1、管理學組織工作課件第五章第五章 組織工作組織工作管理學組織工作課件1、企業(yè)結構是怎樣的？2、各部門之間是怎樣相互聯(lián)系的？3、構成一個組織的主要元素的人是怎樣行使自己的職能的？企業(yè)組織工作要解決的問題：企業(yè)組織工作影響到：企業(yè)組織工作影響到：1、溝通的效果；、溝通的效果；2、生產(chǎn)的效率；、生產(chǎn)的效率；3、員工的幸福感；、員工的幸福感；4、顧客的滿意度；、顧客的滿意度；5、利潤的多少。、利潤的多少。管理學組織工作課件組織結構的類別取決于：組織的規(guī)模；復雜性；形式化；工作的內(nèi)容和性質(zhì)；集權程度；組織的發(fā)展階段；組織的技術水平。管理學組織工作課件組織設計的依據(jù)：戰(zhàn)略環(huán)境技術規(guī)模管理學組織工作課件 當人

2、們在組織內(nèi)部成為集體當人們在組織內(nèi)部成為集體一員的時候，他們的行為就迥一員的時候，他們的行為就迥異于個人行為。異于個人行為。影響組織中人的行為的因素：影響組織中人的行為的因素： 態(tài)度（認識、情感、行動意向）態(tài)度（認識、情感、行動意向） 個性（獨立、權威、高度自尊、謹慎、不擇手段、冒險等）個性（獨立、權威、高度自尊、謹慎、不擇手段、冒險等） 理解（個性、選擇性、成見、對目標的注意、背景）理解（個性、選擇性、成見、對目標的注意、背景） 知識（自己和他人的經(jīng)驗）知識（自己和他人的經(jīng)驗） 管理學組織工作課件組織工作組織工作一、組織工作概述一、組織工作概述二、組織結構的設計二、組織結構的設計三、組織結構

3、的有效運行三、組織結構的有效運行管理學組織工作課件一、組織工作概述一、組織工作概述1 1、組織理論、組織理論是管理科學的一個重要組成部分，是管理科學的一個重要組成部分， 研究如何合理、有效的進行分工。研究如何合理、有效的進行分工。2 2、組織：、組織：一般意義是指人們進行合作活動以一般意義是指人們進行合作活動以達到個人和共同目標的的群體。達到個人和共同目標的的群體。管理學上的意義是指按一定目的和管理學上的意義是指按一定目的和程序組成的一種權責角色結構。程序組成的一種權責角色結構。管理學組織工作課件理解：理解：（1 1）組織必須有目標，目標是組織存在的前提。）組織必須有目標，目標是組織存在的前提

4、。（2 2）組織使分工與合作結合起來。）組織使分工與合作結合起來。（3 3）組織要有不同層次的權利與責任制度。）組織要有不同層次的權利與責任制度。（4 4）任何組織都有一定的結構）任何組織都有一定的結構組織結構。組織結構。 包括：職能結構、層次結構、部門結構、職權結構。包括：職能結構、層次結構、部門結構、職權結構。管理學組織工作課件3 3、組織工作、組織工作是管理的一項職能，指在組織目標是管理的一項職能，指在組織目標確定后，將實現(xiàn)目標的各項活動加以分類組合，劃確定后，將實現(xiàn)目標的各項活動加以分類組合，劃分不同管理層次和部門，并明確各部門、各類人員分不同管理層次和部門，并明確各部門、各類人員的權

5、責及相互配合關系。的權責及相互配合關系。設計和建立設計和建立一套組織機一套組織機構和職位系構和職位系統(tǒng)統(tǒng)明確職權明確職權關系關系使組織結使組織結構有效運構有效運轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)適時調(diào)適時調(diào)整組織整組織結構結構管理學組織工作課件理解：理解：（1 1）組織工作是一個過程；）組織工作是一個過程；（2 2）組織工作結束的標志是）組織工作結束的標志是繪制出組織系繪制出組織系 統(tǒng)圖，形成職務說統(tǒng)圖，形成職務說 明書；明書；（3 3）組織工作是動態(tài)的；）組織工作是動態(tài)的；（4 4）組織工作應有計劃的促進有積極意義的非正）組織工作應有計劃的促進有積極意義的非正 式組織的形成和發(fā)展。式組織的形成和發(fā)展。管理學組織工作課件組

6、織結構系統(tǒng)圖組織結構系統(tǒng)圖總經(jīng)理總經(jīng)理人事人事公關公關采購采購財務財務A A產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理B B產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理生產(chǎn)生產(chǎn)銷售銷售銷售銷售生產(chǎn)生產(chǎn)會計會計會計會計總經(jīng)理總經(jīng)理管理學組織工作課件二、組織設計二、組織設計（一）組織結構要素：（一）組織結構要素：1 1、管理寬（幅）度與管理層次、管理寬（幅）度與管理層次管理寬度管理寬度一名主管直接領導的下屬人員的數(shù)目。一名主管直接領導的下屬人員的數(shù)目。受下列因素的影響：受下列因素的影響： （1 1）管理人員的素質(zhì)：素質(zhì)高、工作能力強，）管理人員的素質(zhì)：素質(zhì)高、工作能力強， 管理寬度大。反之則小。管理寬度大。反之則小。 （2 2）工作內(nèi)容和性質(zhì)：管理工

7、作復雜、計劃不）工作內(nèi)容和性質(zhì)：管理工作復雜、計劃不 明確、下屬工作不同、非管理事務多，管明確、下屬工作不同、非管理事務多，管 理寬度小，反之則大。理寬度小，反之則大。管理學組織工作課件（3 3）工作條件：信息手段先進、下屬工作地點集中、助手）工作條件：信息手段先進、下屬工作地點集中、助手 得力，管理寬度可以較大，反之則小。得力，管理寬度可以較大，反之則小。（4 4）組織環(huán)境：環(huán)境不穩(wěn)定，主管要化費許多精力處理組）組織環(huán)境：環(huán)境不穩(wěn)定，主管要化費許多精力處理組 織中的新問題，管理寬度應小。織中的新問題，管理寬度應小。管理層次管理層次是指從企業(yè)的最高一級管理組織到最低一級是指從企業(yè)的最高一級管理

8、組織到最低一級管理組織的各個組織等級，每一個組織等級即為一個管理管理組織的各個組織等級，每一個組織等級即為一個管理層次。層次。管理層次受組織規(guī)模和管理寬度的影響：管理層次受組織規(guī)模和管理寬度的影響： 管理寬度一定，管理層次與組織規(guī)模成正比；管理寬度一定，管理層次與組織規(guī)模成正比； 組織規(guī)模一定，管理層次與管理幅度成反比。組織規(guī)模一定，管理層次與管理幅度成反比。管理學組織工作課件2 2、組織部門的劃分、組織部門的劃分 部門部門主管人員為完成規(guī)定的任務有權管轄主管人員為完成規(guī)定的任務有權管轄 的一個特定區(qū)域。的一個特定區(qū)域。劃分方法：劃分方法：（1 1）按人數(shù)劃分）按人數(shù)劃分最簡單的一種方法，常用

