60天應收電熱費比例平均每兆瓦時息稅折舊前經營利潤平均每兆瓦時的運營維護費用配電業務舉例資料來源: 麥肯錫分析17業績目標對于制訂經營計劃至關重要業績目標對于制訂經營計劃至關重要對基本的財務資料有對基本的財務資料有效補充效補充許多關鍵業績指標將從企業的財務系統中的更為詳細的現有數據中提取。基本數據仍然有用，但是關鍵業績指標可以被看作是基本數據的一個不同“側面”的結果。然而，關鍵業績指標可能會與某些現有的管理信息系統數據重

28、復財務及非財務指標財務及非財務指標除了普通的財務衡量指標(例如，資產回報、收入增長)之外，關鍵業績指標一般應包括某些有形的或者經營的業績(例如，新機會業務獲得成功率等)包括外部指標包括外部指標關鍵業績指標經常包括能夠表明在達到競爭或市場目標方面取得的進展的衡量指標(例如，市場份額、競爭對手的價格對比、競爭對手業績基準)易懂而有意義易懂而有意義許多關鍵業績指標均是表明變量之間有意義的關系的比率。任何關鍵業績指標均應有明確的“意義”不必徹底而全面不必徹底而全面關鍵業績指標不必衡量一切方面；目標是要側重于重要方面。雖然總經理渴望找到“神奇的衡量指標”，但是關鍵業績指標未必能夠被有效地縮減至3或4個數

29、字有時是臨時的有時是臨時的可以臨時引入一個關鍵業績指標，專門地、特別詳細地監測當前的重點領域。當該領域不再是重點時，這一關鍵業績指標便可被取消資料來源: 麥肯錫分析182.主要經營業績指標及計劃主要經營業績指標及計劃平均客戶的現金成本關鍵業績指標關鍵業績指標年度指標年度指標經營舉措經營舉措日程日程預期效果預期效果一致同意的實現一致同意的實現目標的關鍵障礙目標的關鍵障礙售電業務舉例售電利潤營運對標和關鍵降本舉措X 元2004年1月降低平均客戶現金成本的20發現的關鍵的降本措施X 億降低購電成本2004年1-10月 降低購電成本1000萬與發電廠的談判資料來源: 麥肯錫分析19資料來源: 麥肯錫分

30、析降低平均客降低平均客戶現金成本戶現金成本降低電網規劃降低電網規劃現金成本現金成本重新設計規劃標準重新設計規劃標準: 改變規劃的跨度（年） 放松變壓器負載極限改進規劃原則和流程改進規劃原則和流程 根據“熱區”優先排序電網規劃 放松可靠性標準重新設計規劃流程重新設計規劃流程 對于分屬區域標準化規劃流程和原則，并開展內部比較 整合項目設計職能 逐步培訓規劃人員的多種技能降低運營維護降低運營維護現金成本現金成本降低營銷活動降低營銷活動現金成本現金成本降低支持活動降低支持活動現金成本現金成本關鍵經營舉措關鍵經營舉措分解的關鍵業績指標分解的關鍵業績指標3. 3. 為實現業績目標需采取的關鍵性經營舉措為實

31、現業績目標需采取的關鍵性經營舉措(1/3)(1/3)總體經營目標總體經營目標$/售電量增長量$/標準公里$/用戶$/用戶$/用戶 根據“熱區”安排預防性維修 通過有針對性的預見性維修減少配電的糾正措施 使用一人的維修隊 使用多技能的員工 遠程診斷 減少讀表頻率 重新設計連接的程序 鼓勵直接劃帳付費 客戶服務中心的進一步整合 組織優化資料來源: 麥肯錫分析20預算單位預算單位預算年份預算年份:對于該財年所計劃的經營舉措的總結對于該財年所計劃的經營舉措的總結舉措舉措該模板的目的是對于該年所計劃的經營舉措及其相對應的責任和所需資源的總結舉例詳細行動計劃詳細行動計劃負責單位負責單位負責人負責人目標完成

