1、用友新華信房地產行業方案一、 國內房地產行業分析1.1、現狀及趨勢房地產業是隨著國民經濟發展而快速發展的先導性產業，先導產業的發展有著很強的前瞻性，即經濟發展的感應器。住房又是一個千家萬戶需要更新換代的產品。正如20世紀偉大的建筑家勒考布什爾說的，它是為了居住的機器。而房地產信息化恰恰具備和適應這個特點。從房地產行業管理和規范的角度看，首先，是通過信息技術和互聯網絡的應用，將房地產業務全過程產生的大量動態數據，及時、準確、全面地收集、處理，進行科學的分析、預測，建立房地產市場預警、預報機制。其次，信息化是依法行政、提高效率、規范行政行為的重要保證。鑒于房地產管理環節多、收件多、程度復雜，隨意性

2、大，政府通過信息系統和政府網站向公眾提供公開、透明的行政執法情況，從土地申請、規劃選址、界限勘察、劃紅線圖、房地產權證發放以及合同的簽訂全部電腦操作，實行公眾參與、社會監督、杜絕違法和腐敗，使信息化成為強化行政執法檢查監督的重要手段之一。從業內人士需要和行業成長的角度看，個人計算機已經改變了人們工作的習慣，當明天威力強大的信息機器與信息高速公路連通之后，人、機、工作、娛樂及信息服務都將可以同時接通，無論白天還是黑夜，可以在任何地點，同想聯系的人交流、得到想查閱的資料，獲取到人們想要得到的信息。從行業的成長性看，面對散戶個人購房的時代到來，個性化、多樣化是發展之潮流，在信息時代，可利用現代網絡信

3、息技術，實現住宅產業的規劃設計、研究開發、生產制造中介服務方面的資源共享，拉近供應與市場的距離，并實行網上訂購。這是利用現代網絡技術，促進產業結構調整，實現房地產業跨越式發展的最有效手段之一。1.2、房地產行業面臨問題我國房地產業近幾年來的發展，不僅提高了房地產本企業的經濟效益，而且也帶動了國民經濟的發展。但與此同時也滋長出的一些現象，以及產生出一些副效應，都深刻地影響著房地產業今后的生存和發展方向：1、 戰略不清晰，今后發展方向不明確。2、 商業模式不確定：企業的價值鏈定位、產品選擇、區域定位沒有明確認識。3、 管理粗放，項目運作沒有規范的管理模式和運作流程；總部與項目公司責權劃分不清，運作

4、中部門配合及成本控制水平較差，不同項目運作良莠不齊，企業高管大部分時間在救火，處理突發事件。 4、 人力資源管理欠缺，沒有形成良好的激勵考核體系；既難以形成穩定的管理團隊，又無法留住高水平的人才，在企業擴張過程中面臨人才危機。5、 資金短缺，融資渠道不暢，現金流開始吃緊；管理規范、戰略明晰、業績良好的企業更容易獲得資金支持，資金困境更多是由于企業的盈利模式不清、管理水平低下造成的，管理是因，資金吃緊是果。6、 信息化建設缺乏明確的規劃，沒有統一的信息化平臺，僅限于一些部門內的應用，信息不能共享。二、 新華信用友房地產行業解決方案2.1、新華信與用友在房地產行業的合作目前國內房地產行業的信息化管

5、理水平處于普及和規范階段,并成為制約企業進一步發展的主要障礙之一。市場競爭的日趨加劇以及行業的不斷發展與規范都對房地產企業的經營管理提出了更加嚴格和更高層次的要求。房地產企業只有采用先進、科學的信息化手段，全面實現信息化管理，才能有效構建和提升企業核心競爭力，取得在市場競爭上的優勢。為了更好的服務房地產行業，用友公司聯合本土最大的管理咨詢公司新華信打造行業產業鏈，提供“咨詢+軟件”的模式，為房地產行業客戶提供一體化的解決方案。使咨詢成果用IT手段得以實現，并用軟件的方式將梳理后的業務流程固化下來，全面提升企業的競爭能力。新華信成立于1992年，是中國本土最大和最早的管理咨詢公司之一，總部位于北