9、于軍隊；最簡單的一種方法，常用于軍隊；（2 2）按時間劃分）按時間劃分多見于基層組織，如早、中、晚多見于基層組織，如早、中、晚 三班制的企業(yè)；三班制的企業(yè)；（3 3）按職能劃分）按職能劃分根據(jù)專業(yè)化原則，將相似的工作根據(jù)專業(yè)化原則，將相似的工作 劃歸一個部門。如生產(chǎn)、銷售等劃歸一個部門。如生產(chǎn)、銷售等 部門。這是一種普遍的、傳統(tǒng)的部門。這是一種普遍的、傳統(tǒng)的 組織形式。組織形式。 管理學組織工作課件（4 4）按產(chǎn)品或服務對象劃分）按產(chǎn)品或服務對象劃分適合于規(guī)模較大、從事多品種生適合于規(guī)模較大、從事多品種生 產(chǎn)、多樣化經(jīng)營的組織。產(chǎn)、多樣化經(jīng)營的組織。 （5 5）按地區(qū)劃分）按地區(qū)劃分這也是一種

10、較普遍采用的形式。適合于組織這也是一種較普遍采用的形式。適合于組織 地理位置分散的企業(yè)。如：跨國公司。地理位置分散的企業(yè)。如：跨國公司。（6 6）按設備儀器劃分）按設備儀器劃分常用于醫(yī)院，如放射科、理療科、心電常用于醫(yī)院，如放射科、理療科、心電 圖室等。圖室等。（7 7）矩陣組織和項目小組）矩陣組織和項目小組一種新型的形式。適合于工作內(nèi)容一種新型的形式。適合于工作內(nèi)容 變動頻繁，所需技術眾多的組織。變動頻繁，所需技術眾多的組織。 管理學組織工作課件部門劃分的原則：部門劃分的原則： （1 1）力求維持最少的部門，以便于組織結構精簡；）力求維持最少的部門，以便于組織結構精簡； （2 2）部門的劃分

11、要有利于組織目標的實現(xiàn)；）部門的劃分要有利于組織目標的實現(xiàn)； （3 3）各部門工作量盡量均衡；）各部門工作量盡量均衡； （4 4）部門的設立應有彈性，要隨著業(yè)務的增減而變化。）部門的設立應有彈性，要隨著業(yè)務的增減而變化。值得注意的問題：值得注意的問題： 部門劃分越多，各部門之部門劃分越多，各部門之 間的溝通、間的溝通、 協(xié)調(diào)工作量越大。協(xié)調(diào)工作量越大。管理學組織工作課件職權與職責職權與職責順利完成任務所必須的條件。順利完成任務所必須的條件。 職權職權職務范圍內(nèi)的管理權限，是主管人員行使職責職務范圍內(nèi)的管理權限，是主管人員行使職責 的一種工具。的一種工具。職權分為職權分為直線職權直線職權發(fā)布命令

12、、指揮下屬、發(fā)布命令、指揮下屬、執(zhí)行決策等的權力。執(zhí)行決策等的權力。參謀職權參謀職權是一種輔助性的權力，是一種輔助性的權力，主要提供咨詢、建議。主要提供咨詢、建議。職能職權職能職權由主管人員授予下屬的由主管人員授予下屬的 部分業(yè)務權力。部分業(yè)務權力。 職責職責擔任某職務時應履行的義務。擔任某職務時應履行的義務。3、權力的分配、權力的分配管理學組織工作課件集權與分權集權與分權指組織決策權在低層集中與分散程度。指組織決策權在低層集中與分散程度。權力權力管理者影響別人的能力。管理者影響別人的能力。集權集權指決策權集中在組織的較高管理層。指決策權集中在組織的較高管理層。分權分權指決策權分散到整個組織中

13、，特別是在組織指決策權分散到整個組織中，特別是在組織 較低的管理層上分散。較低的管理層上分散。管理學組織工作課件影響集權和分權的因素：影響集權和分權的因素：（1 1）產(chǎn)品結構與生產(chǎn)技術特點。）產(chǎn)品結構與生產(chǎn)技術特點。 跨行業(yè)、多樣化經(jīng)營、產(chǎn)品生產(chǎn)技術差別大、市場和銷售跨行業(yè)、多樣化經(jīng)營、產(chǎn)品生產(chǎn)技術差別大、市場和銷售渠道不同的企業(yè)，適合分權，反之適合集權。渠道不同的企業(yè)，適合分權，反之適合集權。（2 2）企業(yè)規(guī)模與組織形式。）企業(yè)規(guī)模與組織形式。 企業(yè)規(guī)模大，經(jīng)營地區(qū)分散，組織結構復雜，統(tǒng)一的經(jīng)企業(yè)規(guī)模大，經(jīng)營地區(qū)分散，組織結構復雜，統(tǒng)一的經(jīng)營管理困難，需要分權；反之集權。營管理困難，需要分權

14、；反之集權。（3 3）決策的重要程度。）決策的重要程度。 重要決策（費用高、影響大的決策）宜集權；決策重要重要決策（費用高、影響大的決策）宜集權；決策重要程度降低，分權程度應提高。程度降低，分權程度應提高。管理學組織工作課件（4 4）環(huán)境。環(huán)境變化大，應加大分權程度；外界環(huán)境簡單）環(huán)境。環(huán)境變化大，應加大分權程度；外界環(huán)境簡單 穩(wěn)定，可提高集權程度。穩(wěn)定，可提高集權程度。（5 5）人員素質(zhì)。主管素質(zhì)高，決策控制能力強，集權程度高；）人員素質(zhì)。主管素質(zhì)高，決策控制能力強，集權程度高； 下屬素質(zhì)高，決策應變能力強，應提高分權程度。下屬素質(zhì)高，決策應變能力強，應提高分權程度。（6 6）企業(yè)業(yè)務情況。

15、業(yè)務不確定性高、）企業(yè)業(yè)務情況。業(yè)務不確定性高、 變化大、時效性強，要靈活性與變化大、時效性強，要靈活性與 創(chuàng)新精神，應加大分權程度；業(yè)創(chuàng)新精神，應加大分權程度；業(yè) 務變化小、較有規(guī)則，程序化、務變化小、較有規(guī)則，程序化、 制度化，宜集權。制度化，宜集權。管理學組織工作課件 過分集權的弊端；過分集權的弊端； （1 1）降低決策的質(zhì)量；）降低決策的質(zhì)量； （2 2）降低組織的適應能力；）降低組織的適應能力； （3 3）降低組織成員的工作熱情。）降低組織成員的工作熱情。 組織分權的途徑：組織分權的途徑：（1 1）組織設計時進行權利分配）組織設計時進行權利分配制度分權，是組織規(guī)定的制度分權，是組織規(guī)