32、時間目標完成時間所需資源所需資源重新設計規重新設計規劃標準劃標準: 改變規劃的跨度（年） 放松變壓器負載極限規劃規劃張經理王經理7月8月100萬元改進規劃原改進規劃原則和流程則和流程 根據“熱區”優先排序電網規劃 放松可靠性標準規劃/生產規劃/生產/陳經理吳經理6月9月10萬元重新設計規重新設計規劃流程劃流程 對于分屬區域標準化規劃流程和原則，并開展內部比較 整合項目設計職能 逐步培訓規劃人員的多種技能各分屬區生產負責人規劃人事4月6月100萬元6月3. 為實現業績目標需采取的關鍵性經營舉措為實現業績目標需采取的關鍵性經營舉措(2/3)降低運營維降低運營維護現金成本護現金成本 根據“熱區”安排

33、預防性維修 通過有針對性的預見性維修減少配電的糾正措施 使用一人的維修隊 使用多技能的員工 遠程診斷生產生產維護生產/人事調度/生產4月6月8月9月3月100萬元陳經理陳經理吳經理陳經理陳經理吳經理王經理張經理資料來源: 麥肯錫分析21對于計劃經營舉措的詳細報告對于計劃經營舉措的詳細報告該份模板的目的是對于業務單位所計劃的重大經營舉措給予詳盡描述。重大經營舉措包括執行戰略的重大改變，高于的資本性投資，和對于高級管理人員的招聘等優化資本性支出規劃的重大經營舉措優化資本性支出規劃的重大經營舉措背景背景給出該經營舉措的原因給出該經營舉措的原因舉例本公司目前的資本性開支花費巨大，并且在未來三年內還將進

34、一步增加以滿足地區用電量的高速發展。然而目前公司的規劃和評估標準導致資源的非最優配置，體現中、高壓大型項目的排序系統和低壓配電項目的投資標準出現改進需要。對于這兩個領域的改進將大大節省公司的投資支出，優化資源的配置。:目的和期望結果目的和期望結果提供實施該經營舉措的定性的目的和定量的效益測算提供實施該經營舉措的定性的目的和定量的效益測算舉例該經營舉措目的是在保證公司資本性投資滿足社會用電需求的情況下，節省資本性開支以優化公司資源配置，并減輕公司的資本金壓力和還貸付息負擔。該經營舉措的實施預期可以節省資本性支出500萬，節省利息支出90萬。:該經營舉措與實現戰略的關系該經營舉措與實現戰略的關系解

35、釋該經營舉措的實施如何支持所規劃戰略解釋該經營舉措的實施如何支持所規劃戰略舉例資本性支出的大量節省將幫助成為一流的低成本運營商:該經營舉措的組成部分該經營舉措的組成部分提供該舉措所需要的具體行動提供該舉措所需要的具體行動舉例資本性投資的評估標準資本性支出的排序標準配電項目的投資指導手冊:所涉及的部門和單位所涉及的部門和單位列出實施該經營舉措所需要涉及的部門列出實施該經營舉措所需要涉及的部門舉例該舉措需要規劃、財務、生產、調度部門的密切配合:項目經理項目經理指定負責該舉措施實施的負責人指定負責該舉措施實施的負責人舉例規劃部的張經理將全力負責該舉措的順利開展和實施:所需資源所需資源詳盡說明所需要的

36、財務和人力資源詳盡說明所需要的財務和人力資源舉例實施該舉措需要投資20萬元和10人的全職小組工作5個月:時間和歷程碑時間和歷程碑提供舉措完成所預期的時間長度和中期的里程碑提供舉措完成所預期的時間長度和中期的里程碑舉例該舉措將于10月份得到充分的實施。其中配電投資指導標準可能提前于2月份實施:3. 為實現業績目標需采取的關鍵性經營舉措為實現業績目標需采取的關鍵性經營舉措(3/3)預算單位預算單位預算年份預算年份:資料來源: 麥肯錫分析224.制定縮小與公司總體業績目標差距的舉措制定縮小與公司總體業績目標差距的舉措關鍵業績關鍵業績指標指標公司總體公司總體目標目標目標差距目標差距消除差距消除差距的舉

