1、管理風格和公正的工資制度約翰:拉夫伯勒科技大學生產管理專業教授摘要本文主要涉及在固定范圍內公司的管理風格和確定內部工資差別的程序的關系。有時，當管理制度明顯非專制化，且更傾向于員工參與時，公司目前使用的對日常管理(人員)的不恰當的支付關系將帶給公司極大的危機。有時我們會采用一些簡單的員工和管理人員的關系模式來鑒定四種大概的管理風格。今天，在英國的工業生產中，這些風格常被使用于日常的職業評估和績效評價。對于未來的工資和管理風格關系的走向我得出了一些結論。 論文簡介：英國企業內部的工資結果長久以來一直是相關管理人員和大量學生興趣的所在。近年來，設置公平合理的內部工資管理制度被賦予了極大的意義。關于

2、報酬標準，社會意識和管理層面的態度一直在迅速的改變。關于工資的相對性問題目前已經轉換未建立一個公正的工業社會。個體企業內部管理人員和員工卻在質疑傳統的工作結構構建和工資制度。一個不同于以往的向員工和參與運作產業的雙方咨詢的移動產業正在建立。這一趨勢也帶來了分析和判定的工作薪金和福利的公平的差別的新方法。英國多家公司已經制定了解決他們呢自己動態工作問題分析和獎勵的辦法。現在，大部分的公司都在思考如何解決這些雷同卻重要的問題。事實上，關于這個問題，一直存在這大量的混亂甚至是紛爭。在過去的幾十年里，公司管理一直致力于新的繳納行政。在一定的條件下所有這些技術都是有效可行的。當然，管理人員應當首先熟悉自

3、己所面臨的問題，已找到合適有效地解決自身存在的問題的有效手段。因為，大量令人無惋惜的解決方案與問題不符合的案例已經存在。管理人員需要有一個全局性的公司工作管理分析和工資支付的觀念。公司管理風格和工資支付方式不需要在一定條件下高度整合，并且放寬管理制度的約束條件。許多公司正在面臨管理風格的迅速改變以及其他影響因素的巨變。針對該種情況，公司的工資支付策略也必須隨之改變來保持其工資制度的有效性。理想情況下，內部工資結構應該影響組織結構模式（并且促進工作結構中的責任結構）。然而，任何一個公司都沒有單一理想的組織結構，因此，相對應的，也就不會由單一理想的工資支付結構。每一個公司都有一個滿足了或是在管理措

4、施內部分滿足了的需求范圍。我們的可以從通過檢查檢查管理方式與雇員和管理人員的需要的關系，即所謂的“心理契約”來開始我們的討論。管理風格和心理契約很顯然,在管理風格運用在確保心理契約的方式,反映在公司員工管理者期望的行為。一些管理團隊期望他們的員工只是有了所謂的“計算”參與公司。他們被期望那些由管理團隊所設定的事情,其它的一切免談。經理通過履行合同支付足夠的工資或薪水去激勵員工而達到所定的目標。許多小型家族企業都在實行這一管理和操作模式，當然許多大公司也一樣。我們可以簡單的稱這種類型的管理的觀點為目標導向型管理模式。在這樣的管理模式下，管理人員可能感覺只有一個簡單的目標(利潤比例、市場占有率等)

5、而不需要的員工有任何證明文件或“道德參與這一目標。24人事評論第3期4號1975年秋天通過該組織，他們的公司管理人員以這種方式看到系統需求平衡的必要性。員工(特別是對其他,初級管理人員)會被看成是人的行為將影響整個組織不只是他們自己的部門或子系統,例如,生產控制或采購或銷售等。在這里舉行的觀點是,這不是好的,有十分之九的公司的需要得到滿足和其他十忽略。這是一個“系統”的做法,是一個模型,該模型是很明顯的市場經營理念,我們更大的、更進步的實業公司。這兩個極性的模型范圍組織之間,顯然存在許多其他的概念。這是一種多元的模型,例如將允許不同組成部分的組織,以有自己單獨的目標。對于該模型的,管理人員持有

