1、目錄年度商業地產要在“策、招、售、營”四個環節中保持競爭力，正確的管理方式、高效準確的管理手段則顯得尤為重要。如何從管理需求出發，反向推衍信息技術手段的應用和建設是本文的主要闡述的內容。目錄商業地產信息應用現狀1主要的認識體現在財務應用、銷控、以及工作流（OA）1知道需要有，但需要有什么、還能做什么很茫然1提供解決方案的乙方主導著甲方的需求2摸著石頭過河，邊用邊補，缺少整體性2信息孤島2我們要解決哪些問題3我們需要什么？3這個過程如何進行？4從BSC到BI5平衡計分卡（BSC）5商業智能（BI）5從BSC到BI6從KPI到系統模塊7從系統模塊到關鍵流程數據8從系統模塊到關鍵流程8從結果導向到過

2、程導向9結果導向和過程導向9知道目標沒達成，更要知道為什么9借助信息化工具實現過程導向管理9總結：看看我們得到了什么10商業地產信息應用現狀主要的認識體現在財務應用、銷控、以及工作流（OA） 財務系統在當下企業中應用比較普及，主要圍繞著總賬、固定資產、報表等環節。常見的有用友、金蝶等財務軟件。但在商業經營過程中，由于缺乏業務端的流程數據介入，經常會出現財務與業務的數據不統一，不能很好的反映業務開展情況。 房產銷售系統在房地產企業中應用較為普及，主要承擔著銷控，網簽，合同打印等功能。但在商業地產中，房產的銷售只是其中一個環節，返租，租賃，合約的執行變更，優惠，按年、季、月各種檔期的租金催繳，以及

3、預收租金的按月攤銷，還有現場經營的各個環節均無法支持。 工作流（OA）系統在多機構，多地辦公的企業中有很重要的作用，主要的功能是各種流程單據的節點審批，簡單來說就是通過互聯網的方式將傳統紙質的表單進行電子化傳輸，瀏覽，批復。節省了人員送單耗費的時間，同時解決了異地辦公的問題。其實無論財務、銷售、或者工作流OA，都是企業信息化中的一部分，都體現了在現代企業管理中，某些人力不可及，或者嚴重影響效率的時候，我們借用信息技術這一手段工具的意愿。但商業信息化不僅僅如此。比如OA只能重現節點領導簽字決策這一動作，但決策依據在哪里？有沒有一些例行的事務，我們制定好嚴格的游戲規則，凡是在規則內開展的正常工作可

4、以縮短簽批過程，解放領導去把精力放在更高層次的戰略構思上。而財務、銷售，都僅僅能體現事實真相的一個面，如何全方位的去了解、把控我們手中的運營項目？知道需要有，但需要有什么、還能做什么很茫然 信息化的建設，一直以來都是一個“痛并快樂著”的話題。有的企業面對強力的市場競爭，不提高生產力只能敗北，所以不得不硬著頭皮開展信息化，并確實從中得到了甜頭，比如大多數的制造、生產企業。 在服務行業，大多數的企業領導著都認可信息化，但信息化被等同于各種廠商提供的各種名目的“系統”，而且覺得“系統”就是信息化。其實這是一個誤區，一種舍本逐末的認知。不是因為當前的管理手段跟不上管理需求而去尋求工具，而是覺得應該有而

5、去買下工具。結果就是放在那里，因為即便沒有“它”我們的工作好像也不會比現在差，當然也不會更好。提供解決方案的乙方主導著甲方的需求 在以往的實施經驗里，向我們提供解決方案的乙方廠商，都會有這樣一個環節：便是由企業去提出自己的需求。往往一切問題的起始就是在這里。事實上經驗告訴我們，當前的企業其實很難靠自身提供出完整的，切實信息化建設需求。那些“迫切的”被反復提出，那些“重要的”卻總被忽略。因為我們通常會以部門為單位，來匯總需求，但對于信息化這種結合了信息技術，傳統管理等多重元素的工具，不可能每位領導知道它能做什么，能做到什么地步，于是我們在幾經周折反復催著各部門上報需求之后，最后的結果，其實還是在

