1、2013年蘇寧經營體方針目標論證2012.06一、戰略定位戰略定位業務目標規劃（2012-2015）達成目標的路徑通過直單直銷的包銷定制模式以及B2B系統直聯，提升訂單響應速度，實現自動補貨預測和終端商業零庫存的直銷，同時利用自主經營機制實現渠道內海爾品牌第一競爭力的戰略目標。u 包銷定制：倒逼PL企劃出有競爭力的包銷產品，用A/B類產品資源換取渠道的A/B類用戶資源；u 自主經營體建設：搭建鯰魚梯隊建設&后10%退出的漏斗機制，驅動65個一線經營體升級達標；u B2B系統直連：以B2B系統信息化為基礎，實現全產品網上訂單直連、進銷存共享、CPFR訂單協同預測，提升直銷直銷訂單的滿足率和到貨率

2、，滿足客戶的價值主張；u 推進在渠道的多品牌戰略（Casarte+Haier），實現海爾在蘇寧渠道的第一形象、第一位置、第一份額，絕對的第一品牌競爭力。二、2012年戰略目標二、2012年戰略目標2013年到產品目標我情敵情蘇寧行情1、門店連鎖發展：目前蘇寧門店數1683家，12年新開店計劃顯著放緩，1-5月門店總數下降，重點關注單店經營。一、二級市場重點加強Expo 旗艦店、區域旗艦店建設，適當補充開設社區店，同時加強對三、四級市場店面的開發，增加精品店、縣鎮店等新模式店面，以自營模式為主；2、供應鏈優化：與海爾、三星、LG 電子、聯想優化供應鏈資源，提高供應鏈體系的運作效率。3、強化包銷、

3、定制：各品類制定定制、包銷目標，提高高毛利產品銷售占比。自主產品由惠而浦空調、松橋小家電拓展到先鋒彩電、法迪歐廚衛電器。4、推進易購電子商務平臺：12年蘇寧易購網突破式增長，2012年目標200億，海爾1-5月銷售1.4億。大白電：1、在終端門店方面，目前競品采取雙品牌或多品牌操作，搶占門店空間資源。如美的采取美的、榮事達、小天鵝多品牌操作。2、在套餐推廣上，西門子博世強化整合套餐活動；美的通過整合小天鵝榮事達等品牌也擴大了自己的實力，促銷活動投入較大；3、在產品方面，對手西門子、美的不斷豐富產品線，如西門子的廚房電器產品目前目前已進入前3；美的也在推進熱水器的全國進店及銷售，提升迅速；黑電類

4、：1、黑電行業整體出現下滑，在產品方面，海信、三星等主流品牌重點在3D和智能、窄邊框產品已成系列推廣；2、在費用投入，競爭對手海信、創維日常促銷費用投入在8-10%左右，節假日達到13%以上。3C類：1、宏基、戴爾、東芝、華碩在中國市場重點投入，搶占份額；2、Pad、一體機成為重要增長點，蘋果、聯想、華碩等品牌占據市場主導地位；3、在營銷上，華碩、宏基主要以大單包銷模式，低成本高毛利，同時節假日投入在8%左右。1、繼續強化冰洗優勢，并進行整合，提升競爭力；但空調、彩電差異較大，在市場投入上與對手差異較大（彩電對手節假日投入13%以上，海爾只有3-5%）。3、在產品方面，通過定制包銷產品，提升客

5、戶毛利水平，但部分產品競爭力相對較弱，同時上市進度慢（如冰箱）并且定制產品同質化；4、海爾、卡薩帝多品牌運作，逐步擴大終端優勢，提升終端競爭力，但是卡薩帝目前增長放緩，需重點提升；5、深化B2B系統直連，推進全產品網上訂單直連及CPFR直連，但自身在供應鏈滿足方面存在問題。6、在B2C渠道運營上缺乏差異化商業模式和差異化差異，沒有進行重點提升。三、市場洞察1、蘇寧渠道三情分析2、用戶群需求分析高端用高端用戶戶群群中端用中端用戶戶群群低端用低端用戶戶群群1 12 23 3需求需求行行為習慣為習慣解解決決方案及差方案及差異異化化 在產品功能層面：比較關心質量、價格、功能、性價比、品牌，更加主動關注

6、產品技術創新，關注品牌聲譽及產品健康環保，關注產品的制造工藝和精細化程度 在情感體驗層面：希望品牌和產品可以體現其生活方式，表達其對生活的理解與追求 受國外思潮影響較大 對時尚、現代、西化生活方式有較高認同 認為財富的意義從炫耀內化為有能力選擇自己喜歡的生活方式 普遍追求更有品質的精致生活（關注健康、和諧、優雅、方便、高科技、裝飾性） 在產品功能層面：大部分人注重質量、價格、功能、性價比、品牌、服務等 在情感體驗層面：希望品牌可信賴 生活方式不集中，有傳統型、年輕時尚達人型等不同類型等在產品功能層面：大部分人注重價格、質量、服務等，對于品牌敏感度較低，對于價格敏感度高。在感情體驗層面：希望產品