6、截然不同公司的目標是在大量的文獻的描述組織心理學。這是可能的在這個地區也建立極端,極地的概念。一個極端會假設人是一種理性人。 因為這個經理持有這種觀點可能會使用麥格雷戈有名的理論方法對下屬x。指出理性人討女人喜歡的男人的假設暗示人懶惰的動機是主要是有自然和財務方面的好處。該員工需要指導和控制看到這樣,他會努力向該組織的目標。他可以看到有雄心壯志的和不愿意承擔責任。有關的假設條件都是與理論x,當然,建成的根基、古典組織理論。該員工,簡而言之,看到他的環境做出反應。人見過的模型,是與從反應體系中,人是麥格雷戈的x理論y理論的方法。假設y理論基礎包括這一事實,大多數男人都不討厭的工作,他們會尋求一種

7、挑戰的工作環境和事實上歡迎機會達到一種“道德”參與了這個組織。在適當的條件下,該員工說,y理論,將尋找的責任,并且能夠想象、聰明才智和創造力。已經有好幾次的分類和組織的各種型號的男人,一個著名的例子是etzioni2類型學研制開發的。為目的的,然而,現在的這個討論的簡單模型,構造了limerick3類型的管理風格暗示了管理的假設似乎appropria關于男人和組織反映人士自我反映人士目標組織獨裁管理咨詢管理體系組織家長式管理參與式管理圖1：利默里克管理風格矩陣 矩陣建議，如果持有x理論管理（反應的人）的假設，并認為是一個目標導向的組織，是獨裁的風格暗示。在另一個極端，如果是y理論假設的性質和組

8、織被看作是系統導向，模型意味著這一戰略是參與。我們必須牢記，當然，這種分類代表純粹類型的組織可能在實踐中不存在這樣。它意味著是一個相對的模式，只顯示了極端的假設和隱含的戰略。但它是非常重要的是能夠把問題 各自不同的一些觀點風格。 公平的工資結構管理模型中的四個建議的風格也算是特別提到了公平的付款問題。由威權管理是典型的古典管理理論學家的建議（如法約爾，uric，古利克）。該組織是沿規劃管理的普遍原則，組織，激勵和控制，結構與金字塔線管理局的高度重視。有嚴格的專業化，部門化。非在滿足組織的目標管理的參與是受到嚴格限制。 在家長式管理系統的需求必須由那些誰不認為是反應員工滿足該組織。因此，例如，一

9、些大型，精密工業組織通常認為自己有系統的需要，非管理人員和初級管理甚至被視為無功而高層管理團隊往往假定包括自我活動的男子。在這里，高級管理人員認為他們必須滿足他們的下屬的需要;通過提供優惠的退休金計劃和福利和廉價食堂，有時與所涉及的雇員很少協商，說。家長式的組織是一個金字塔式的結構也和一個重點線為代表的權威。家長制是改善了專制戰略，員工往往是允許目前在非工作活動的行動方案。許多英國的關注顯然是家長式線路上運行。有幾個知名的，大型機構（通常在各自社區的主要雇主），它采用一個從搖籃到墳墓，保護他們的員工態度。在過去這些企業往往以阻止工會代表認為，該公司的工會或協會可以更好地滿足他們的工人們的需要。

10、 在家長式的公司人會想到為車間和文書人員的薪酬水平是相對較低，雇員補償，以精良的福利和工作保障更加普遍。在一個專制事務所在較低的工作職系的薪酬水平可能會預計將略高于的家長式公司（對于同樣的經濟和技術條件）。但實際上，較大的一些問題以及家長式建立經常有支付基本工資及以上的標準工資的聲譽。 一個咨商管理策略意味著這名男子是被視為自我活躍，但要求別人的指示，使他的需要與該組織的目標結合起來。管理者的職能，如在專制的戰略，計劃，組織，激勵和控制，但在這種情況下，過程是這樣的出路，為員工最大的自主權，不危及該組織的目標允許的。該戰略意味著，只有在非管理人員的權利，承認有限金字塔結構被聽到。參與是允許的范