6、跟著“乙方的產品能干什么”這一需求在走。而代價就是被迫被教著使用著這個產品的功能。摸著石頭過河，邊用邊補，缺少整體性 商業地產不同與制造業，它是一個很年輕的行業，雖然有很多專業機構可以幫我們去做流程的梳理，制度的規范，但更多時候，尤其在管理工具的選擇與使用上，我們是在摸著石頭過河。最明顯的特征是諸如萬達等典型的商業地產運營商，它的信息工具是“補丁式”的，有10年前就在用，也有剛剛實施上線的；有負責租賃的系統，負責物業管理的系統，負責財務的系統，不同的系統，不同的架構，不同的產品廠商，僅通過接口來進行部分數據的交互。但即便如此，也算是行業中信息化程度比較高的代表。信息孤島 最常見的一種狀態：過程

7、參與者被迫進行著一系列被教會的操作動作，管理者依舊看著打印出來的報表，督促助理去追蹤布置下去的部門工作。龐大的數據庫僅僅在報表時或整理貸款資料時被專人進行查詢，少有人知道其實已擁有的數據足以支撐起反饋各個環節工作的這一秒進展情況，信息成為孤島，資源被浪費。我們要解決哪些問題我們需要什么？ 我們需要的不是高科技，技術已經不再成為門檻或借口，我們需要一個最直接展現企業所關注內容的工具。 管理者可以在第一時間，不通過任何下屬人為經手就能看到各項KPI的即時狀況，以高壓線或儀表盤的形式一眼就能了解所有經營項目的現狀； 經營中的各項工作流程，都在既定的規則下變得標準化，在規則的作用下簽批的流程變得精簡，

8、效率最大提高。 所有流程作業的參與者成為“流水線”的環節，企業對“人”的依賴減少，基層工作中，各個崗位的“工作手冊”成為“不會離職的員工”。 如果一項工作，按照從最高層首腦，到中層的推動執行，再到最末端的具體操作來劃分，那么我們希望對應每一環的工作方式為“決策制定規則，管控監督進展，執行按既定規則進行”，末端的執行被規則制約，人為的干擾降到最低，過程中的記錄被即時匯總管控，同時被最高決策層可以第一時間直接了解，整個環節也最大化的避免人為干擾，數據失真。 在標準化，信息化的共同作用下，多項目同時管控成為很簡單的一個過程，為實現快速開店，模式復制，集中化管理提供了充分的基礎。這些都是我們需要的，不

9、是某臺機器或某個國際知名供應商提供的某種方案技術。我們的需求無關實現的過程，而是實實在在誕生于現代管理的需求中，企業快速膨脹的過程中。無論用什么方式，切實達到我們的目的，就是我們需要的。這個過程如何進行？1. 確定架構的體量：單項目管理還是多地多項目集中管控？區別在于架設的高度以及流程的通用性2. 提煉出針對商業地產策、招、售、營過程中的關鍵衡量指針也就是KPI3. 反向推衍，要呈現這些KPI指標，需要哪些經營數據，覆蓋到哪些經營環節。4. 根據商業智能的方法，在覆蓋到的經營環節建設信息模型，選擇配套工具。5. 與信息系統解決方案供應商對接，以實現KPI的準確即時呈現為核心需求，不偏離，不妥協