7、價格可以更低，品牌可以信賴； 生活方式受中國傳統文化影響較深，喜歡存錢，普遍追求產品價格低廉，對于品質要求不高。通過卡薩帝品鑒會吸引高端人群，詮釋卡薩帝的充滿熱情的、現代、創新、生活化產品核心價值。通過定制機產品來滿足終端用戶群對品牌、功能、服務、高性價比的需求；通過團購活動吸引低端用戶群體，滿足低端用戶群體對低價格的訴求。三、市場洞察1、數的差：1-5月凈收入完成情況四、2012年1-5月差異分析分析：1-5月整體凈收入完成253866萬，完成率90%增幅13%，WGG大、WGG小完成預算，但是廚電、空調、手機負增長，其中空調累計負增長4%。分析：1-5月整體零售完成380149萬，完成率9

8、0%增幅8%，WGG大完成預算，但是廚電、空調、彩電、手機負增長，其中空調累計負增長6%。1、數的差：1-5月銷額完成情況四、2012年1-5月差異分析分析：1-5月整體零售完成379086萬，完成率86%增幅7.3%，WGG大完成預算，但是空調、彩電、通訊負增長，其中彩電下滑最大。1、數的差：1-5月零售完成情況四、2012年1-5月差異分析現狀差異原因差異點產品不均衡，冰洗產品引領行業增長，市場地位得到強化，空調產品市場份額雖提升，但是與行業第一還有差距，彩電、電腦、手機產品市場地位沒有突破提升，沒有達成目標，影響整體戰略目標的達成。沒有做好整合營銷和品牌營銷，弱勢產品沒有實現突破。同時，

9、全品運營節奏沒有有效整合，沒有形成有效合力。產品不均衡華東、華南區域是渠道的核心區域，市場容量巨大，但是我們在這些區域我們市場份額優勢不明顯或低于對手，渠道的主推重心不在我們。1、市場競爭激烈，尤其是合資品牌在華東華南優勢明顯，且資源投入力度大。2、海爾品牌造勢不集中，不持續，終端缺少品牌聲音。3、沒有區域策略，對華東華南缺乏啟動和持續提升措施和攻堅方案。區域差異1、在門店共享方面存在差異，產品應盡未進，產品門店共享率低，尤其是弱勢產品的進店。蘇寧全國門店1762家，各產品進店差異大，尤其是彩電、熱水器、廚電、電腦進店率低。2、核心門店渠道要求場地費用，造成部分門店不能獲取第一場地位置。1、渠

10、道開始往三四級市場拓展，網絡拓張較快，但因考核門店投入產出，容量較小門店不達標無法進入，從而影響網絡覆蓋率。2、同時已進入門店單店產出不達標，影響后續門店進入。產品進店差異四、2012年1-5月差異分析2、路的差異：差異原因分析現狀差異原因差異點1、已進入門店在人員、出樣、培訓、活動推廣方面存在問題，導致門店不達標2、三四級門店資源配備不及時，如物資、禮品或機殼等，導致終端競爭力較差，營銷方案及資源不能到店。1、終端人員跑店少，跑店效率低，對門店競爭力及終端關注度不夠，問題不能及時解決。2、三四級門店無人關注，資源不能到店，人店不合一，導致門店競爭力低。終端競爭力差異1、產品上下市流程有差異，

11、新品上市出樣較慢，老品樣機下市慢；2、產品出樣規劃執行有偏差，無效編碼多。3、主推產品客戶推力不足，出樣主推力度不夠；1、產品上下市的運營節奏不清晰；2、沒有搭建按規劃出樣和確保下市機按時清零的保障體系；3、主推產品出樣與預算存在差異，執行有偏差；產品上下市差異三項指標（滯銷、殘次、費用）運營不均衡，處理響應速度較慢，造成訂單差異和客戶抱怨。對滯銷、殘次、費用結算一票到底的流程有斷點，沒有根治措施，同時考核機制落地存在問題。同時訂單預測不準造成了滯銷。運營指標差異四、2012年1-5月差異分析2、路的差異：差異原因分析現狀差異原因差異點1、訂單預測不準，不能鎖定3周訂單，從而造成預測、訂單、銷

12、售不能統一，造成滯銷等問題；2、供應鏈在訂單滿足、到貨周期與承諾存在差異，同時客戶在收貨等方面存在差異，造成161訂單執行差異。僅僅推進了數據系統直連，沒有整合渠道資源進行供應鏈資源優化，從而提高供應鏈體系的運作效率，在系統上保障161訂單流程節點運轉。161訂單執行差異1、蘇寧工程量巨大，但是我們對蘇寧對公部門信息獲取較少，同時業務操作不多，喪失機會。2、海爾各品類型號工程點位不明確，延誤對客戶報價；同時與自有渠道報價易發生沖突，形成內耗。1、沒有專職團隊承接對公銷售工程；2、無渠道差異化產品，在競標中缺少差異化優勢。3、對公操作不靈活，無法滿足渠道差異化政策需求。工程銷售差1、12年蘇寧易