11、圍內，員工可以在目前的任務活動的行動方案。管理風格是人對人，但該戰略也由聯合協商會議和類似用途的特點。參與式管理的假設，自我積極的人會做出負責任的貢獻，對系統的需求成就。管理者的職能是作為一個系統需要監測和創造，使他們能夠得到滿足的條件。這一戰略意味著流體，有機的結構，并承認正規，線管理局和非執行董事，作為其個人的專長的權威。小組的工作是鼓勵，并在參與，員工被允許出示和評估的行動方向。 在協商和參與的策略，那么，鼓勵員工看作是一個單一制的組織。正因為如此，人們會期望找到低職位的薪酬水平進行比較，正式向更高層次的作業。總之，人們可以預期的方式向全公司的工作進行評估，因為就員工薪酬結構而言，與前兩

12、個由上述戰略管理的公司，他們的同行相比，整體與的公司。參與和工資結構似乎有走向更大的所有員工的參與在英國的公司管理的一些運動。一天的心情表明，專制管理正迅速成為員工和不能接受的，甚至是不受歡迎的家長式作風。至少有一個大的英國公司已開發的軟件設計方案，這消除了對傳統。工人需要在團隊的決定，為自己的工作職責分配，營運，轉移羅塔細節，假期安排的細節，等等。更重要的是工人參加，真正意義上的，以書面團隊的工作描述和隨之而來的薪酬等級。顯然這個職務設計和組織思考型極大地影響公司的工作和報酬理念。如果對有更大的參與明顯的趨勢繼續下去，因此我們可以期望看到一對工人的知識的權威更大的重視。該公司的管理風格顯然是

13、在決定使用的分析工作和獎勵最重要的適當形式。這顯然是錯誤的，這是一個公司，比方說，基本上家長式安裝支付系統，為真正參與的有效性而定。然而，這并不奇怪。 如果真的是一對在英國的工業咨詢和參與的管理風格是什么在影響未來支付技術的強大移動？管理者通常采用兩種類型的技術 第一，工作評價，提供了基本工資或薪金和，二，值得評級（或績效考核，或獎勵制度）方面的工作價值排名提供員工個人獎勵辦法努力和成就。 職位評估技術的產生一個單一，全公司支付結構，似乎參與企業提供力所能及的承諾。最近兩個相當理想的想法符合規范。埃利奧特賈奎斯，廣泛討論了在他的著名冰川系統項目開發時間跨度決定表明，在公司內部各層次的工作進行評

14、估，并可以在一個單一的標準計算獎勵。這一標準是由他工作的雇員進行的責任，并在他的時間來衡量，就迫不及待地找到，如果他的任務或決定是有效的。越長的時間跨度越大，責任和更高的報酬。此外賈奎斯發現，當時間跨度值對相應的策劃，認為公平的工資或工資分配一個特定的存在。因此，他可以分析的時間跨度機制方面在公司所有工作和生產結構，涉及支付，在一個圖中，勞動者報酬和打字員gto的復制，對于銷售經理兼董事總經理。時間跨度的辦法至今仍沒有得到廣泛實施工作評估的目的（盡管這是一個公認的，有價值的方法在其他領域，如管理發展）。是否有可能成為更受歡迎？如果在管理風格的趨勢更多的參與是必須肯定的答案是否定的。由于評價標準

15、（時間跨度）和工資分配是如此明確界定和規定，是非常困難的員工可以看到如何參與其實施。雇員被迫接受了公司最了解（家長作風暗示）或該公司有權強制執行其選擇的系統（專制暗示）。一秒鐘，表面上類似的建議，來自帕.特森的決定樂隊的工作評價和付款結構技術是目前被廣泛討論。 paterson的工作價值的唯一標準是決策階層的工作要求的水平。越高責任越大，隱含和更高級別的獎勵決定（政策作為反常規，程序性決定的做出）。該決定帶法是適用于在公司所有的工作，并提供了工資分配的具體形態。 （工資和薪金的工作繪于他們的決定對數刻度的水平直線應該能夠實現。帕特森認為，這種指數的關系是內部股權支付的必要性。）此外，如雅克的建