10、。總體來說，最關鍵的內部過程如下：從BSC到BI平衡計分卡（BSC） KPI能夠體現一個企業管理者的關注方向，同時也是企業價值觀的一種體現，強調財務結果而忽略客戶，會導致根源逐步流失；強調外部而忽略內部，會導致競爭力慢慢落后。所以我們選擇平衡計分卡（BSC）這一策略工具作為我們提煉信息指標的方式。 BSC這一工具可以將公司策略透過財務（業務）、客戶（營運）、內部流程及學習成長等四個方面來檢視公司，外部強調財務及客戶方面，內部強調流程和成長。財務要在財務方面取得成功，我們應向股東展示什么股東如何看待我們?客戶要實現我們的目標，我們應向顧客展示什么客戶如何看待我們流程為滿足客戶和股東的需求，我們應

11、該在哪些業務中處于領先我們擅長什么學習與成長我們要去的怎樣的進步來適應變革和發展我們是在進步嗎商業智能（BI） BI，就是商業智能，用來將企業中現有的數據進行有效的整合，快速準確的提供報表并提出決策依據，幫助企業做出明智的業務經營決策。 以信息分析數據庫工具，加上數據挖掘將企業的各種營運資料，轉化為有用的分析信息。可用作營運分析，決策支持，決策效果評估，也可快速反映營運的關鍵指標，加強決策的品質和速度。從BSC到BI BSC模型為公司提供目標與衡量指標，必須搭配信息技術的解決方案來達到評量的目的財務層面客戶 層面內部流程層面學習成長層面策略目標企業財務策略目標客戶策略目標內部流程策略目標學習成

12、長目標行動計劃財務行動計劃客戶行動計劃內部流程行動計劃學習成長行動計劃衡量指標財務衡量指標客戶衡量指標流程衡量指標學習成長衡量指標績效衡量財務、業務系統功能客戶系統功能內部流程系統功能學習成長系統功能邏輯數據模型設計實體數據模型設計數據庫數據挖掘數據集合分析處理信息應用知識挖掘從KPI到系統模塊 通過預期呈現的結果（KPI），反推需要哪些模塊支撐數據財務層面KPI系統模塊增加營業收入新的營收來源提高客戶價值提高執行能力改善成本結構提高資產利用率 投資回報率達成 營銷計劃達成核心資源(資產)管理 收入計劃達成 出租達成率租賃管理 利潤總額增加率 利潤總額達成合約管理 營銷預算達成 部門費用預算達

13、成財務管理 資產負債率 總費用預算達成預算管理 場地空置時間 租金漲幅達成采購及庫存管理 續約達成 欠款追回達成HR管理 其他廣告位及車場管理客戶/顧客層面KPI系統模塊客戶價值主張服務優勢客戶關系作業優勢 新客戶拜訪情況 商戶意向達成情況招商管理 新客戶增加情況 客戶顧客滿意情況客戶關系管理 報修受理響應 客戶處罰及行為情況營運、物業管理 客流及集客能力情況 促銷及活動效果會員管理 顧客逛街深度及停留 顧客購物習慣POS 會員新增/活躍度 投訴受理情況客流分析、WIFI 定位 其他內部流程層面KPI系統模塊營銷優勢流程優勢增加客戶價值制度規范 工作按計劃完成率 流程作業耗時合約管理/招商管理

14、 合約返回周期 預算準確率OA/工作流 報表出錯率 策劃方案成功率流程管理 內部協作滿意率 資料歸檔率綜合 系統故障率 作業出錯率 其他學習和成長KPI系統模塊知識積累學習創新 標準化作業建立度 產品/服務創新文件及檔案庫管理 培訓開展情況 知識匯總情況標準作業流程文檔管理 企業文化建設情況崗位說明書及工作手冊 其他（詳細可見附件：信息化建設圖）從系統模塊到關鍵流程數據從系統模塊到關鍵流程 從我們最終要展現的結果（KPI），反推系統需要覆蓋到的業務流程，再根據我們的實際需求，去進行刪減，最終我們需要的，就是我們得到的。系統模塊關鍵流程數據核心資源(資產)管理樓,層,區,場地,面積,圖紙,產權,