13、購作為戰略渠道實現快速增長且容量巨大，但是我們沒有在人員、產品、模式方面滿足客戶需求，造成差異。2、蘇寧易購共享實體店產品，但成交價格低于門店實體價，對實體門店造成沖擊，但卻沒有達到海爾目標市場水平。1、網絡產品無差異化，價格不統一，造成渠道抱怨。2、電商渠道缺乏模式，只是渠道在通過價格行為主導銷售低端產品，我們沒有借助易購平臺進行高端造勢宣傳。電商渠道差異四、2012年1-5月差異分析2、路的差異：差異原因分析蘇寧開店計劃放緩，重點關注單店提升，在一、二級市場重點加強Expo 旗艦店、區域旗艦店建設，三、四級市場以自營模式為主，重點是提升單店運營能力。門門店店1 1產產品品2 2品牌品牌3

14、3鎖定全年進店規劃，按照規劃進店并人店合一競爭競爭策略策略市市場場洞察洞察產品深度包銷定制，企劃競爭力高差異化產品換取TOP10雙品牌運作，重點要強化卡薩帝的推廣單店效率低導致投入產出不達標，同時薄弱門店人員缺編，喪失終端競爭力。機機會會強化與渠道戰略合作和進店，利用人員和平臺優勢堅決地控制終端，實現第一位置、第一形象。同時利用海爾人力資源優勢作到店的營銷，提升門店競爭力。 弱勢產品的邊緣化，空調、彩電再起不來，可能會被OEM品牌或其它品牌取代其戰略主推地位。通過強大的產品研發、定制、包銷的平臺快速響應客戶需求，用包銷產品換取用戶資源實現第一主推，同時利用定制產品及高端銷售滿足客戶政策需求；以

15、美的系為代表的競爭對手采用多品牌策略搶占終端面積，采取美的、榮事達、小天鵝多品牌操作，對白電形成競爭壓力多品牌運作，重點推進卡薩帝，逐步擴大終端優勢，提升終端競爭力，實現海爾在蘇寧渠道的第一形象、第一位置、第一份額。蘇寧強化包銷、定制，提高高毛利產品銷售占比。自主產品由惠而浦空調、松橋小家電拓展到先鋒彩電、法迪歐廚衛電器。家電行業趨向多品牌策略，行業競爭加劇挑挑戰戰B2CB2C4 4易購團隊和網購產品的企劃，重點發展易購。網購業務的市場價格低于實體店，對市場價格秩序的控制形成挑戰，對手開始重視B2C業務，取得合作先機。易購的快速增長帶來新的業務增長點，拓展多渠道。同時利用易購做虛網營銷，提升用

16、戶粘度。家電B2C網購快速發展，蘇寧開始發力易購網，庫巴網、京東商城也是在快速發展，家電線上五、市場增長點分析六、2013年關鍵任務蘇寧經營體產品資源平臺運營平臺基礎平臺WGG大總監（兼PL）WGG小總監（兼PL）ACG銷售總監（兼）S&OP經理新架構分為產品資源平臺9人；運營平臺8人；基礎平臺17人，經營體長1人合計35人。冰箱產品經理1人冷柜產品經理1人洗衣機產品經理1人熱水器產品經理1人廚電產品經理1人空調產品經理1人區域銷售總監7人訂單管理項目管理三單合一三單合一經理8人WGG小訂單經理2人ACG訂單經理1人WGG大訂單經理3人蘇寧三項指標經理1人BTB周單結算經理1人CPFR項目經理

17、1人營銷經理1人9人8人17人1人營銷經理1人營銷經理1人七、團隊保障一級55個一線經營體南京徐州無錫55個一線經營體人：一線經營體長、BU銷售經理凈收入、零售、份額目標的達成二級總線: 應打通 8 條線,實打通 7 條線,差異 1條線；橫向: 應打通6條線,實打通 5 條線,差異 1 條線；縱向: 應打通 2 條線,實打通 2 條線,差異 0 條線；縱向連線、橫向打通與契約承諾23個型號經營體單：第一競爭力產品新品企劃產品競爭力產品質量提升未來產品企劃產品上下市培訓平臺產品創新平臺運營平臺單：運營節奏搭建、問題協同、閉環單：差異化的營銷方案和資源單：搭建培訓平臺，提供培訓資源三級產品賣點產品口徑培訓資源培訓平臺直銷員經營虛網運營廣告宣傳營銷預案品牌營銷營銷落地運營節奏運營節奏 渠道經營體平臺單：為