16、議，似乎有太多預先確定，以便在實施該計劃的許多員工的參與。帕特森要少得多，但在他的做法，并接受嚴格的某些工作因素要討價還價和除支付樂隊決定建立分級水平支付。事實上，帕特森的方法現在若干英國公司使用，并即將在丹麥適用于所有公務員職位意味著其認受性。該方法可能會被用來在今后相當以來，盡管決策層框架是不靈活，對工作分析強調的知識的一個很可觀的程度上聘用的人員職權。簡言之，系統把信息和意見，在決策以及決策本身的高價值。但是必須指出的是，在本身，決定帶的做法是不可能被廣泛認為是行業工會的工作范圍內的家庭工作評估技術的應用。該方法極大的吸引力，是一種支付結構及評價框架，可作為談判和協商的情況下使用提供寶貴

17、的指導。 傳統的工作評估方法可用于在一個專制或民主的管理方式。工作評價的混合形式，由顧問，這往往使一個單獨的計劃數的最相關的方面利用開發公司可能參與公司舉辦的最大的承諾。通過讓盡可能多的雇員參與是可行的，在排名和等級的工作，管理可以開發一個真正的職業價值觀可以接受的輪廓。與傳統的和混合的障礙是，他們計劃為獨立工作的家庭提供不同的支付結構。一個樂隊，如決策方法體系，然后需要編織成一個全公司的整個組件的薪資結。在個人表現的最大重點似乎在于，依然在激勵計劃的地盤工人，付款。在正統的激勵機制在很大程度上取決于管理控制秒表的時間標準。員工們傾向于被視為具有的算計參與前面提到的目標為本的理念看到。在移動從

18、個人激勵制度，測量計日工工人被看作是減少被動反應，更多的自我主動。26人事評論，第4卷第4期1975年秋季他們咨詢了改進方法和生產計劃的看法。在全廠獎金計劃中（如斯坎倫或拉克計劃）雇員被認為有道德的參與本公司的總目標。為了實現這種程度上參，往往要求員工獲取資料，這些資料在傳統意義里只能被管理者所擁有。事實上，它呼吁真正的參與。 因此，正統的計件工資系統往往趨向于適應一個最好的專制的管理風格;測試計日工與協商的風格;與參與工廠范圍的計劃。哪里適合的家長式管理的公司？他們通常采用評級系統，評估價值（通過主管的評價）從公司規范，一般的質量和工作主動性，團隊合作精神和計時數量來測試員工到底與公司有多適

19、應。管理者的表現評價最近被認為評價管理系統最有效的辦法。這就要求管理人員在相當程度下至少是在與下屬討論的情況下得出將來的戰略目標。而這一局面將會是未來的可持續發展提供條件。經常有一些機械的問題與mbo的申請有關，但是他的前瞻性基礎相關的一些機械問肯定是正確的。我們來看當時的觀點，作為企業轉變經營方式，從專制/家長式到協商/參與制，他們必須審查其工資制度的戰略性質。希望管理方式將符合該公司的員工情緒，反過來，是在一個公平的工資結構的決心體現。顯然，只專注于技術是錯誤的，公司走向成熟，這將要求的專制的管理風格不復存在。同樣，機械性的堅持所謂正確的管理風格也是不正確的，因為十年前的員工的想法顯然是和

20、今天的不一樣的。如果對協商和參與的趨勢也聚集力量，我們可以期望看到的，在其實現的最大的混合型員工參與評價的可能性。我們也可以預見一個對公司的工資使用決定帶框架整合的獨立工作的家庭結構的系統結構轉變。邁向測量計日工和全廠范圍的獎勵也應該聚集力量的趨勢。主管可以期望其表現評價越來越接近mbo系統類型（盡管細節可能與目前的mbo的模式有所不同）。我們必須保證專制/家長式作風的迅速改革。企業人，應當向各行各業的人一樣，對于改革應當是習以為常的。那些確定管理戰略和工資支付方式的管理人員往往是中層管理階層。不幸的是，很多處于該階層的管理人員對于員工參與生產資料的占有是持疑惑或者是否定的態度，這就讓許多的戰

21、略目標夭折。然而，對于未來的趨勢，我們往往很難預見。因此，我們必須時刻為未來準備著，并且罷工制改革也劃入其行列。這是一個非常重要的問題，不容忽視。參考書目：1 mcgregor, d, the human side of enterprise, mcgraw-hill, new york, 1960.2 etzioni, a, a comparative analysis of complex organizations, free press, new york, 1961.3 limerick, d c, dynamics of decision-making. unpublished p