37、措的舉措時間時間責任責任560元30萬5萬400元平均客戶現金成本應收電熱費余額降低運營維護費用建立客戶信用檔案8 月全年營銷部財務部生產部配電業務舉例. . .資料來源: 麥肯錫分析235.對經營計劃對經營計劃/預算的實施進行風險因素分析預算的實施進行風險因素分析風險因素風險因素影響領域影響領域發生的概率發生的概率/可能性可能性消除消除/減低影響減低影響的措施的措施責任責任監管機構對于大客戶直購的定義和允許直購價格配電業務舉例整體利潤100%商談減少大客戶定義范圍和定價降低幅度總經理營銷 部 購電價大幅增長 運營不穩定帶來罰金超過50的增加50借助政府力量與發電企業簽訂風險分擔的供電合同總經

38、理規劃部生產部獨立發電廠在供需緊張形勢下提高售電價資料來源: 麥肯錫分析24按項目的財務預算表按項目的財務預算表6.經營經營/預算計劃主要表格預算計劃主要表格損益表損益表01預算 02預計 2003預算銷售收入- 銷售成本銷售毛利- 經營費用+ 其他利潤/收入- 管理費用- 財務費用稅前利潤- 所得稅 凈利潤 營業額營業額/收入預算表收入預算表01預算 02預計 2003預算經營項目 重要項目營業額、收入預算細表重要項目營業額、收入預算細表管理費用預算表管理費用預算表財務費用預算表財務費用預算表資產狀況預算表資產狀況預算表投資和投資收益預算表投資和投資收益預算表固定資產預算表固定資產預算表資產

39、負債表資產負債表現金流量表現金流量表資金需求預算表資金需求預算表主要表格主要表格輔助表格輔助表格舉例資料來源: 麥肯錫分析25該報告詳細說明了年度預算的內容，應與運營計劃相吻合目標目標章章總結去年盈利性預算，并在上年基礎上提高損益賬小結年度預算報告年度預算報告為總體費用和關鍵投入成本編制預算，并在過去基礎上提高費用明細預算詳細規定固定和流動資產資產負債表預算來源和現金使用現金流為資本回報關鍵動因編制預算，并在過去基礎上提高投資資本回報率樹為業務運營業績編制區別于財務業績的預算，并在過去基礎上提高關鍵業績指標提供對項目的財務分析，應與計劃中提出的行動計劃相吻合資金預算在根據基準比較、過去年份業績

40、和問題及希望的挑戰目標對預算和計劃進行分析時產生的問題關鍵問題小結發現在關鍵財務和運營參數中規劃的增長來源增長來源資料來源: 麥肯錫分析26匯總匯總/質詢質詢/討論討論/修改業務單位計劃修改業務單位計劃匯總初步的總公司財務規匯總初步的總公司財務規劃劃修改業務單位和職能部門修改業務單位和職能部門計劃計劃階段性成果階段性成果總經理總經理/決策層決策層審核匯總的財務規劃理解業務單位計劃中的假設質詢業務單位的計劃質詢職能部門預算提供改進方向匯總業務單位和職能部門的計劃 發現問題和差距向業務單位和職能部門提供初步調整建議參加并安排質詢會為公司高級管理層提供分析和支持參加并安排質詢會為公司高級管理層提供分

41、析和支持規劃部規劃部財務部財務部 業務單位負責業務單位負責人人提出業務單位的計劃，解釋假設和差距對公司高級管理層的質詢作出反應 考慮財務部的初步調整建議，研究是否修改計劃根據各自對服務的需求對職能部門的計劃提出修改意見質詢職能部門計劃審核并批準經修改的財務預算指導業務單位各部門修改工作計劃業務單位規業務單位規劃和預算人劃和預算人員員參加質詢會為業務單位領導提供分析和支持考慮財務部的初步調整建議在業務單位領導同意的情況下調整計劃 參加質詢會為業務單位領導提供分析和支持改進業務單位財務預算向財務部提交經業務單位負責人批準的計劃職能部門負職能部門負責人責人提出各自的計劃對質詢做出反應修改職能部門的計