6、京，在上海和廣州設有分公司。截至目前，新華信擁有600多名全職專業咨詢顧問和研究人員，新華信房地產咨詢中心是新華信管理顧問有限公司的核心業務部門之一，是一支由有專業房地產背景的碩士、MBA組成的顧問團隊，同時匯聚了國內著名專家、學者的學術顧問組，在多年的咨詢實踐中，積累了二十多個房地產行業管理咨詢案例，并是2004和2005年“中國藍籌地產”評選獨家技術支持單位。用友軟件股份有限公司是中國最大的管理軟件、ERP軟件和財務軟件供應商，依靠領先的技術、豐富的產品線、強大的咨詢實施隊伍和優秀的本地化的服務，致力于推動中國企業管理信息化和政府信息化。尤其在制造、流通、建筑房地產、金融、煙草、電力、傳媒

7、出版、軍工等行業得到了廣泛的應用，取得了管理軟件“第一品牌”的領先地位。建筑房地產行業是用友公司重點行業之一，用友成功地為一大批行業客戶構筑了信息化的管理平臺，確立了用友公司在建筑房地產行業的市場領先地位；利用多年積累的豐富行業應用及管理經驗，用友推出了具有行業特色、全面、集成的“協同商務、集中管理”的解決方案，其內容涵蓋了集團財務、項目管理、集中采購、資金、全面預算、商業智能、人力資源、辦公自動化等企業管理信息化的各個方面。幫助國內眾多知名房地產企業成功應用了用友軟件房地產整體解決方案，并取得了良好的經濟效益，事實證明：用友軟件房地產整體解決方案是房地產行業企業提升管理水平的利器新華信與用友

8、公司強強聯合，利用各自的優勢，新華信房地產行業先進、成熟的咨詢方法論及咨詢模型與用友房地產行業的軟件解決方案建立關聯，雙方資源經驗共享，共同向房地產行業客戶推出更具針對性、高效低風險的咨詢+IT整體解決方案。2.2、新華信房地產企業全面管理診斷解決方案新華信將利用新華信全面管理診斷模型從房地產企業的外部環境與戰略、企業文化與資源、組織結構與管理三個方面對企業分別進行動態分析、透視分析和三維立體分析，通過問卷調查和內部訪談收集信息、找到問題，進而分析并找出問題原因，并提出改進和提升建議。2.2.1、企業的組織結構與管理活動分析2.2.2、全面分析將從基礎管理、職能管理和組織三個維度進行1、企業的

9、組織結構與流程分析l 通過研究組織結構中各管理層級和職能部門間的分工與合作，找出管理層級和部門設置中存在的問題及產生的原因，以及部門職責劃分中存在的問題及產生的原因l 對企業現在的集分權情況進行分析，探討是否有進一步通過分權減少管理層級的可能l 深入分析現有組織流程的合理性及執行障礙，找出哪些流程存在障礙，哪些流程過于繁瑣，同時，將對主要的組織流程進行審視和評估l 分析部門接口是否清晰，部門間橫向協調能力如何，以及在組織流程中，各部門應承擔的職責是否明確l 進而以提高運營效率和明確部門職能和崗位職責為目標提出改進建議2、企業的職能管理活動分析房地產企業價值鏈分析模型通過房地產企業價值鏈分析模型

10、對各項職能活動進行深入研究l 主價值鏈活動分析：包括決策拿地階段、規劃設計階段、項目施工階段和銷售服務階段l 附價值鏈活動分析：包括戰略管理、人力資源與行政管理、金融投資與財務管理和信息管理3、企業的一般管理活動分析l 企業計劃職能分析l 企業組織職能分析l 企業溝通和領導職能分析l 企業控制職能分析2.2用友房地產行業解決方案用友與新華信房地產行業先進、成熟的咨詢方法論及咨詢模型結合，推出面向房地產行業客戶管理軟件解決方案。2.2.1、方案架構面對經濟全球化和信息化趨勢，房地產行業的信息化管理已是必然的發展趨勢。為使中國房地產企業能及時的掌握先進的項目管理方法與手段，提高企業自身的核心競爭力

