1、略論“成本的事前、事中、事后控制” 略論“成本的事前、事中、事后控制”【摘要】企業(yè)的成本控制是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的一項(xiàng)重要基礎(chǔ)工作，為企業(yè)的生存與發(fā)展必將產(chǎn)生重要的影響。當(dāng)前要重視解決企業(yè)成本控制中的事前、事中、事后全過(guò)程控制理念，要熟悉了解事前、事中、事后成本控制的主要內(nèi)容。【關(guān)鍵詞】企業(yè)、成本、控制成本控制是企業(yè)根據(jù)一定時(shí)期預(yù)先建立的管理目標(biāo)，由成本控制全體在其職權(quán)范圍內(nèi)，于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)耗費(fèi)發(fā)生以前和成本形成過(guò)程中，對(duì)各種影響成本因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理行為。它貫徹于產(chǎn)品生產(chǎn)、原材料供應(yīng)、產(chǎn)品銷(xiāo)售各個(gè)領(lǐng)域，貫穿于項(xiàng)目建設(shè)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)投產(chǎn)、銷(xiāo)售等各個(gè)階段。但

2、是長(zhǎng)期以來(lái)，我們?cè)趯?shí)施成本控制時(shí)，往往只注重成本的事中控制，事后算帳，強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)過(guò)程中原材料、能源和工時(shí)的節(jié)約，降低單位產(chǎn)品的制造費(fèi)用等，而對(duì)決定成本高低最關(guān)鍵作用的事前因素如何決策控制則未予以引起足夠的重視，對(duì)成本的事后控制也僅僅是停留在分析成本增減變化及計(jì)劃的完成情況而已，尚未達(dá)到真正控制產(chǎn)品成本的目的。從發(fā)展生產(chǎn)的高度來(lái)看，企業(yè)應(yīng)當(dāng)把影響成本的決定性因素一一項(xiàng)目的投資及生產(chǎn)規(guī)模、廠址的選點(diǎn)、生產(chǎn)技術(shù)裝配、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等控制住，否則產(chǎn)品成本“先天不足”，即使事中控制抓的再好，最終也只能在某些方法上作些彌補(bǔ)，無(wú)法改變事前成本控制已成定局的事實(shí)。因此，要使目標(biāo)管理成本得以實(shí)現(xiàn)，就必須以現(xiàn)代管理的科學(xué)

3、，建立一套行之有效的完備的成本控制管理體系，尤其是加大成本的事前控制力度，建立從項(xiàng)目可行性研究到項(xiàng)目的立項(xiàng)決策，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、項(xiàng)目建設(shè)、產(chǎn)品制造到銷(xiāo)售等各個(gè)環(huán)節(jié)的全過(guò)程、全方位、全員成本控制網(wǎng)絡(luò)，建立成本事前、事中、事后系統(tǒng)控制體系。顯得尤為必要，本文就成本的事前、事中、事后控制談?wù)勛约旱目捶āＲ弧⒊杀镜氖虑翱刂瞥杀镜氖虑翱刂剖窃陧?xiàng)目籌劃、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、項(xiàng)目建設(shè)、老項(xiàng)目改造、新項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、廠房、機(jī)械設(shè)備擴(kuò)建改建時(shí)，提出多種可行性方案，并進(jìn)行成本預(yù)測(cè)和方案選優(yōu)的控制過(guò)程，是成本控制體系中最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。在項(xiàng)目籌劃、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和項(xiàng)目建設(shè)環(huán)節(jié)，應(yīng)以項(xiàng)目籌備組為經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行周密而有遠(yuǎn)見(jiàn)的調(diào)查，選擇最

4、先進(jìn)的建廠方案，包括廠址選擇、廠房建筑、設(shè)備采購(gòu)選型、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等。選擇預(yù)計(jì)產(chǎn)品成本盡可能低于社會(huì)平均成本的最佳方案實(shí)施。在這個(gè)環(huán)節(jié)上，成本的高低直接取決于項(xiàng)目投資規(guī)模是否恰當(dāng)，建設(shè)周期是否如期實(shí)現(xiàn)，廠址選擇是否合理，技術(shù)裝備是否先進(jìn)，產(chǎn)品的市場(chǎng)預(yù)測(cè)、功能與成本是否匹配等關(guān)鍵因素。如果事前對(duì)上述因素不予系統(tǒng)的考慮和分析，那么在項(xiàng)目投產(chǎn)后，產(chǎn)品成本將難以控制。產(chǎn)品投產(chǎn)后，產(chǎn)品改造和工藝改進(jìn)環(huán)節(jié)應(yīng)以有關(guān)部門(mén)為經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心，提出多種先進(jìn)的可行性方案，分別預(yù)測(cè)和決策，新的產(chǎn)品預(yù)計(jì)成本盡可能低于建廠時(shí)的預(yù)計(jì)單位成本。隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展和產(chǎn)品更新?lián)Q代周期的加快，需要企業(yè)對(duì)老產(chǎn)品進(jìn)行更新或?qū)ιa(chǎn)工藝進(jìn)行改