16、定的 的職位權力，一旦變化，整個組織結構需要重新設計調(diào)整；的職位權力，一旦變化，整個組織結構需要重新設計調(diào)整；（2 2）組織運行中主管人員的授權）組織運行中主管人員的授權主管將部分處理問題的主管將部分處理問題的 權力委托給下屬，并進行有效控制。這是一種領導的藝術，權力委托給下屬，并進行有效控制。這是一種領導的藝術， 可根據(jù)情況隨時收回可根據(jù)情況隨時收回管理學組織工作課件官僚組織的特征：精細而刻板的職責劃分；森嚴的等級制度；按技術要求配備人員；嚴格的規(guī)章制度和工作程序；各部門之間和人與人之間是公事公辦的關系；數(shù)目龐大的辦事人員，高高在上的決策層；繁瑣拖拉的文牘工作，大量的行政開資。管理學組織工作

17、課件 組織類型比較項目官僚化組織 精簡化組織權力結構集權分權規(guī)章制度多少職責劃分精細粗放控制范圍窄寬人際關系公事公辦親密和諧官僚化組織和精簡化組織比較表官僚化組織和精簡化組織比較表管理學組織工作課件5 5、正式組織與非正式組織、正式組織與非正式組織正式組織正式組織為實現(xiàn)組織目標而規(guī)劃設計的組織機構。具有為實現(xiàn)組織目標而規(guī)劃設計的組織機構。具有 下列一些特征：下列一些特征： （1 1）具有明確的目標；）具有明確的目標； （2 2）經(jīng)過設計而形成，給職員分配角色、任務）經(jīng)過設計而形成，給職員分配角色、任務 及規(guī)定他們之間的相互關系；及規(guī)定他們之間的相互關系； （3 3）具有層級式的等級特點，下級必

18、須服從上級；）具有層級式的等級特點，下級必須服從上級； （4 4）制訂各種規(guī)章制度約束個人行為，具有強制性；）制訂各種規(guī)章制度約束個人行為，具有強制性； （5 5）組織活動以成本和效率為標準，盡量使人、）組織活動以成本和效率為標準，盡量使人、 財、物達到最佳配合，以實現(xiàn)組織目標。財、物達到最佳配合，以實現(xiàn)組織目標。管理學組織工作課件非正式組織非正式組織伴隨著正式組織的的運轉(zhuǎn)，在人們彼此交往和聯(lián)伴隨著正式組織的的運轉(zhuǎn)，在人們彼此交往和聯(lián)系中自發(fā)形成的的群體。系中自發(fā)形成的的群體。產(chǎn)生原因產(chǎn)生原因：（：（1 1）暫時利益的一致；（）暫時利益的一致；（2 2）興趣愛好的一致；（）興趣愛好的一致；（3

19、 3） 親屬關系（家庭）；（親屬關系（家庭）；（4 4）經(jīng)歷背景的相似；（）經(jīng)歷背景的相似；（5 5）地）地 理位置的接近。理位置的接近。主要特征主要特征：（：（1 1）是自發(fā)的、無形的組織形式；）是自發(fā)的、無形的組織形式； （2 2）具有不成文的、約定俗成的行為準則；）具有不成文的、約定俗成的行為準則； （3 3）具有自然形成的領袖人物，其影響力、）具有自然形成的領袖人物，其影響力、 地位超過正式領導人；地位超過正式領導人； （4 4）組織結構較松散，人員不固定，但凝聚）組織結構較松散，人員不固定，但凝聚 力較強。力較強。管理學組織工作課件非正式組織的利與弊：非正式組織的利與弊：利利1 1、

20、積極支持正式組織的目標；、積極支持正式組織的目標；2 2、使個人有表達思想的機會；、使個人有表達思想的機會； 3 3、提高士氣，降低職工流動率；、提高士氣，降低職工流動率； 4 4、改善信息交流工作；、改善信息交流工作； 5 5、滿足個人的不同需要；、滿足個人的不同需要； 6 6、提高成員的自信心減少緊張；、提高成員的自信心減少緊張； 7 7、增加人與人之間的溫暖，提高、增加人與人之間的溫暖，提高 協(xié)作程度；協(xié)作程度； 8 8、減少個人對工作和環(huán)境的厭惡。、減少個人對工作和環(huán)境的厭惡。弊弊1 1、抵制正式組織的、抵制正式組織的 政策和目標；政策和目標；2 2、限制職工個人自、限制職工個人自 由

21、，強迫一致；由，強迫一致；3 3、反對革新與變革；、反對革新與變革；4 4、限制產(chǎn)量。、限制產(chǎn)量。管理學組織工作課件管理者如何對待非正式組織：管理者如何對待非正式組織：（1 1）承認非正式組織的存在；）承認非正式組織的存在；（2 2）通過組織文化來影響和改變非正式組織的風氣和行為；）通過組織文化來影響和改變非正式組織的風氣和行為；（3 3）善于發(fā)現(xiàn)非正式組織，掌握其形成的原因、目標、需求；）善于發(fā)現(xiàn)非正式組織，掌握其形成的原因、目標、需求；（4 4）扶持和鼓勵對正式組織發(fā)展有利的非正式組織；）扶持和鼓勵對正式組織發(fā)展有利的非正式組織；（5 5）引導和改造對正式組織發(fā)展不利的非正式組織；）引導和

22、改造對正式組織發(fā)展不利的非正式組織；（6 6）要注意團結非正式組織的領導人，取得其合作與支持，通）要注意團結非正式組織的領導人，取得其合作與支持，通 過他去影響其他成員的行為。過他去影響其他成員的行為。管理學組織工作課件（二）組織設計的任務（二）組織設計的任務1 1、確定組織設計的基本方針和原則；、確定組織設計的基本方針和原則；2 2、職務的分析與設計；、職務的分析與設計；3 3、劃分部門；、劃分部門；4 4、形成組織結構、形成組織結構經(jīng)過調(diào)整、平衡繪制組織結構圖，編制經(jīng)過調(diào)整、平衡繪制組織結構圖，編制 職務說明書職務說明書。管理學組織工作課件（三）組織設計的依據(jù)（三）組織設計的依據(jù)（1 1）

23、戰(zhàn)略；）戰(zhàn)略；（2 2）環(huán)境；）環(huán)境；（3 3）技術；）技術；（4 4）規(guī)模與組織發(fā)展階段：創(chuàng)業(yè)階段、職能發(fā)展階段、分權）規(guī)模與組織發(fā)展階段：創(chuàng)業(yè)階段、職能發(fā)展階段、分權 階段、參謀激增階段、再集權階段。階段、參謀激增階段、再集權階段。管理學組織工作課件（四）組織設計的原則（四）組織設計的原則1 1、目標至上原則；、目標至上原則；2 2、因事設職與因人設職相結合的原則；、因事設職與因人設職相結合的原則；3 3、權責對等的原則；、權責對等的原則；4 4、統(tǒng)一指揮原則；、統(tǒng)一指揮原則；5 5、精干高效原則；、精干高效原則；6 6、集權與分權相結合的原則；、集權與分權相結合的原則；7 7、穩(wěn)定性與適