42、劃向財務部提交經負責人批準的計劃匯總的初步的總公司財務預算業務單位財務預算質詢會程對計劃的修改意見職能部門計劃質詢會議程對計劃的修改意見經改進的業務單位/職能部門計劃質詢會 業務單位財務規劃質詢會業務單位財務規劃質詢會職能部門計劃質詢會職能部門計劃質詢會財務部財務部 財務部財務部 接受財務部的初步調整建議必要時修改總公司的計劃財務部財務部資料來源: 麥肯錫分析27年度預算質詢會年度預算質詢會會議規則會議規則會議規則：會議規則：各專業公司的呈報材料圖表一律按要求格式并不超過10頁質詢及對質詢的應答要求以事實及數據為基礎質詢對事，不對人與會人員對各專業公司計劃及預算有質詢權，總裁對修正要求有終決權

43、需提前準備的材料：需提前準備的材料：材料財務總監下達會議議程及規則，材料要求財務總監下達公司總體財務目標期望值各專業公司經營/預算計劃(經營/預算計劃內容、經營/預算計劃程序)提前量3周45周1周會后后續活動：會后后續活動：財務總監總結、分發會議關于各專業公司計劃修改的要求及時間表總部財務計劃部門跟蹤計劃的修改，重新匯總，直至與公司要求達成一致資料來源: 麥肯錫分析28年度預算質詢會年度預算質詢會會議議程及目的會議議程及目的參加人員：參加人員：總裁，財務總監，公司戰略發展、規劃部門及人力資源部門負責人，副總裁，及業務單位總經理(只在質詢本業務單位計劃和預算時列席)時間：時間：十月底，一天半會議

44、目的：會議目的：對各業務單位的年度經營計劃及財務預算進行質詢，提出修改意見，以確保各業務單位的經營目標有相當的高度且實際可行，并盡量保證公司總體經營目標/財務目標實現總裁介紹公司總體財務目標期望財務總監介紹公司總體財務目標向各業務單位的初步分解財務總監宣布會議規則各專業公司/業務單位呈報專業公司/業務單位的經營/預算計劃，接受與會人員質詢，明確修改方向財務總監總結發言，明確各專業公司計劃修改完成時間表總裁宣布閉會0.5會議議程：會議議程：議題時間(小時)12X510.513小時小時資料來源: 麥肯錫分析29批準各業務單位計劃批準各業務單位計劃匯總總公司計劃匯總總公司計劃批準業務單位和職能部批準

45、業務單位和職能部門計劃和關鍵業績指標門計劃和關鍵業績指標上級公司批準總公司的上級公司批準總公司的計劃計劃業務單位和職能部門制業務單位和職能部門制定內部關鍵業績指標定內部關鍵業績指標階段性成果階段性成果公司集團公司集團必要時進一步進行質詢和修改批準業務單位和職能部門的計劃和關鍵業績指標同業務單位和職能部門負責人簽定個人業績合同批準總公司計劃規劃部規劃部財務部財務部匯總修改后的業務單位計劃，確保總公司的財務指標得到支持匯總總公司計劃并制定月和季度計劃將計劃提交給經理辦公會，請求批準職能部門職能部門負責人負責人對進一步質詢作出反應必要時修改計劃最終的業務單位/職能部門計劃和關鍵業績指標 業務單位負責