11、，用友軟件結合中國項目管理實際以及在中國多家大型房地產公司的實施經驗，成功推出用友房地產行業解決方案。用友房地產行業解決方案是在先進的企業管理思想和項目管理理念指導下，針對中國房地產企業管理的現實需求和項目管理發展的要求，為房地產企業提供的一套完整的解決方案。數據庫優化引擎跨平臺快速部屬技術Oracle、SQL-Server、DB2.UNIX、LINUX、WIN NT/XP/2000.核心技術平臺J2EE、XML、N-Tie、數據總線、控制總線、中間件、組件化技術.UAP應用平臺預警、流程配置、審批流、動態會計、報表與建模工具、參數配置、GUI配置FIOAHRBPM項目立項項目進度合同管理項目

12、成本項目預算管理項目資金管理項目全生命周期的動態成本控制房屋銷售物業管理市場管理理11客戶管理客戶資源的全程控共享用友房地產行業解決方案，采用平臺化和組件化的設計思想，有支持多操作系統和多數據庫的系統平臺；有提供審批流、預警、二次開發等強大的應用平臺；有集團財務、辦公自動化、人力資源、客戶關系管理、商業智能的強大的產品支持；以及我們為您量身定做的房地產項目管理的行業產品，有助于管理層及時了解企業的整個經營情況，提高信息的傳遞速度，更有利于做出正確的管理決策。2.2.2、房地產行業項目管理應用方案用友房地產行業項目管理系統是國內首家推出的房地產行業項目管理系統，它以國際先進的項目管理理論為基礎，

13、結合中國房地產項目的管理現狀，充分應用現代項目管理的科學理論和先進技術，它涵蓋項目立項、合同管理、工程計劃與進度、資金管理、成本預決算、項目評估與風險分析等功能，具有操作簡單靈活、圖表美觀、自定義圖表格式的特點。用友房地產行業項目管理系統是以工作任務分解結構（WBS）為基礎，以項目進度管理為主線，以項目成本管理為核心的項目全過程管理系統。滿足房地產企業對項目管理的需求，為中國房地產行業項目管理的有效決策提供全面的解決方案。項目產出品成本項目立項應收應付應收應付單預收預付單收款付款單項目成本項目預算項目預算項目合同合同進度要求工程量清單材料清單合同預算收付款協議項目進度進度計劃實際進度完工比率工

14、程量確認單日常管理領料單收付款申請單資金計劃執行資金計劃年/季度計劃總賬項目管理模塊關系圖項目檔案投資估算成本分配成本結轉日常業務執行分析成本分析現金流量分析項目成本總帳三、 雙方合作案例分析3.1、項目背景S集團公司成立于上個世紀90年代，從事大型基礎設施建設和房地產開發。公司起步于南方某省，隨著業務不斷發展，公司開始跨區域發展，在北京、上海等地均設立了子公司，公司總資產將近三十個億。但隨著公司業務的不斷發展，公司面臨的管理問題也逐漸暴露出來，主要表現在四個方面：1. 公司總部沒有項目部，無論本地還是異地項目全部由子公司管理，結果造成下面子公司強而總部弱的局面，管理有失控的傾向；2. 對于房

15、地產業務，總部沒有專業職能管理部門，沒有相關的業務管理流程，不利于向全國拓展；3. 公司原來的績效考核周期太長，考核指標沒有量化，不具有說服力；4. 公司沿用原有的國有企業的崗位結構工資體系，工資差距小，結構不合理，員工發展道路狹窄；5. 各子公司與集團之間僅靠財務報表、營銷報表的方式反映財務信息和售樓信息，集團各級管理層不能很及時地進行數據分析和決策。S集團的領導清醒地認識到，企業想要長久發展下去，必須要借助現代化的管理手段構建企業的核心競爭能力，而國內外多數企業的實踐證明，信息化已成為企業提升企業核心競爭能力不可或缺的工具。但是，今天的信息化已和過去有了很大的不同，信息化必須以企業戰略為依