15、使用類型,定價報批及數據建立租賃管理已租,未租,返租期限,規劃方向,歷史情況 等合約管理預租,網簽,周期帳單產生,日核算,合同優惠,變更,提前終止 等財務管理應收應付,票據資金,總賬,固定資產,當期預收,應收,收入確認預算管理預算申報,挪動,追加,消耗,以及預算報表采購及庫存管理采購申請,供應商資質,產品比價,預付請款,付款沖賬等HR管理人員薪資,福利,保險,考勤等廣告位及車場管理廣告位資源建立,廣告位出租等招商管理登記,初訪,情況反饋,追蹤,進展情況,待協調內容,轉意向商戶客戶關系管理品牌庫建立,客戶資料,關系維系,交涉內容登記,待處理追蹤營運、物業管理設備維護,報修,接單派單,維修反饋,投

16、訴受理,回訪,現場管理會員管理會員建立,卡種設定,儲值卡,積分及使用,會員服務,會員維系POS促銷,代收,商戶結算,活動方案報批,費用核算,效果反饋智能商場客流,wifi定位合約管理/招商管理工作進展追蹤報表等OA工作流簽批節點效率報表,節點滯壓統計報表流程管理文件及檔案庫管理NAS文件服務器,EKP知識門戶等標準作業流程文檔管理崗位說明書及工作手冊從結果導向到過程導向結果導向和過程導向 在當下企業中，一般有兩種導向的管理方式：結果導向和過程導向。 結果導向強調結果，一切以最終結果來論定，即不管通過什么方法，達到計劃結果就好。在當下大型項目的管理中，精力所限、專業限制、組織架構復雜、分工協作量

17、大，一系列的制約導致管理者很難精細到過程去把控，而越來越依賴全部以結果管控工作。 僅從結果進行結果導向的管理有時并不能完整的體現經營狀況，比如:我們知道這個月的財務計劃沒完成，但有時卻不知道到底是什么原因。 過程導向的管理也叫強勢管理，前提是對各個經營過程十分熟悉，能對一項工作的關鍵節點充分把握，了解影響結果的關鍵過程在哪里，并清楚應該怎樣操作。同時有相應的工具去協助我們事無巨細的監督每項工作的進行過程。知道目標沒達成，更要知道為什么 在關鍵指標的領域里，我們不僅需要關注結果的衡量，同時也要充分關注過程領域，知道某項指標沒完成，也要知道導致結果的關鍵過程哪里出現問題，從而有針對性的展開調整。

18、在信息化工具的配合下，使得過程管理變得簡單、可實現。 比如之前的例子：某項財務計劃沒有完成，我們知道是因為某項業務未達成，通過系統收集并分析到的過程信息，我們進而可以知道是誰，在哪幾項基礎工作中沒有按計劃進行；知道客戶為什么不認同我們提供的產品服務，知道哪里降低他們的滿意度；知道哪些我們內部繁瑣的手續導致客戶的流失。而這一系列的原因導致了結果的未能實現。借助信息化工具實現過程導向管理 結果配合過程的管理是個提高項目管控能力的好方法，這也是我們借用信息化工具的主要動機。 因為單純的結果管理很容易實現，不需要精細的工具。但如果想對某些關鍵流程領域、結果領域能更深層的管控，就需要借助工具因為我們不可能把每一個人做每一件事都在旁邊盯著看。而通過信息化工具我們就可以，就好似之前我們眼前只有數字，只有結果。而現在，我們從一件事的開始到結果，中間連成一條線，錄下了所有的相關信息：有時間，有記錄，有狀態，有效果。我們知道結果，也能有效的去引導結果的趨勢，以往難以觸及的細節過程也在既定的規則下有序進行。而我們的競爭力，也在這樣的過程里逐步提高。總結：看看我們得到了什么多營運中心集中管控，可同時管理多地多項目。管理者只做兩件事：制定過程規則控制住了過程的開展；盯著儀表板顯示著企業身體各個“部件”的健康情況以高壓線或儀