46、業務單位負責人人 對公司高級管理層的進一步質詢作出反應批準個人的或者部門的關鍵業績指標支持業務單位負責人回復總公司的質詢必要時修改計劃將年度計劃拆分為月和季度計劃在業務單位負責人的領導下制定個人的或者部門的關鍵業績指標最終的總公司計劃匯總的總公司計劃總經理總經理/決策層決策層 簽定個人業簽定個人業績合同績合同簽定個人業績合同必要時進一步修改業務單位計劃個人的和部門的關鍵業績指標考核流程將計劃定稿，以作為考核業務單位和職能部門的依據簽定個人業績合同業務單位規業務單位規劃和預算劃和預算資料來源: 麥肯錫分析30 會受個人業績影響的業務業績的衡量標準 組織認為其員工應該被衡量的任何其他業務業績指標（

47、如：息稅前收益、市場份額、銷售額等） 當每個員工的業績公布出來后，總數應該相當于組織的總體業績目標 對實現業務成果至關重要，但沒有在“關鍵業績動因欄目”中涉及，且往往屬于員工日常責任以外的項目（如：新品推出、新公司收購）；每位員工自我申報，由其經理審批目標區域目標區域后果后果 關鍵業績動因加權（加權（%） 業務成果 其他因素 特殊項目 能力 個人發展 合作 說明薪酬將如何受業績影響 非常重要，因為它十分明確地指出了實現個人目標必須做的事情關鍵業績動因關鍵業績動因業務成果業務成果特殊項目特殊項目能力能力個人發展個人發展合作合作 可能需要加入到擁有能力模式，并且對維持這一模式十分重視的企業的業績許

48、諾中。但理論上，關鍵業績動因應該替代能力 對組織業績影響最大的少數技能 未來年份員工打算發展的一兩項主要方法的明確聲明。每位員工須訂立自我發展目標，由其經理審批 能允許員工對業績產生最大影響的一兩個合作目標；這個區域是可選項，也可以并入“特殊項目”一欄每位員工須訂立自我目標，由其經理審批業績合同不但包括業務經營應該達到的定量成果，業績合同不但包括業務經營應該達到的定量成果，還包括個人應該達到的定性指標還包括個人應該達到的定性指標資料來源: 麥肯錫分析31月度月度/季度季度/年度經營業績考核及半年修訂計劃年度經營業績考核及半年修訂計劃月度跟蹤業務單位月度跟蹤業務單位經營情況經營情況公司集團公司集

49、團評估公司高級管理層的業績必要時審核/批準調整后的總公司計劃公司高級管理層公司高級管理層追蹤計劃實施情況在出現業績差距時要求采取補救措施評估業務單位/職能部門業績決定年度財務預算是否需要調整批準業務單位修改后的計劃人力資源部人力資源部業務單位業務單位/職能部職能部門負責人門負責人 匯報業績確定有待改進的領域，制定行動計劃評估部門業績在得到公司高級管理層批準時修改業務單位計劃對業務單位負責人提供財務報告和分析，準備考核會階段性成果階段性成果季度業務單位業績報告業務單位改進計劃季度總公司業績報告業務單位業績分析報告總公司業績分析報告在必要時修改業務單位和總公司計劃規劃部規劃部財務部財務部提供財務季

50、度報告和分析，供考核會參考提供業務單位/職能部門業績分析資料調整總公司計劃匯總調整后的業務單位計劃，保證總公司的新目標得到足夠支持提供業務單位部門業績分析報告在必要時調整業務單位計劃季度召開業務單位季度召開業務單位經營考核會經營考核會半年考慮是否修訂半年考慮是否修訂計劃計劃年終業績考核會年終業績考核會以業績評估為依據以業績評估為依據進行激勵進行激勵追蹤計劃實施情況在出現業績差距時要求采取補救措施提供財務月報告和分析在出現業績差距時采取補救措施為業務單位負責人提供財務報告和分析月度業務單位財務報告業務單位改進計劃月度總公司業績報告批準公司高級管理層的獎金決定業務單位/職能部門負責人的獎金計算，分