24、應性相結合的原則。、穩(wěn)定性與適應性相結合的原則。管理學組織工作課件（五）組織結構的基本類型（五）組織結構的基本類型廠長廠長車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長班組長班組長工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人（直線結構）（直線結構）管理學組織工作課件組織中只有一套縱向的行政指揮系統(tǒng)組織中只有一套縱向的行政指揮系統(tǒng)優(yōu)點優(yōu)點：結構簡單，權責明確、領導從屬關系簡單，命令與指揮統(tǒng)一，上呈下達準確，解決問題迅速，業(yè)務人員比重大、管理成本低。缺點：缺點：沒有專業(yè)管理分工，對領導的能力要求高，領導容易陷入實務之中，不能集中精力解決企業(yè)的重

25、大問題。適應對象適應對象：小型企業(yè)、個體工商戶直線制組織結構直線制組織結構管理學組織工作課件廠長廠長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任職能組職能組職能組職能組班組長班組長班組長班組長班組長班組長（職能結構）（職能結構）管理學組織工作課件職職 能能 制制 概念概念：職能制是一種以職能分工為基礎的分級管理職能制是一種以職能分工為基礎的分級管理結構，即將管理按專業(yè)進行劃分，由職能管理機結構，即將管理按專業(yè)進行劃分，由職能管理機構分別領導業(yè)務機構。構分別領導業(yè)務機構。優(yōu)點：優(yōu)點：促進管理專業(yè)化分工，解決了管理人員的品促進管理專業(yè)化分工，解決了管理人員的品質(zhì)

26、技能與管理任務不相適應的矛盾，使決策者從質(zhì)技能與管理任務不相適應的矛盾，使決策者從日常繁瑣的業(yè)務中解脫出來，集中精力思考重大日常繁瑣的業(yè)務中解脫出來，集中精力思考重大問題，提高管理成效。問題，提高管理成效。缺點：缺點：多頭領導，破壞了命令統(tǒng)一的原則多頭領導，破壞了命令統(tǒng)一的原則適應對象：適應對象：無無 管理學組織工作課件職能組職能組廠長廠長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長班組長班組長班組長（直線（直線職能結構）職能結構）管理學組織工作課件直線職能制直線職能制 在經(jīng)理的領導下，企業(yè)建立兩套管理系統(tǒng)：在經(jīng)理的領導下，企業(yè)

27、建立兩套管理系統(tǒng)： 一套是實現(xiàn)直線式領導的管理系統(tǒng)；一套是實現(xiàn)直線式領導的管理系統(tǒng)；另一套是協(xié)助經(jīng)理指導和監(jiān)督的職能管理系統(tǒng)。另一套是協(xié)助經(jīng)理指導和監(jiān)督的職能管理系統(tǒng)。優(yōu)點：優(yōu)點：每個部門都是由直線領導人員統(tǒng)一指揮和每個部門都是由直線領導人員統(tǒng)一指揮和管理，有利于實行嚴格的責任制度。管理，有利于實行嚴格的責任制度。缺點：缺點：過于強調(diào)集權、統(tǒng)一，不利于增強靈活性。過于強調(diào)集權、統(tǒng)一，不利于增強靈活性。適應對象：適應對象：中型企業(yè)中型企業(yè)管理學組織工作課件總經(jīng)理總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部職職能能部部門門職職能能部部門門職職能能部部門門職職能能部部門

28、門職職能能部部門門職職能能部部門門工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠（事業(yè)部結構）（事業(yè)部結構）管理學組織工作課件事業(yè)部制事業(yè)部制 事業(yè)部事業(yè)部是在公司統(tǒng)一領導下，按照產(chǎn)品、地區(qū)或顧客劃分的進行生產(chǎn)經(jīng)營活動的半獨立經(jīng)營單位。 1924年美通用汽車公司付總裁小阿爾弗雷德P斯隆制定。優(yōu)點：優(yōu)點：有利于公司最高管理者擺脫日常行政事務，專有利于公司最高管理者擺脫日常行政事務，專心致力于公司的戰(zhàn)略決策，充分調(diào)動各事業(yè)部的積心致力于公司的戰(zhàn)略決策，充分調(diào)動各事業(yè)部的積極性，提高組織經(jīng)營的靈活性和適應能力，培養(yǎng)人極性，提高組織經(jīng)營的靈活性和適應能力，培養(yǎng)人才，發(fā)現(xiàn)人才，使用人才，便于考核。才，

29、發(fā)現(xiàn)人才，使用人才，便于考核。缺點：缺點：公司整體性、內(nèi)部溝通與交流弱化。公司整體性、內(nèi)部溝通與交流弱化。適應對象：適應對象：大型企業(yè)、跨國公司、多元化經(jīng)營企業(yè)大型企業(yè)、跨國公司、多元化經(jīng)營企業(yè)管理學組織工作課件總經(jīng)理總經(jīng)理職職能能部部門門職職能能部部門門職職能能部部門門職職能能部部門門任務小組任務小組1 1任務小組任務小組2 2任務小組任務小組3 3（矩陣結構）（矩陣結構）管理學組織工作課件矩矩 陣陣 制制 在原有的按直線指揮系統(tǒng)為職能部門組成縱向的垂直領導在原有的按直線指揮系統(tǒng)為職能部門組成縱向的垂直領導系統(tǒng)的基礎上，又建立一種橫向的領導系統(tǒng)：各成員既同原系統(tǒng)的基礎上，又建立一種橫向的領導

30、系統(tǒng)：各成員既同原職能部門保持組織與業(yè)務上的聯(lián)系，又參加項目工作。職能部門保持組織與業(yè)務上的聯(lián)系，又參加項目工作。優(yōu)點：優(yōu)點：集中優(yōu)勢解決問題，資源共享，交流暢通。集中優(yōu)勢解決問題，資源共享，交流暢通。缺點：缺點：組織復雜，雙向領導。組織復雜，雙向領導。適應對象：適應對象：重大工程與項目、單項重大事務的臨時性重大工程與項目、單項重大事務的臨時性組織組織管理學組織工作課件多維立體結構多維立體結構 由三大管理系統(tǒng)三大管理系統(tǒng)組成：產(chǎn)品事業(yè)部、專業(yè)管理機構、經(jīng)銷區(qū)域管理機構。優(yōu)點：優(yōu)點：事業(yè)部、矩陣制的優(yōu)點缺點：缺點：決策過程周期長，費用高適應對象：適應對象：跨國經(jīng)營、跨地區(qū)經(jīng)營的企業(yè)創(chuàng)新類型創(chuàng)新類

