1、 組織行為學作業答案12級人資2班 劉闖闖 1208220531一、簡答題1. （1）組織對于員工的影響。組織的結構、文化、人力資源政策以及組織內的群體都會對員工產生影響。組織結構對員工的影響體現在績效、工作滿意度、溝通等維度上。雖然組織結構對員工有著深刻的影響，但是我們無法對這些影響進行概括和推廣。即，并非每個人都喜歡有機結構帶來的靈活和自由。組織文化對員工的影響體現在工作績效和工作滿意度上。如果員工的個人價值觀與組織文化一致，那么員工的個人目標就會與組織目標一致，這樣員工在工作的時候就會表現出高度的工作積極性和工作滿意度。人力資源政策對員工的影響體現在對員工的甄選、培訓與開發、績效評估以及

2、員工的工作生活沖突。組織內的群體對員工的影響具體體現在如下幾個效應上：社會促進作用 社會惰化作用 社會致弱作用匿名效應 協同效應 （2）管理者應該對員工的過失負責任。 國內的管理者普遍認為，員工出現的工作失誤是由員工個人的疏忽或能力不足造成的，因此承擔責任的理應是他們自己，最明顯的例子就是數見不鮮的“臨時工”。 從管理學角度來說，管理的職能是計劃、組織、領導、協調。而管理即是讓別人做好你讓他們做的工作。員工出現過失意味著管理者管理工作的某個環節出現了紕漏，所以，管理者要對員工的過失負責。 （3） 是不能有效的激勵員工完成目標。 激勵是心理學術語，指管理者通過某種各種管理手段(內部和外部的刺激)

3、，激發人的動機，使人產生一股內在的動力，從而調動其積極性、主動性和創造性，使其朝向預定目標前進的一種管理活動。 國內的管理實踐對于激勵的理解過度依賴于金錢，忽視了其他因素對于員工的激勵。個性化的激勵有助于員工的多樣化需求滿足。2. 操縱別人的是木偶術而非組織行為學。OB是管理者進行有效管理的工具。OB是一個研究領域，它探討個體、群體、以及結構對組織內部行為的影響，以便應用這些知識來改善組織的有效性。OB采用系統研究，有助于我們提高過去單憑知覺來預測人們行為的準確性。OB幫助管理者認識到勞動力多元化的價值所在，以及在不同國家進行管理時需要作出的一些變化。OB提供大量的建議幫助管理者解決長期的勞動

4、力短缺問題，有助于管理者應對“臨時性”的世界并學習激發革新的辦法。OB可以為管理者提供行為指南，創建合乎道德規范的良性工作氛圍。3. 個人與組織的關系就像魚與水一樣，相互給予，不可分割。個人與組織的關系可分為三種：1、 組織的擬人化，外部的公平性；二、組織是個人的載體。從組織的存在理由和目的上來看，組織是為個人服務的。正如任何企業的發展絕對不只是依靠某一個員工而是所有的員工，組織離不開個人，組織發展的根本在于個人的存在；三、個人需要依靠組織。從內部關系來看，個人對組織具有隸屬性，幾個人隸屬于組織，個人需要服從整個組織的要求并配合其的發展，個人的發展也需要有組織的帶動。所以個人與組織密不可分，二

5、者相輔相成。德魯克強調“個人發展的越好，組織獲得的也就越多。”可見組織與個人是互利互惠的存在，我們既要強調前者對于后者的貢獻，更要重視后者對前者的培養。4. 特點：承認個體差異 認為人是完整的人 人的行為有因人是發展的 渴望參與（自我效能感趨力drive for self-efficacy）基本倫理價值觀（還原人以應有的尊嚴；行為選擇要符合人類的良知）影響因素：遺傳因素 個人所處環境 所經歷過的人生經驗包括文化，家庭和密切接觸的團體都會影響個性。應用：首先運用量表測量個體差異，然后根據個性類型合理使用人員；根據員工個性特點采取不同管理方法；根據個性特點合理設計領導班子的個性結構。5. 一個組織

6、的管理方式很大程度上取決于管理者，因為管理者通過對不同事物的解釋，會對不同的事物產生不同的看法，由此會產生偏見甚至誤差。若管理者的知覺在暈輪效應、對比效應、投射作用、刻板印象等作用下，可能導致判斷失真；依照不同的道德決策標準來進行決策會對企業的目標、道德規范等產生影響。6. （1）了解原因了解團隊停滯不前、工作積極性下降的原因有助于對癥下藥。（2） 了解需求了解團隊成員的需求有助于設計個性化的激勵政策。（3） 制定目標通過運用期望理論來對團隊設置目標，為后面績效考評與激勵設置標準。（4） 設計個性化獎勵根據得到的成員需求設計個性化激勵，提高團隊積極性。（5） 檢視績效管理與薪酬管理系統對現有的