51、配獎金向人力資源部提出獎金建議業務單位部門獎勵方案業務單位負責人獎勵方案職能部門獎勵方案為人力資源部提供財務數據業務單位規業務單位規劃和財務部劃和財務部資料來源: 麥肯錫分析321. 月度業績報表2. 季度經營業績達成分析3. 季度經營業績匯報詳細的經營情況分析草擬的改進舉措制定下一季的經營計劃初稿附錄：上一季的經營計劃與季度經營業績匯報4. 行業的背景與近期市場或競爭的變化(主要適用于對一級公司的審核)經營業績審核會前需要準備四份材料經營業績審核會前需要準備四份材料需提交的材料需提交的材料財務部財務部各業務部門戰略規劃部負責部門負責部門每月初一、四、七、十月初，會議前一周一、四、七、十月初，

52、會議前三 天一、四、七、十月初，會議前三 天需要的時間提前量需要的時間提前量資料來源: 麥肯錫分析33月度業績報告內容（按業務分）月度業績報告內容（按業務分）內容內容大類大類上月實際與預算比較當年實際與預算比較A2 差異分析每季度進行的年底預測與預算比較實際和剩余預算 “估計”與預算比較 A3 預測財務關鍵業績指標和比率（如： ROA/ROE、利潤率）A4 財務統計上月實際與預算比較B2 差異分析A 財務報表分析財務報表分析損益表資產負債表現金流量表A1 財務報表運營統計概要以及各業務單位的關鍵業績指標與公司內部所屬同類企業相比較運營統計數據和 關鍵業績指標B1 運營統計B 運營業績分析運營業

53、績分析風險概要C1 風險頭寸C 風險分析風險分析報表風險的影響C2 風險分析資料來源: 麥肯錫分析34業務單位經營業績的差異報告舉例業務單位經營業績的差異報告舉例滿意達標不滿意y y(x)(x)業務：業務：運營單元：運營單元：地區：地區：小組：小組：業務線：業務線：同類小組：同類小組：運營單元：運營單元：同類小組：同類小組：單位單位基準基準實際實際預算預算差異差異 一年前一年前實際實際預算預算差異差異 一年前一年前 實際實際預測預測差異差異一年前一年前運營業績運營業績技術損失%非技術損失%SAIDI小時SAIFI#平均費率美元/MWh每位客戶現金成本美元/客戶每測線公里現金成本美元/公里英里百

54、分比A/R60 天%息稅攤銷折舊前收益/MWh美元/MWh定標指標定標指標電力銷量MWh客戶#測線公里測線公里某業務單位業績報告某業務單位業績報告 - - - - 輸配電關鍵業績指標本月本月今年迄今為止今年迄今為止年終預測年終預測資料來源: 麥肯錫分析35經營業績審核會應當在組織的各個層級開展，致經營業績審核會應當在組織的各個層級開展，致力于解決問題并共同制訂行動計劃力于解決問題并共同制訂行動計劃注：業績審核會應該自下而上，從分組到業務單位來尋找未達成業績目標的問題根源，并抓住來自基層的機遇目的目的進行業績審核并制訂行動計劃與會者與會者總經理, 業務單位負責人, 規劃、預算及業績考核人員時間時

55、間季度一次形式形式每一位業務單位負責人介紹該單位的業績達成情況，并對于其中較差情況開展分析總經理和其他高級管理人員提出問題，進行質詢制訂解決問題的方案和行動計劃對于行動計劃達成共識輸入輸入業績執行報告根源分析和初步的解決備選方案輸出輸出具有多個解決方案備選方案的行動計劃會議議程會議議程業務單位負責人介紹業績執行情況總經理和高級管理人員開展質詢總結解決方案和行動計劃資料來源: 麥肯錫分析36組織業績考核結果應當與個人表現掛鉤，并體現組織業績考核結果應當與個人表現掛鉤，并體現在人力資源管理中的獎懲機制在人力資源管理中的獎懲機制來自PPM的業績評級應如何反映在人力資源業績評估中？ABC 公司是否應將