31、型管理學組織工作課件 全球混合結構全球混合結構總經(jīng)理（首席執(zhí)行官）生產(chǎn)部市場營銷部財務部人力資源部產(chǎn)品分部A產(chǎn)品分部B產(chǎn)品分部C產(chǎn)品分部D產(chǎn)品分部E北美洲南美洲歐洲亞洲大洋洲英國 意大利 德國 俄羅斯 法國 生產(chǎn)部市場營銷部人力資源部財務部管理學組織工作課件美國道氏化學公司全球矩陣結構圖美國道氏化學公司全球矩陣結構圖 董事會董事會主席總經(jīng)理（首席執(zhí)行官）生產(chǎn)部地區(qū)集團功能服務產(chǎn)品A產(chǎn)品A產(chǎn)品A市場營銷研發(fā)（R&D）D）信息技術系統(tǒng)歐洲北美洲大洋洲大洋洲管理學組織工作課件網(wǎng)絡組織網(wǎng)絡組織 日本學者山田榮作在日本學者山田榮作在全球方略全球方略一書中通過對多國一書中通過對多國籍企業(yè)結構的研究而提出來

32、的一種組織形式。籍企業(yè)結構的研究而提出來的一種組織形式。在知識在知識經(jīng)濟時代，傳統(tǒng)的多層次的組織結構正在向著減少中經(jīng)濟時代，傳統(tǒng)的多層次的組織結構正在向著減少中間層次的方向發(fā)展，組織中原有的大單位劃分成小單間層次的方向發(fā)展，組織中原有的大單位劃分成小單位，形成相互聯(lián)結的網(wǎng)絡型組織。位，形成相互聯(lián)結的網(wǎng)絡型組織。 西方國家中的大小企業(yè)之間開展西方國家中的大小企業(yè)之間開展研究開發(fā)研究開發(fā)、共同營銷共同營銷、互補生產(chǎn)互補生產(chǎn)等，以避免重復投資，加快資金回收，發(fā)揮等，以避免重復投資，加快資金回收，發(fā)揮獨創(chuàng)精神，分散風險。日本的日本電氣、富士通公司、獨創(chuàng)精神，分散風險。日本的日本電氣、富士通公司、東京新

33、陶瓷公司和西武集團、羅庫路特公司等，都以東京新陶瓷公司和西武集團、羅庫路特公司等，都以組織單純化和單層化為目標，采用了網(wǎng)絡組織。三大組織單純化和單層化為目標，采用了網(wǎng)絡組織。三大系統(tǒng)，借助于現(xiàn)代通訊技術，網(wǎng)絡技術，溝通與交流，系統(tǒng)，借助于現(xiàn)代通訊技術，網(wǎng)絡技術，溝通與交流，統(tǒng)一協(xié)調(diào)，分向活動。統(tǒng)一協(xié)調(diào)，分向活動。 創(chuàng)新類型創(chuàng)新類型管理學組織工作課件類型類型優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點直直線線結結構構（1 1）決策迅速，命令統(tǒng)一，）決策迅速，命令統(tǒng)一， 便于指揮；便于指揮；（2 2）責權明確，容易考核；）責權明確，容易考核；（3 3）秩序井然，結構靈活；）秩序井然，結構靈活；（4 4）管理費用低。）管理費用

34、低。（1 1）橫向協(xié)調(diào)差；）橫向協(xié)調(diào)差；（2 2）權利集中，對最高領）權利集中，對最高領 導者依賴性大，易發(fā)導者依賴性大，易發(fā) 生失誤。生失誤。職職能能結結構構（1 1）能發(fā)揮職能機構的）能發(fā)揮職能機構的 專業(yè)管理作用；專業(yè)管理作用；（2 2）管理分工，減輕主）管理分工，減輕主 管人員的負擔；管人員的負擔；（3 3）便于對管理者的選）便于對管理者的選 用和培養(yǎng)。用和培養(yǎng)。（1 1）形成多頭指揮，不利）形成多頭指揮，不利 于統(tǒng)一領導；于統(tǒng)一領導；（2 2）不利于劃分直線人員）不利于劃分直線人員 與職能部門的職責；與職能部門的職責；（3 3）易造成管理混亂，爭）易造成管理混亂，爭 奪權力，推卸責任

35、。奪權力，推卸責任。管理學組織工作課件類型類型優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點直線直線職能職能結構結構（1 1）分工細蜜，職責清）分工細蜜，職責清 楚，工作效率高；楚，工作效率高；（2 2）穩(wěn)定性好；）穩(wěn)定性好；（3 3）將直線與職能結構）將直線與職能結構 的優(yōu)點結合起來；的優(yōu)點結合起來；（1 1）部門間缺乏信息交流；）部門間缺乏信息交流；（2 2）直線部門與職能部門之）直線部門與職能部門之 間目標不統(tǒng)一，協(xié)調(diào)工間目標不統(tǒng)一，協(xié)調(diào)工 作量大；作量大；（3 3）系統(tǒng)剛性大，適應性差。）系統(tǒng)剛性大，適應性差。事事業(yè)業(yè)部部結結構構（1 1）既具有較高的穩(wěn)定性）既具有較高的穩(wěn)定性 又具有較高的適應性；又具有較高的適應

36、性；（2 2）可以培養(yǎng)全面管理的）可以培養(yǎng)全面管理的人才；人才；（3 3）擴大上級有效管理的）擴大上級有效管理的幅度；幅度；（4 4）可以在事業(yè)部之間開）可以在事業(yè)部之間開展競爭，克服組織的官僚和展競爭，克服組織的官僚和僵化。僵化。（1 1）需要的管理人員較多，）需要的管理人員較多，管理成本高；管理成本高；（2 2）對管理人員水平要求高；）對管理人員水平要求高；（3 3）集權和分權關系敏感；）集權和分權關系敏感；（4 4）易產(chǎn)生本位主義，控制、）易產(chǎn)生本位主義，控制、協(xié)調(diào)難度大；協(xié)調(diào)難度大；（5 5）不利于整體利用資源。）不利于整體利用資源。管理學組織工作課件矩矩陣陣結結構構類型類型優(yōu)點優(yōu)點缺

37、點缺點（1 1）增強不同部門之間）增強不同部門之間的配合和信息交流，有的配合和信息交流，有利于組織的協(xié)調(diào)性和整利于組織的協(xié)調(diào)性和整體性；體性；（2 2）機動靈活，適應能）機動靈活，適應能力強；力強；（3 3）提高人員的利用率，）提高人員的利用率，減少成本；減少成本；（4 4）管理方法和技術可）管理方法和技術可以更加專業(yè)化；以更加專業(yè)化；（5 5）項目負責人對最終）項目負責人對最終效益負責，增加組織的效益負責，增加組織的整體效益。整體效益。（1 1）造成雙層領導；）造成雙層領導；（2 2）組織關系復雜，）組織關系復雜， 對項目負責人要對項目負責人要 求高；求高；（3 3）具有一定的臨時）具有一定