7、績效管理與薪酬管理進行考評與革新，適應新的團隊需求。7. 影響因素：目標是否明確有效工作人員的工作效率、工作能力對管理目標及制度和要求是否準確理解對組織目標的認同感員工素質和水平的高低組織結構安排是否合理組織流程是否順暢、上下級之間的溝通是否流暢，是否存在障礙8. 30%，前期需要工資積累來滿足生存需求；60%，在后期，對風險有著更大的承受能力。 根據馬斯洛的需求層次理論，個人的需求層次如下：生理需求安全需求安全需求社會需求自我實現需求。在前期，金錢對于生理需求的滿足有著重要的影響。因此工資中的風險越小越好。然而經過幾十年的積累，生存、安全、社交、尊重等需求基本得到保障，此時承擔風險的能力較之

8、前期有著明顯的提高，且自我實現的需求會讓我付諸更大的精力去做我該做的事，因此60%的風險屬于可接受范圍。9. 根據MARS模型可知，個體的行為及其結果是其動機與能力在角色知覺與情境因素的綜合作用的結果。 因為員工缺勤的動機是要兼顧起家庭責任，因此在遇到家庭責任與工作責任沖突時，他們會在自己家庭角色的感知下，作出偏重家庭責任的選擇，直接表現就是缺勤。解決方法：了解員工的家庭角色，知曉他們的家庭責任需求。 為員工建立職業生涯規劃，有效平衡其職業生活與工作生活。 因為是保險公司，可以根據員工工作性質采取彈性工作制甚至是互聯網辦公，無需強求員工到固定地點出勤辦公。 根據員工需求，組建從屬于公會的社區義

9、工團體，為有需求的員工完成其家庭責任所要求的工作，如看護孩子，教導學習等。 完善請病假制度，以及相應部分的績效、薪酬管理部分。10. 我認為不正確。所有的決策都是理性抉擇與道德抉擇的綜合結果。 根據亞當斯密的“經濟人”理論，管理者都是足夠理性且追求利益最大化的人。而且管理者的首要職責就是保證企業的盈利。然而，管理者在決策的過程中，會遇到與各種法律法規、道德規范相沖突的情況。完全理性的決策在道德規范那邊或許會完全行不通。因此，管理者會綜合利益最大化原則與道德規范，做出符合企業長遠利益的決策。即，放棄短期的經濟效益來換取讓企業更具有競爭優勢的口碑和品牌效益。11. 優點：使用概括的手段可以幫助我們

10、快速決策。 這種手段可以使復雜世界簡單化，使用刻板印象可能相對來說易于處理不計其數的刺激。 缺點：刻板印象可能會根深蒂固，并且足以影響重大決策。 凡事不能以偏概全，尤其是面對不同文化背景下的職工。某個區域的文化背景特色并不會全然在其身上驗證。因此，我們要經常反省自己，確保在評估和決策中公平正確地使用刻板印象。12. 成立情況： 顧客是一個樂觀開朗外向的人，喜歡積極向上的交流態度。員工的積極溝通方式會讓顧客感覺到員工的真誠，更傾向于認可員工所做的服務，從而產生愉快的體驗。 不成立情況： 顧客是一個嚴謹、敏感、內向的人，喜歡言辭精準的溝通態度。在謹慎的顧客面前，過于外向的溝通方式會讓此類顧客產生虛

11、假、被欺騙的認知，會感到員工的熱情只是為了讓他去購買產品或服務，并因此產生厭惡乃至抗拒的心理。13. 工資、薪酬、福利等（自己在組織中的所得是否與付出對等）受重視程度（組織對自己是否重視，即員工個人對組織的重要性，自身是否得到肯定）企業的發展前途（組織有多大的發展前途）自我發展和自我實現（自己在組織中能有多少發展空間，是不是能得到晉升，能晉升到什么職位，個人能否得到包括知識和能力在內的各方面的成長，能否實現自己的價值）組織能否給自己以歸屬感領導的個人魅力14. P=f（M*Ab）,即個人績效水平是個人工作能力與工作積極性的綜合結果。對于那些缺勤的同學：他們的工作能力或強或弱，但他們的工作積極性