56、關鍵業績指標 細分到單人層次?(如：小組成員)ABC 公司能否使用目前技能標準？ABC公司是否應當改變技能評估流程？ABC公司是否應當根據職務和業務區分權重？應解決的應解決的關鍵問題關鍵問題確定清楚的反饋確定清楚的反饋流程流程確定個人業績等級確定個人業績等級確定個人技能確定個人技能確定業績和技能確定業績和技能的權重的權重確定個人評估等級確定個人評估等級來自業績管理來自業績管理的最終評估等級的最終評估等級ABC公司如何才能將個人評估等級與新宣布的公司體系掛鉤？哪些標準應被包括在反饋格式中？組織業績組織KPI個人個人KPI技技能能業績業績BCDABCSAB秘密個人評估基本工資獎金反饋反饋業績技能個

57、人業績確定明確的人力資源方向確定明確的人力資源方向決定薪酬水平決定薪酬水平舉例未來發展建議資料來源: 麥肯錫分析37總經理 辦公室內部財務審計董事會董事會總經理總經理 資金管理和金庫 會計和工資 采購控制 稅務 內部溝通 公關 企業形象 人員和組織發展 招聘 行業關系 健康與安全6 - 86 - 83 - 43 - 4 戰略規劃 監管管理 新業務開發目標定員* 運營規劃 預算 業績管理公司總部人員總計公司總部人員總計 74 10874 108，公司員，公司員工總數工總數1 1萬萬2 2萬萬某歐洲電力企業的計劃、預算和業績考核職能某歐洲電力企業的計劃、預算和業績考核職能集中在一個部門集中在一個部

58、門 律師戰略、監管和戰略、監管和新業務開發新業務開發(SRNBD)規劃和業績管規劃和業績管理理( (PPM)財務、會計財務、會計和采購和采購( (FAP)人力資源管理人力資源管理(HRM&O)公共關系公共關系法律法律10 - 1510 - 1515 - 2515 - 2510 - 1510 - 1515 - 2015 - 2010-1510-155 - 65 - 6 行動協助外部財務審計資料來源: 麥肯錫分析38規劃和業績管理部門是三大關鍵職能的組織者規劃和業績管理部門是三大關鍵職能的組織者使命使命運營規劃預算編制業績承包和考核促進和整合業務單元、職能部門和主要工程項目的年度規劃和預算編制確立

59、財務和運營業績標準，監督業績，在業績較差等異常情況下進行干預與總經理和業務單元/職能部門負責人協調業績承包流程關鍵職能和責任關鍵職能和責任資料來源: 麥肯錫分析39 制定年度經營計劃啟動并協助起草職能部門/項目/業務單元計劃， 包括根據戰略規劃第一年的目標，選擇/評估關鍵業績指標修訂職能部門/項目/業務單元計劃，設定關鍵業績指標討論并質詢職能部門/項目/業務單元計劃，確保計劃嚴密，并符合公司標準自下而上地匯總職能部門/項目/業務單元經營計劃， 并入公司經營計劃促使總經理和董事會批準經營計劃定稿運營規劃預算編制業績合同及考核責任責任主要工作主要工作 制定年度預算自下而上地啟動職能部門/項目/業務

60、單元預算討論并質詢職能部門/項目/業務單元預算，確保預算嚴密并符合公司標準自下而上地匯總職能部門/項目/業務單元預算， 并入公司總體預算年度預算獲得批準 根據年底數據，調整預算， 并公布預算書 提交更新后的半年期預算，促使半年期預算獲得通過 起草業績合同確認經營規劃中的目標，準備合同草案并與業務單元和總部小組討論推動總經理和業務單元/總部小組簽定合同 監督并考核業績收集職能部門/項目/業務單元小組報告分析報告，準備總結匯報協助執行委員會業績評估季會的召開如業務單元未達標，立即采取行動 （如有要求）向戰略規劃和監管管理部門提供業務單元業績數據以便于監管匯報負責協調計劃、預算和業績考核的密切連接負