38、的臨時 性，易導致人心性，易導致人心 不穩(wěn)。不穩(wěn)。管理學組織工作課件三、組織結構的有效運行三、組織結構的有效運行（一）配備人員（一）配備人員 為組織結構中的每個崗位配備合適的人員。為組織結構中的每個崗位配備合適的人員。 理解：理解： （1 1）使組織結構中每個工作崗位都有合適的人去占）使組織結構中每個工作崗位都有合適的人去占 據(jù)據(jù)因事?lián)袢说脑瓌t；因事?lián)袢说脑瓌t； （2 2）使每個人的知識和能力得到公正的評價、承）使每個人的知識和能力得到公正的評價、承 認、運用、發(fā)展和提高認、運用、發(fā)展和提高因材使用的原則；因材使用的原則； （3 3）不斷根據(jù)變化了的情況進行適時調(diào)整，實現(xiàn)）不斷根據(jù)變化了的情況

39、進行適時調(diào)整，實現(xiàn) 人與工作的最佳匹配人與工作的最佳匹配動態(tài)平衡原則。動態(tài)平衡原則。管理學組織工作課件人員配備的任務、程序和原則人員配備的任務、程序和原則任務為組織結構中的每個崗位配備合適的人員。 （1）從組織需要的角度為每個崗位配備合適的人員； （事事有人做） （2）從組織人員的角度給每個人安排適當?shù)墓ぷ鳌?（人人有事做）物盡其用，人盡其才管理學組織工作課件工作程序：工作程序： （1）確定人員需要量）確定人員需要量 （根據(jù)組織需要確定所需人員的數(shù)量和質(zhì)量）（根據(jù)組織需要確定所需人員的數(shù)量和質(zhì)量） （2）選配人員）選配人員（在組織內(nèi)部和外部確定候選人，研究和使用一套測試、評估、選擇（在組織內(nèi)部

40、和外部確定候選人，研究和使用一套測試、評估、選擇的方法）的方法） （3）人員考評）人員考評 （對人員的基本工作情況和業(yè)績進行評價，以便于晉升、（對人員的基本工作情況和業(yè)績進行評價，以便于晉升、調(diào)整、培訓）調(diào)整、培訓） （4）制定和實施人員培訓計劃）制定和實施人員培訓計劃 （新聘人員的上崗培訓和現(xiàn)職人員的提高培訓，以適應組（新聘人員的上崗培訓和現(xiàn)職人員的提高培訓，以適應組織發(fā)展的需要）織發(fā)展的需要）管理學組織工作課件人員配備的原則：（1）因事?lián)袢说脑瓌t）因事?lián)袢说脑瓌t根據(jù)崗位要求選擇具備相應知識和能力的人員，以有效完成組織工作。（2）因才使用的原則）因才使用的原則根據(jù)每個人的不同素質(zhì)、能力、特點

41、，有針對性的安排工作，發(fā)揮人的潛能。（3）人事動態(tài)平衡的原則）人事動態(tài)平衡的原則人的能力、工作對人的要求是不斷變化的，組織應根據(jù)變化的情況及時調(diào)整，實現(xiàn)人與工作的動態(tài)平衡和最佳匹配。管理學組織工作課件管理人員的選聘1、管理人員選聘的程序：、管理人員選聘的程序：（1）公開招聘（2）粗選（3）對粗選合格者進行知識與能力的考核（4）民意測驗（5）選定管理人員管理學組織工作課件2、選聘前的工作、選聘前的工作確定管理人員的數(shù)量：確定管理人員的數(shù)量： 根據(jù)組織現(xiàn)有規(guī)模、崗位設置、管理人員流動率及組織發(fā)展的需要，確定未來若干年內(nèi)組織大致需要的管理干部數(shù)量，為選聘和培養(yǎng)管理人員提供依據(jù)。確定管理人員選聘的標準

42、：確定管理人員選聘的標準： 根據(jù)崗位說明書中職位的要求和對管理人員一般的要求（事業(yè)心、責任感、誠實和正直的品質(zhì)、決策能力、溝通能力、團隊精神、冒險精神等），確定選聘標準。管理學組織工作課件3、選聘的途徑、選聘的途徑內(nèi)部提拔：（1）有利于選聘工作的正確性；（2）有利于鼓舞士氣；（3）有利于被聘者迅速開展工作；（4）使組織對其成員的培訓投資得到回報。（5）人員來源有局限性；（6）造成“近親繁殖”的現(xiàn)象，不利于創(chuàng)新；（7）會使落選者產(chǎn)生不滿，造成內(nèi)部矛盾。外部招聘：（1）有利于吸引人才，聘到一流管理人才；（2）能給組織帶來新思想和新方法，增加組織活力；（3）平息緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關系；（4）使

43、組織節(jié)省培訓時間和費用；（5）外聘人員不了解情況，難以迅速開展工作；（6）組織對外聘者沒有深入的了解；（7）影響內(nèi)部員工的積極性。管理學組織工作課件管理人員的考評管理人員的考評1、考評的目的與作用、考評的目的與作用（1）了解組織管理的基本情況；（2）為確定管理人員的工作報酬提供依據(jù)；（3）為管理人員的提拔、調(diào)整提供依據(jù)；（4）為管理人員的培訓提供依據(jù)；（5）促進組織內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)。2、管理人員考評的難點、管理人員考評的難點（1）管理人員的工作具有較大的特殊性；（2）管理人員的工作效果難以精確的量化處理；（3）工作結果易受到管理人員之外難以界定的因素的影響。管理學組織工作課件3、管理人員考評內(nèi)

44、容、管理人員考評內(nèi)容貢獻考評貢獻考評能力考評能力考評考評任職中對對實現(xiàn)企業(yè)目標的貢獻程度考評任職中對對實現(xiàn)企業(yè)目標的貢獻程度將個人努力程度與部門的成就區(qū)分開將個人努力程度與部門的成就區(qū)分開該項考評也是對上級管理能力的考察該項考評也是對上級管理能力的考察考評管理工作以評估其現(xiàn)實能力和發(fā)展?jié)摿荚u管理工作以評估其現(xiàn)實能力和發(fā)展?jié)摿η屑山o抽象概念打分切忌給抽象概念打分將管理能力以提問的方式具體化將管理能力以提問的方式具體化是決定是決定管理人管理人員報酬員報酬的主要的主要依據(jù)依據(jù)是制定是制定培訓計培訓計劃和進劃和進行人事行人事調(diào)整的調(diào)整的主要依主要依據(jù)據(jù)管理學組織工作課件4、管理人員考評的程序和方法、

45、管理人員考評的程序和方法確定考確定考評內(nèi)容評內(nèi)容確定考確定考評方法評方法選擇實施選擇實施考評人員考評人員分析考評分析考評結果，辨結果，辨識誤差識誤差根據(jù)考評結根據(jù)考評結果建立企業(yè)果建立企業(yè)人才檔案人才檔案管理學組織工作課件管理人員的培訓管理人員的培訓1、培訓的目的與作用、培訓的目的與作用（1）傳遞信息（2）改變態(tài)度（3）更新知識（4）發(fā)展能力（5）穩(wěn)定隊伍（6）改進管理2、培訓的原則、培訓的原則（1）理論聯(lián)系實際，學用一致原則；（2）專業(yè)知識技能和組織文化培訓 兼顧原則；（3）全員培訓與重點提高相結合的 原則；（4）嚴格考核與擇優(yōu)獎勵的原則。管理學組織工作課件3、管理人員培訓的方法、管理人員培