12、一定是弱的，原因可能是由于對于課程本身沒什么興趣因為懶惰不想去上課認為去不去上課對這門課程的成績沒什么影響等。 對于那些不缺勤的同學：他們的工作能力同樣是或強或弱，但是他們的工作積極性一定是極強的，在他們看來，按時出勤可能是個人原則，缺勤是一種不尊重老師，不尊重自己的表現按時出勤會得到獎勵高于平均水平的平時分，會對于自己的績點有幫助全勤會系統的獲取老師對于課程的講解，有利于自己的學習等。15. 經理之間的沖突源于他們在組織中的結構。解決步驟如下：和平共處。各方求同存異，避免把沖突公開化，以此防止沖突進一步激化。教育。 教育沖突雙方了解沖突所帶來的有害結果。討論沖突的得失，幫助他們改變思想和行為

13、。工作輪換。 通過工作輪換讓他們加強對相互工作的了解，對對方文化的消化。在以上步驟無法解決問題的前提下，解散原有群體，重新構建組織。2、 案例分析（一）問題一：管理就是管人，是讓員工心情愉快地實現管理者的意圖，但是，我覺得人太復雜、太難“搞定”了！ 首先，管理是讓別人有效的實現管理者的意圖。其次，雖然人的認知有差異的，性格氣質也不相同。但是，個人，群體以及組織的關系是由一定規律可循的。組織行為的系統理論可以很好地為我們解決這些問題。問題二：怎樣讓員工愉快？我試圖通過獎勵，但她們只改進了一段時間就故態復萌；而且，漸漸地，她們會相互比較，貪得無厭，工作效率低下不說，我還得協調她們之間婆婆媽媽的關系

14、； 對員工的激勵不僅僅是工資上的獎勵。根據馬斯洛的需求層次理論，人們在不同階段有著從低級到高級的需求，激勵員工的時候可以采取差異化激勵，即針對員工的需求去做激勵。這樣就可以很好地解決他們對于獎勵種類及數目的攀比甚至引發的沖突。 問題三：硬性規定約束員工行為，但收效甚微，甚至覺得“官兵個個都很受傷” 公司的規章制度確實會對員工的行為產生約束，但是根據MARS模型可知，個體的行為及其結果是其動機與能力在角色知覺與情境因素的綜合作用的結果。因此，員工并不盡然會全部遵守這些規定。 問題四：因為員工出勤不出力，我只好大事小事都上，試圖用自己的行動帶動她們，但最后發現，就我累死累活，她們在一邊看得心安理得

15、。根據Henry Mintzberg的理論，管理者地基本工作特征是：高質量、簡潔變化的工作；偏愛非例行性工作；有繁多的口頭交往；建構頻繁廣泛的交流網絡；是權力與義務的融合。 管理者更多的是要計劃、協調、激勵員工去實現組織目標。因此，管理者如果因為無法調動員工的積極性而自己大包大攬，以身作則，后果就是他沒有履行管理者地職責，換言之，他不是個合格的管理者。 問題五：如果有一定的成果，上面領導、下面員工都要攬；但若出了事，都躲開了 管理者負有對員工績效承擔后果的責任 員工過失的發生歸咎于管理者，所以管理者理應承擔責任。 管理是讓別人做好你讓他們做的事情。且管理的職能是計劃、組織、領導、協調。因此員工

16、過失的出現意味著管理者的管理環節出現了問題，也許是沒有進行有效溝通，員工誤解了組織分配給他們的工作；也許是管理者沒有配置好資源，致使員工因為工作強度過大而出現過失；也許是因為管理者沒有有效監督員工，員工因為松懈而出現工作疏忽。 支招：了解員工的需求，設計具有針對性的獎勵運用科學的激勵方法，調動他們的積極性明確工作職責與權限，建立公平公正的績效考核機制構建適宜的工作環境，提高他們的工作滿意度（二）1. 涉及了由那些工作了10余年的老員工們組成的非正式組織。2. 管理者需要最終在企業內部建立起一種新型的正式組織結構關系。在這種新的組織結構關系中應該更加關注組織的人性化特征和社會成員的個體利益，并進一步增強靈活性。工作團隊小型化因為小團體可以使人產生較強的歸屬感，也容易具有較高的個人成就感，所以可以讓這些新員工與老員工分成2個小組。這樣的話不僅可以加快新員工融入老員工群體的速度，也可以增加競爭，提高績效。如果在編組時能按自愿的原則，則必將有助于小組樹立集體觀念，有利于形成相互協助的工作團隊。明確工作職責與權限 通過明確員工的工作職責與權限，約束老員工的權力，構建公平競爭的工作氛圍，消除新員工的不滿與焦慮感。工作調動 必要時可以把非正組織的員工調離原來的崗位，減弱非正式組織的影響。管理者施加影響 以能平易近人、保持平和、虛心的態度，主動與員工接觸，盡可能地