22、hd thesis, university of strathclyde, 1970.management style and fairpaymenttom husbandprofessor of manufacturing organizations,loughborough university of technologyabstractthis article discusses the relationship between management style within a firm and the procedures used to determine internal wag

23、e and salary differentials. at a time when management styles are apparently becoming less authoritarian and paternalistic in favour of greater worker participation there is obviously a danger of firms using payment techniques which are inappropriate to the current management/worker relationship. som

24、e simple models of workers and organization are used to identify four broad styles of management. these styles are then related to the job evaluation and performance rating techniques in common use in british industry today. some general conclusions are drawn concerning future trends in payment to s

25、uit management style.introductionproblems of internal pay structuring have always been of keen interest to both managers and students of british industry. in recent years however the setting of rational and fair pay differentials has taken on a particular significance. our social and managerial atti

26、tudes to criteria for reward are changing fast. the whole question of pay relativities is now seen to be central to the establishment of a just industrial society. within individual firms managers and employees are questioning the traditional approaches to work structuring and wage payment. there is

27、 a distinct move from both sides of industry towards a greater degree of employee consultation and participation in the running of the firm. this trend has brought with it fresh approaches to the analysis of work and the determination of equitable wage and salary differentials.a great many british c

28、ompanies have already applied themselves to solving the dynamic problems of work analysis and reward. the majority are probably only now deciding how best to approach these same problems. it is fair to say that a great deal of confusion and even controversy surrounds the issues involved. in the last

29、 decade managers have been deluged with new techniques of pay administration.all of these techniques are valid when applied under appropriate conditions. the dilemma which has faced managers is to know which of the techniques is relevant to the solution of their particular problems. there have been

30、many sad cases of mismatch between technique and situation.managers need an overall company strategy for work analysis and pay. the integration of techniques into a total package of wage and salary administration must reflect the management style employed in the company, as well as recognize the man

31、y constraints put on managerial control.many companies are now facing up to situations where management styles are altering and technological and other influences are changing fast. the company pay strategy has to mirror these changes if it is to remain effective.ideally the internal payment structu

32、re should reflect the organization structure (and hence the structure of responsibility carried across job hierarchy). however there is no single ideal structure of organization and consequently there can be no single ideal structure of pay. each firm has a range of needs which are met or partially

33、met by the measures taken by management. we can begin the argument by examining the management styles associated with the needs of the employee/ manager relationships - the so-called psychological contract.management styles and the psychological contractobviously the management style used in fulfill

34、ing the psychological contract reflects the way in which managers in the company expect employees to behave. some managerial teams expect their employees to simply have what is known as a calculative involvement with the company. they are expected to do what is required by the goal-setters (the mana

35、gement team) and no more. the contract is fulfilled by paying sufficient wages or salaries to motivate the employees to meet the goals set by the managers. many small family firms operate this management style and there are possibly a great many large companies too. it is convenient to label this ty

36、pe of management view of the organization as goal oriented. in the extreme such managers might perceive only a single goal (profit ratio, market share, etc) without requiring the employees to have any identification or moral involvement with that goal. a totally different conceptual model of the org

37、anization allows for the achievement of a whole range of needs24 personnel review vol 4 number 4 autumn 1975by the organization. managers who conceive of their companies in this fashion see the need for balancing the system of needs. employees (and especially other, junior managers) are perceived as

38、 people whose actions should influence the entire organization not just their own department or subsystem of, for example, production control or purchasing or marketing, etc. the view held here is that it is no good to have nine tenths of the companys needs being met and the other tenth ignored. it

39、is a systems approach and is a model which is apparent in the management philosophy of our larger and more progressive industrial companies.between these two polar models of organization there is obviously scope for many other concepts. a pluralistic model, for example would allow for different cons

40、tituent parts of the organization to have their own separate goals.the models that managers hold of men as distinct from the goals of the company are described in a massive literature of organizational psychology. it is possible in this area also to establish extreme, polar concepts. one extreme wou