16、托，并為業務提供支撐和服務，所以必須站在全局的角度審視信息化。慶幸的是S集團的領導層很清醒的認識了這一點，采用了用友和新華信公司提供的“咨詢+軟件”模式，由新華信公司提供戰略和管理咨詢，重塑管理模式，梳理業務流程，由用友公司提供IT規劃和相應的軟件解決方案。3.2、新華信咨詢方案：3.2.1、企業問題診斷咨詢顧問進駐集團后，首先通過管理層的訪談、問卷調查、現有資料的分析等方式對集團的戰略、管理模式、績效考核和薪酬激勵進行了全面了解，發現集團現在主要面臨四個方面的問題：第一 戰略不協同。集團在各地的房地產子公司缺乏統一、系統的規劃，無法迅速形成公司在房地產行業的戰略布局 ；第二 品牌不統一。各房

17、地產項目缺乏統一的品牌策劃，各自為政，造成公司有效資源的浪費；第三 總部職能弱化。總部業務管理職能較弱，造成總部承擔了風險和責任卻未能起到應有作用的現象；第四 約束與激勵不對等。沒有建立與員工激勵方式相對應的監督約束機制，造成一些公司員工持股比例較大，所在公司利益與集團利益發生沖突時，無法合理解決。3.2.2、制定解決方案在對企業問題深入的了解和分析之后，顧問團隊通過對房地產標桿企業的研究，并結合集團自身的情況，最終為S集團制定出了一套行之有效的解決方案。3.2.3、確定管理模式首先咨詢顧問對房地產行業的價值鏈進行了分析。房地產行業的價值鏈可以大致分成策劃、設計、采購施工、銷售和物業服務幾個環

18、節。通過對房地產價值鏈的分析，可以看到，從增值貢獻來講，策劃階段的增值貢獻最大；而從成本構成來看，采購施工環節占有最大比重。因此，將策劃環節提升至總部，并且加強采購施工環節的成本控制是確定管理模式和設計組織結構的關鍵所在。圖一：房地產價值鏈增值和成本構成分析房地產企業的關鍵成功因素是策劃、資金和關聯度管理。通過對價值鏈的分析（圖一），可以看出，現實要求集團集中有限的資金和項目策劃能力，加強房地產業價值鏈上各個環節的關聯度管理，把品牌做強，規模做大，即實現總部實體化、組織扁平化、項目直營化和成本透明化。l 總部實體化總部實體化的內涵包括：集團總部要實現從金融控股型企業向操作管理型企業的轉變；對房

19、地產業務流程中對價值貢獻最大的環節和風險大的環節由總部直接運作；總部應著重培養營銷策劃能力、項目前期聯絡能力、資金運作能力和技術創新能力；加強總部的人力資源開發力度，完善人才的選用、培養和激勵機制。l 組織扁平化組織扁平化的內涵包括：減少集團總部與項目基層的管理層級；科學設置管理流程，減少不必要的管理環節；撤并不必要的項目子公司，組建項目部；項目策劃、前期提升為總部職能部門，縮短溝通渠道。l 項目直營化項目直營化的內涵包括：總部本地項目實行項目部制，外地項目實行子公司制，由子公司對當地項目實施管理；總部成為人力資源的練兵基地；項目前期策劃和對外聯絡工作，由總部直接負責。l 成本透明化成本透明化