46、訓的方法（1）職務輪換（2）設置助理職務（3）臨時職務代理（4）研討會（5）離崗培訓（6）其他方法（參觀考察、進修深造、案例研究等）管理學組織工作課件管理人員的選擇、評價和培訓：管理人員的選擇、評價和培訓：1 1、確定選聘標準：、確定選聘標準： 決策技能、業(yè)務決策技能、業(yè)務技能、人事技能技能、人事技能2 2、選聘途徑：、選聘途徑： 內(nèi)部選拔內(nèi)部選拔有利于鼓舞有利于鼓舞士氣，被聘者可迅速開士氣，被聘者可迅速開展工作；但易近親繁殖、展工作；但易近親繁殖、造成內(nèi)部矛盾、人才局造成內(nèi)部矛盾、人才局限性大。限性大。 外部招聘外部招聘人員來人員來源廣、防止組織僵化、源廣、防止組織僵化、緩和內(nèi)部矛盾、節(jié)省培

47、緩和內(nèi)部矛盾、節(jié)省培訓時間和費用；但組織訓時間和費用；但組織對聘用者缺乏了解、員對聘用者缺乏了解、員工積極性受挫、受聘人工積極性受挫、受聘人員須有適應過程。員須有適應過程。1 1、確定考評的內(nèi)容：、確定考評的內(nèi)容： 貢獻考評貢獻考評對組織目標對組織目標的實現(xiàn)的貢獻程度，可根據(jù)目的實現(xiàn)的貢獻程度，可根據(jù)目標考核；標考核； 能力考核能力考核現(xiàn)實能力和發(fā)現(xiàn)實能力和發(fā)展?jié)摿Γㄟ^日常具體管理工展?jié)摿Γㄟ^日常具體管理工作、按各管理職能考評，作、按各管理職能考評，2 2、考評程序：、考評程序： 選擇考評者選擇考評者上級、下屬上級、下屬以及關系部門；以及關系部門； 分析考評結果分析考評結果識別無效識別無效

48、性；性； 傳達考評結果傳達考評結果面談、書面；面談、書面； 建立人才檔案建立人才檔案便于培訓和便于培訓和管理。管理。1 1、培訓原則：、培訓原則： 理論聯(lián)系實理論聯(lián)系實際、學用一致、際、學用一致、專業(yè)技能與組織專業(yè)技能與組織文化培訓兼顧、文化培訓兼顧、全員培訓與重點全員培訓與重點提高相結合、嚴提高相結合、嚴格考核擇優(yōu)獎勵。格考核擇優(yōu)獎勵。2 2、培訓方法、培訓方法 職務輪換、職務輪換、設置助理職務、設置助理職務、臨時職務代理、臨時職務代理、研討會、離崗培研討會、離崗培訓等。訓等。選擇選擇評價評價培訓培訓管理學組織工作課件（二）處理好直線與參謀人員之間的關系（二）處理好直線與參謀人員之間的關系直

49、線關系直線關系是一種指揮和命令的關系，在管理等級鏈上的管是一種指揮和命令的關系，在管理等級鏈上的管 理人員都為直線人員，他們都具有決策和行動的理人員都為直線人員，他們都具有決策和行動的 權力權力 ，即指揮下級同時接受上級管理人員的指揮，即指揮下級同時接受上級管理人員的指揮 。 參謀關系參謀關系伴隨直線關系而產(chǎn)生，是一種服務和協(xié)助的關系，伴隨直線關系而產(chǎn)生，是一種服務和協(xié)助的關系， 具有不同專門知識的助手被稱為參謀人員，他們具有不同專門知識的助手被稱為參謀人員，他們 具有思考、籌劃和建議的權力。具有思考、籌劃和建議的權力。管理學組織工作課件管理者如何正確發(fā)揮參謀人員的作用管理者如何正確發(fā)揮參謀人

50、員的作用（1）明確直線和參謀的職權關系。（2）授予參謀機構適當、必要的職能權力，提高參謀 人員的積極性。（3）注意參謀人員發(fā)揮作用的方式： A、向直線上司提出意見和建議，直線上司傳達給下級直線機構。 B、直線上司授權參謀直接向下級傳達意見和建議。 C、參謀直接向下級傳達信息并告訴其如何行動，若下級不予重視由 上司發(fā)出指示。 D、上級主管把某些方面的決策權和命令權直接授予參謀部門。（4）向參謀人員提供必要的條件。管理學組織工作課件應注意的問題：應注意的問題：1 1、直線和參謀人員都是組織管理人員，只是發(fā)揮的作用不同；、直線和參謀人員都是組織管理人員，只是發(fā)揮的作用不同；2 2、參謀機構是輔助直線

51、機構有效工作而設置的，參謀人員、參謀機構是輔助直線機構有效工作而設置的，參謀人員 要放正自己的位置；要放正自己的位置；3 3、直線人員要正確發(fā)揮參謀人員的作用，保證既能統(tǒng)一指、直線人員要正確發(fā)揮參謀人員的作用，保證既能統(tǒng)一指 揮又能充分利用專業(yè)人員的知識；揮又能充分利用專業(yè)人員的知識；4 4、明確直線與參謀的關系，授予參謀機構適當?shù)摹⒈匾穆毮堋⒚鞔_直線與參謀的關系，授予參謀機構適當?shù)摹⒈匾穆毮?權力，直線人員要向參謀人員提夠必要的條件和信息。權力，直線人員要向參謀人員提夠必要的條件和信息。管理學組織工作課件（三）積極發(fā)揮非正式組織的作用（三）積極發(fā)揮非正式組織的作用1 1、利用非正式組織，

52、支持正式組織的目標實現(xiàn)，、利用非正式組織，支持正式組織的目標實現(xiàn)， 并可減輕正式組織中產(chǎn)生的壓力，融洽人際關系；并可減輕正式組織中產(chǎn)生的壓力，融洽人際關系；2 2、影響和引導非正式組織的行為規(guī)范、影響和引導非正式組織的行為規(guī)范利用正利用正 確的組織文化。確的組織文化。管理學組織工作課件（四）合理利用委員會組織（四）合理利用委員會組織 現(xiàn)代組織中常見的一種集現(xiàn)代組織中常見的一種集 體領導的組織形式。體領導的組織形式。1 1、綜合各種意見，提高決策的正確性；、綜合各種意見，提高決策的正確性；2 2、協(xié)調(diào)各種職能、各方利益，加強部門間的合作；、協(xié)調(diào)各種職能、各方利益，加強部門間的合作；3 3、組織參