41、ld be the assumption that man is a rational-economic animal. because of this a manager holding such a view might use mcgregors well-known theory x approach to his subordinate. mcgregor1 points out that rational-economic man assumptions imply that man is lazy by nature and is motivated primarily by f

42、inancial incentives. the employee is seen to need direction and control so that he will work towards the organizations goals. he is seen to be unambitious and reluctant to take responsibility. the assumptions associated with theory x are, of course, built into the foundations of the classical organi

43、zation theories. the employee, in short, is seen to react to his environment.the model of man seen to be at the opposite from the reactive, theory x man is mcgregors theory y approach. assumptions on which theory y are based include the fact that most men do not dislike work, they seek a challenge f

44、rom the work environment and in fact welcome the opportunity to achieve a moral involvement with the organization. under appropriate conditions the employee, says theory y, will seek out responsibility and is capable of imagination, ingenuity and creativity. there have been several attempts to class

45、ify the various models of man and organization, a notable example being the typology developed by etzioni2. for the purpose of this present discussion, however, the simple model constructed by limerick3 to show the type of management style implied by managements assumptions about men and organizatio

46、n seems appropriate. the model takes the form of the matrix shown in figure 1 below:reactive manself-active mangoalorganizationauthoritarianmanagementconsultativemanagementsystemorganizationpaternalisticmanagementparticipativemanagementfigure 1 the limerick matrix of management stylesthe matrix sugg

47、ests that if management holds theory x (reactive man) assumptions and sees the organization as being single goal orientated, the style implied is authoritarian. at the other extreme, should the assumptions be of theory y nature and the organization be seen as systems orientated, the model implies th

48、at the strategy is participative. it must be borne in mind, of course, that this classification represents pure types of organization which probably do not exist as such in practice. it is meant to be a relative model which shows only the extreme assumptions and implied strategies. it is, however, v

49、ery important to be able to put the problem ofdiffering styles into some perspective.equitable paymentthe four styles of management proposed in the model can be considered with special reference to problems of equitable payment. authoritarian management is typified by the proposals of the classical

50、management theorists (eg fayol,urwick, gulick). the organization is managed along the universal principles of planning, organizing, motivating and controlling and the structure is pyramidal with great emphasis on line authority. there is rigid specialization and departmentalization. participation by

51、 non-management in meeting the organizations goal is severely restricted.in paternalistic management the systems needs of the organization must be met by those employees who are not seen to be reactive. thus, for example, some large, sophisticated industrial organizations typically perceive themselv

52、es to have systems of needs, the non-managers and even junior management are seen as reactive while the senior management team is often assumed to consist of self-active men. here the senior managers assume that they have to meet their subordinates needs for them; say by providing preferential pensi

53、on schemes and welfare benefits and cheap canteens, sometimes with little consultation with the employees involved. a paternalistic organization is also typified by a pyramidal structure and an emphasis on line authority. paternalism is improved over the authoritarian strategy in that employees are

54、often allowed to present alternatives for action in non-task activities. many british concerns are run on clearly paternalistic lines. there are several well-known, large organizations (typically the major employers in their respective communities) which adopt a cradle to grave, protective attitude

55、to their employees. in the past such firms tended to discourage trade union representation believing that a company union or association could better meet the needs of their workpeople.in a paternalistic company one would expect the pay level for shop floor and clerical workers to be relatively low,

56、 the employees being compensated by superior welfare benefits and greater job security in general. in an authoritarian firm the pay levels in the lower job grades could be expected to be slightly higher (for the same economic and technological conditions) than in the paternalistic company. in fact,

57、however, some of the larger well established paternalistic concerns often have a reputation for paying basic wages and salaries above the norm.a consultative management strategy implies that man is seen as self-active but requires to be directed so that his needs are integrated with the goal of the

58、organization. the managers functions are, as in the authoritarian strategy, to plan, organize, motivate and control but in this case the process is carried out in such a way that maximum autonomy for employees is allowed without endangering the goal of the organization. the strategy implies a pyramidal structure with only a limited recognition of the non-managers right to be heard. participation is allowed to the extent that employees can present alternatives for acti