20、的內涵包括：加強對策劃、規劃設計、工程管理等環節的監控；針對成本發生的關鍵點，健全完善控制管理制度；擴大、加強總部審計部門的職能和職權，除加強財務審計監督外，積極開展項目全過程審計，以及主要負責人員任職審計。依據這“四化”，咨詢顧問對S集團總部與外地項目公司的權責進行了劃分，如圖二所示：圖二：集團總部和外地項目公司的權責劃分3.2.4、組織結構調整管理模式確定后，接下來就是對組織結構進行調整。組織結構設計最重要的目的是實現組織戰略，組織的戰略目標對組織結構設計具有決定性的影響，組織結構必須隨著組織的重大戰略調整而調整，這就是組織結構設計的基本原則組織隨著戰略走S集團在2001年的時候，明確了以

21、房地產為核心主業的發展戰略，并明確了向全國發展的戰略思想。根據集團的這一戰略，咨詢顧問對S集團原有的組織結構進行了有針對性的調整。在原有的組織結構中，主要存在以下幾方面的問題：總部只考核屬下公司的利潤指標，管理是粗放的，內部是割裂的，雖然在公司發展初期起到了調動員工積極性的作用，但是在新的發展時期，已經阻礙了新戰略的實施，職能部門作用沒有得到充分發揮；企業發展部功能過于龐雜，涉及戰略研究、企業管理、房地產前期論證、項目管理、品牌建設等多項職能，由于相關性不強，人員緊張，造成與其它職能部門、下屬公司不能形成很好的協調機制；對于結算中心，由于公司資金實力不足，尚不足以起到內部銀行的作用，另外由于沒

22、有實現財務集中管理和財務信息化，導致結算中心不能正常運轉，下屬公司不愿把資金交由總部統一管理。經過與集團高層的反復溝通和對企業現狀的分析后，咨詢顧問為S集團設計了新的組織結構（如圖三）：在新的組織結構中，增加了營銷策劃部和綜合事務部，加強了總部前期策劃的能力；總部本地項目實行項目部制，由總部直接管理；取消結算中心，直接設立資金部和財務部，保證總部對財務的控制權；投資管理部待時機成熟時設立，目前對外投資管理職能暫由企業發展部行使。同時，咨詢顧問還提出了建議，在公司發展到一定階段，增設若干職位，對專業業務進行協調管理，例如，在決策階段增設總經濟師，在施工階段增設總工程師，在策劃和銷售階段增設策劃總

23、監。圖三：S集團調整后的組織結構3.2.5、完善考核激勵機制在組織結構調整完成后，顧問團隊對集團各個部門進行了全面的崗位分析和描述，重新界定了部門職責, 編寫了總部中層管理人員和一般工作員工的崗位說明書；然后，設計了以關鍵績效指標和短期工作計劃為核心的績效考核體系，在綜合權衡考核成本和及時性的基礎上將考核周期適當縮短，并將考核指標從數量、時間、質量和成本等方面進行量化，提高了考核的可信度；進而在充分考慮薪酬在全國和地區的競爭性及內部公平性基礎上，全面調整了薪酬結構和薪酬水平，在統一控制的原則下，針對不同類型員工采取了不同類型的薪酬制度；并增設了任務序列，以解決組織扁平化后員工晉升通道狹窄的問題

24、；最后幫助客戶完善了其他人力資源制度，編訂了員工職業發展手冊。33、用友針對S集團提出信息化項目實施針對新華信針對S集團的業務流程梳理、作出調整后的組織結構分類及各部門主要業務職能，用友軟件公司為S集團進行了IT規劃并提供相應的軟件解決方案：331、S集團的ERP戰略規劃332、用友S集團解決方案框架1） 商業智能解決方案為S集團建設整體應用的數據倉庫和分項的財務、市場、客戶關系、項目管理、人力資源等主題的數據集市2） 集中財務管理解決方案將幫助S集團在財務集中管理，資金集中監控等方面的應用提升。該部分方案包括總賬、收付及報賬中心、集團對賬、籌投資管理、預算管理、固定資產、薪資福利等3） 集中