53、與管理，調(diào)動執(zhí)行者的積極性。、組織參與管理，調(diào)動執(zhí)行者的積極性。管理學組織工作課件認識委員會 委員會委員會是執(zhí)行某方面的管理職能并實行集體行動的一組人。 委員會隨處可見，存在于各委員會隨處可見，存在于各級組織中，如：級組織中，如： 董事會、黨委會、工人委員會、董事會、黨委會、工人委員會、技術委員會、學術委員會、協(xié)調(diào)技術委員會、學術委員會、協(xié)調(diào)委員會等。是一種靈活的管理組委員會等。是一種靈活的管理組織。織。管理學組織工作課件1 1、綜合各種意見，提高決策的正確性；、綜合各種意見，提高決策的正確性；2 2、協(xié)調(diào)各種職能、各方利益，加強部門間、協(xié)調(diào)各種職能、各方利益，加強部門間的合作；的合作；3 3

54、、組織參與管理，調(diào)動執(zhí)行者的積極性。、組織參與管理，調(diào)動執(zhí)行者的積極性。運用委員會的理由運用委員會的理由管理學組織工作課件委員會的優(yōu)點：委員會的優(yōu)點：（1）集思廣義，綜合各種）集思廣義，綜合各種 專門知識；專門知識；（2）防止個人權力濫用；）防止個人權力濫用；（3）有助于個部門的溝通）有助于個部門的溝通 和協(xié)調(diào)；和協(xié)調(diào)；（4）基層人員參與決策制）基層人員參與決策制 定，激發(fā)執(zhí)行決策的定，激發(fā)執(zhí)行決策的 積極性；積極性；（5）反映各方利益集團的）反映各方利益集團的 要求。要求。委員會的缺點：委員會的缺點：（1）決策遲緩，貽誤）決策遲緩，貽誤 時機；時機；（2）委曲求全，折中）委曲求全，折中 調(diào)和

55、；調(diào)和；（3）各成員責任不清，）各成員責任不清， 導致責任感較差。導致責任感較差。管理學組織工作課件委員會工作應注意的幾點：委員會工作應注意的幾點：（1）明確委員會的目標，慎用委員會形式；）明確委員會的目標，慎用委員會形式；（2）選擇合格的委員會成員；）選擇合格的委員會成員；（3）確定適當?shù)奈瘑T會規(guī)模；）確定適當?shù)奈瘑T會規(guī)模；（4）討論主題應提前通知，做好準備；）討論主題應提前通知，做好準備；（5）發(fā)揮委員會主席的作用。）發(fā)揮委員會主席的作用。管理學組織工作課件注意：注意：（1 1）在涉及不同部門的利益和權限問題時，適宜采用）在涉及不同部門的利益和權限問題時，適宜采用 委員會形式；委員會形式；

56、 （2 2）選擇合格的委員會成員）選擇合格的委員會成員具有較強的表達力、具有較強的表達力、 理解力、溝通能力和相關的專業(yè)能力；理解力、溝通能力和相關的專業(yè)能力； （3 3）確定合適的規(guī)模）確定合適的規(guī)模尋求溝通效果與代表性的尋求溝通效果與代表性的 平衡；平衡； （4 4）選擇有能力的委員會的主席）選擇有能力的委員會的主席能綜合各方意能綜合各方意 見，提出代表多方利益的觀點。見，提出代表多方利益的觀點。管理學組織工作課件（五）加強組織文化建設（五）加強組織文化建設組織文化組織文化組織在長期的實踐活動中形成的并為組織成員組織在長期的實踐活動中形成的并為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀

57、、普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。 文化有廣義和狹義兩種理解文化有廣義和狹義兩種理解: 廣義文化：廣義文化：指人類在社會歷史發(fā)展過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)文指人類在社會歷史發(fā)展過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)文明和精神文明的總和明和精神文明的總和,即包括了物質(zhì)文化和精神文化兩個方面。即包括了物質(zhì)文化和精神文化兩個方面。 狹義的文化：狹義的文化：是一種群體意識形態(tài)的文化是一種群體意識形態(tài)的文化,即精神文化即精神文化,指群指群體的意識、思維活動和心理狀態(tài)。體的意識、思維活動和心理狀態(tài)。 文化不僅作用于人類改造自然和社會的實踐活動文化不僅作用

58、于人類改造自然和社會的實踐活動,推動社會推動社會歷史的發(fā)展歷史的發(fā)展,同時同時,人類文化又隨著社會歷史的發(fā)展人類文化又隨著社會歷史的發(fā)展,形成了各種形成了各種門類、各種形式、各具特色的文化模式。門類、各種形式、各具特色的文化模式。 管理學組織工作課件組織文化的基本要素組織文化的基本要素組組 織織 文文 化化表層文化表層文化中介文化中介文化深層文化深層文化物化文化：物化文化： 工作場所、工作場所、辦公設備、建辦公設備、建筑設計、造型筑設計、造型布局、社區(qū)環(huán)布局、社區(qū)環(huán)境、生活環(huán)境境、生活環(huán)境1、制度文化：規(guī)、制度文化：規(guī)章制度、組織機構章制度、組織機構2、管理文化：管、管理文化：管理機制、管理水

59、平理機制、管理水平3、生活文化：教、生活文化：教育培訓、娛樂活動育培訓、娛樂活動觀念文化：觀念文化：組織目標、組織目標、組織宗旨、組織宗旨、組織精神、組織精神、價值標準、價值標準、組織道德、組織道德、團體意識團體意識組織精神組織精神組織形象組織形象組織理念組織理念組織價值觀組織價值觀組織道德組織道德組織素質(zhì)組織素質(zhì)組織行為組織行為組織制度組織制度結構層次結構層次表現(xiàn)表現(xiàn)形態(tài)形態(tài)構成構成要素要素管理學組織工作課件1、社會性。、社會性。企業(yè)作為從事經(jīng)濟活動的社會細胞企業(yè)作為從事經(jīng)濟活動的社會細胞,它需要直接或它需要直接或間接地依賴其它企業(yè)和單位的協(xié)作配合間接地依賴其它企業(yè)和單位的協(xié)作配合,企業(yè)文化

60、正是通過社會企業(yè)文化正是通過社會協(xié)作協(xié)作,得以繼承和發(fā)展。得以繼承和發(fā)展。2、繼承性。、繼承性。每個組織都需要通過文化的積累和繼承每個組織都需要通過文化的積累和繼承,把過去、把過去、現(xiàn)在和將來聯(lián)結起來現(xiàn)在和將來聯(lián)結起來,把組織精神灌輸給一代又一代把組織精神灌輸給一代又一代,并且在繼并且在繼承過程中承過程中,要加以選擇。要加以選擇。3、創(chuàng)新性。、創(chuàng)新性。隨著科學技術的發(fā)展隨著科學技術的發(fā)展,組織都會產(chǎn)生一種追求更高組織都會產(chǎn)生一種追求更高的、更好的物質(zhì)文化和精神文化的沖動的、更好的物質(zhì)文化和精神文化的沖動,這就需要創(chuàng)新。這就需要創(chuàng)新。4、融合性。、融合性。每一個組織都是在特定的文化背景之下形成的