25、采購解決方案將幫助S集團在甲供材料等方面的采購實現集中化的管理。該部分方案包括物料請購、采購計劃制定、采購詢價、下采購訂單、采購到貨驗收、采購結算等4） 項目管理系統將與S集團合作開發實現，將包括項目立項，項目進度管理，項目預算，項目成本，合同管理，文檔管理，資源管理，質量管理，項目風險管理，項目報告等模塊。項目管理解決方案里的模塊將與財務管理、人力資源管理等充分整合，實現S集團業務的立項、預算、融資、前期準備、招投標、勘察設計、工程管理、項目結算等全流程的管理需求。5） 人力資源管理模塊將為S集團整合全局人力資源，提供職務職能、人員信息、人力資源規劃、招聘管理、培訓管理、考勤管理、績效管理等

26、模塊功能。6） 知識型辦公自動化系統可以使用用友公司的產品，也可以整合第三方的產品。該分項方案將包括公文管理、個人辦公管理、日常公司辦公管理、公告管理、行政后勤、虛擬社區等模塊。7） 售樓管理系統、客戶關系管理系統將整合S集團目前已有的成果，整合第三方的產品。33、用友ERP軟件解決方案331、方案模塊一、集團財務解決方案3311、日常財務核算預 算 管 理，項目成本薪資福利固定資產總賬管理客戶化報表系統決策支持，財務分析應收應付報賬中心集團對賬本方案可以完成日常會計核算工作，實現會計核算數據集中實時反映，賬表跨單位查詢統計，自動編制對內對外報表。3312、費用控制報賬中心系統通過對地區分公司

27、/下級子公司日常費用支出、經營業務支出和內部往來款項劃撥的審批、核算和管理，可以實現集團公司/地區分公司對資金計劃的執行和費用支出的預算控制。以下以某地區分公司為例，說明系統如何實現對費用支出的審批過程：3313、報表業務處理報表系統在面向企業多級統計需要的同時，針對集團企業數據分析提供了基于指標的多維分析技術。在集中管理模式下，提供由上而下的報表分發處理機制，以此構建企業的報表中心。報表系統與其它業務模塊整合應用，用戶可以用系統提供的指標語義層對銷售、庫存、采購、成本、財務、資產等系統進行數據抽取與分析。 （合并報表流程圖）332、方案模塊二、資金管理應用方案通過資金集中管理，使資金的循環周

28、轉順暢、迅速，進而提高資金的使用效率。針對房地產行業資金密集型的特點，加強對全國S集團地產系統資金的宏觀調控，盤活存量資金，調劑資金余缺，加速資金周轉，降低財務費用，促進資源的優化配置；實現經濟活動網絡化、資金結算虛擬化、賬務處理自動化。 （應用架構圖）資金管理中心應用價值1） 實現資金集中管理，資金監控能力加強2） 資金使用效率提高，資金風險降低3） 規范財務管理，保證經營活動的正常進行333、方案模塊三、全面預算應用方案根據S集團的實際情況，通過建立編制委員會來進行預算體系的建立，預算的編制以及相關的協調等工作。334、方案模塊四、集中采購集中解決方案針對S集團的情況，我們采用虛擬采購組織

29、的管理模式。即在集團公司下設立有采購職能的虛擬組織，管理集團的采購業務。3.3.5、方案模塊五、項目管理解決方案用友房地產行業項目管理系統是以工作任務分解結構（WBS）為基礎，以項目進度為主線，以項目成本為核心的項目全過程管理系統。用友房地產行業項目管理方案涵蓋了房地產行業項目的整個生命周期。包括項目立項、項目預算，項目日常業務、項目進度管理、合同管理、項目資金管理等，對項目全過程的成本、收入歸集以及利潤的核算，滿足房地產企業對項目管理的需求。項目產出品成本項目立項應收應付應收應付單預收預付單收款付款單項目成本項目預算項目預算項目合同合同進度要求工程量清單材料清單合同預算收付款協議項目進度進度計劃實際進度完工比率工程量確認單日常管理領料單收付款申請單資金計劃執行資金計劃年/季度計劃總賬項目管理模塊數據關系圖項目檔案投資估算成本分配成本結轉日常業務執行分析成本分析現金