5、造，從而達(dá)到降低產(chǎn)品成本的目的。例如：上海寶鋼廢舊油站工程建設(shè)在項(xiàng)目籌劃建設(shè)階段，工程指揮組本著精心組織和精打細(xì)算的精神，在確保工程質(zhì)量和工期的前提下，采取了多種降本措施，他們對(duì)主廠房混凝土地坪的建設(shè)采用投資包干競(jìng)標(biāo)的方式，施工方必須帶資施工并簽訂投資包干，帶資施工協(xié)議，僅此一項(xiàng)就比概算投資下降，節(jié)約資金萬(wàn)元。又如他們發(fā)現(xiàn)常規(guī)施工過(guò)程中需用的材料、器具和設(shè)備均由施工方采購(gòu)和制備(所謂的包工包料)的弊端，為此它們采用清包工，把材料采購(gòu)權(quán)掌握在自己的手中，這樣一方面可以貨比三家，討價(jià)還價(jià)，節(jié)約建設(shè)資金；另一方面可減少施工方在利潤(rùn)、稅金、管理費(fèi)等計(jì)算基數(shù)，僅此一項(xiàng)就節(jié)約萬(wàn)元。根據(jù)建筑工程的有關(guān)規(guī)定，

6、工程建設(shè)必須由具備監(jiān)理資質(zhì)等級(jí)證書(shū)的單位實(shí)行全過(guò)程監(jiān)理，并收取監(jiān)理費(fèi)，為了節(jié)省此支出，他們利用本單位職工具備工程監(jiān)督資格的條件，自我加壓，實(shí)行甲方自行監(jiān)理制，從而節(jié)約監(jiān)理費(fèi)支出萬(wàn)元。經(jīng)過(guò)成本控制的多種手段，他們確保了工程結(jié)算總費(fèi)用比預(yù)算下降了近，有效地控制項(xiàng)目建設(shè)期間的總投資，為今后降低產(chǎn)品的固定成本打下了良好的基礎(chǔ)。二、成本的事中控制成本的事中控制是以成本控制確定的現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)成本的控制目標(biāo)，它是成本控制體系的重要環(huán)節(jié)，直接決定所確定的成本目標(biāo)是否被突破和利潤(rùn)目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)。實(shí)施成本事中控制是以事前預(yù)計(jì)產(chǎn)品成本作為現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)成本，并將其層層分解到各基層、科室、個(gè)人等各成本責(zé)任中心，各責(zé)任中心采取各種

7、措施和手段控制實(shí)際成本，使其低于標(biāo)準(zhǔn)成本，設(shè)置成本控制差異臺(tái)帳，對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的耗費(fèi)隨時(shí)記錄，通過(guò)各種差異的計(jì)算對(duì)成本控制效果進(jìn)行核算和評(píng)價(jià)，把成本核算和成本控制融合在一起。下面該公司近年來(lái)開(kāi)展的降本活動(dòng)為例，說(shuō)明成本事中控制的操作方法。隨著上海寶鋼集團(tuán)公司的組建，公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)面臨著激烈競(jìng)爭(zhēng)的嚴(yán)峻形勢(shì)，這給公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了許多不利因素。因此公司借鑒邯鋼經(jīng)驗(yàn)，開(kāi)展“學(xué)邯鋼，降成本，強(qiáng)管理，嫌效益”活動(dòng)。結(jié)合實(shí)際，制訂切實(shí)可行的運(yùn)作方式，收到了良好的效果。(一)確定“一、二、三、四”工作總目標(biāo)1、強(qiáng)化一個(gè)管理：流動(dòng)資金管理。2、確保兩個(gè)目標(biāo)：產(chǎn)值增長(zhǎng)，利潤(rùn)增長(zhǎng)。3、實(shí)現(xiàn)三個(gè)“最小化”：采購(gòu)成本最小化

8、、生產(chǎn)成本最小化、費(fèi)用開(kāi)支最小化。4、加強(qiáng)“四個(gè)率”的考核：生產(chǎn)能力達(dá)標(biāo)率、產(chǎn)品產(chǎn)銷(xiāo)率、市場(chǎng)占有率、銷(xiāo)售成本率。(二)轉(zhuǎn)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制，加強(qiáng)科學(xué)管理，推進(jìn)降成本工作1、改革內(nèi)部核算機(jī)制，劃少核算單位，調(diào)動(dòng)基層積極性運(yùn)作方式：公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)總指標(biāo)簽訂承包合同，分解分公司、廠、站的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)簽訂承包合同，分解作業(yè)區(qū)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)作規(guī)律，公司對(duì)原有的承包經(jīng)營(yíng)核算機(jī)制進(jìn)行了改革，要求各基層單位凡是能劃小的，全部劃小核算單位促使公司各作業(yè)區(qū)真正做到分灶吃飯，模擬市場(chǎng)核算，以成本效益決定分配，打破平均主義“大鍋飯”，使得那些通過(guò)辛勤勞動(dòng)，多降成本，多創(chuàng)效益，多作貢獻(xiàn)的職工群體多得益。2、實(shí)施“

9、四率”考核，促進(jìn)管理上臺(tái)階運(yùn)作方式：每季度對(duì)公司主體管理的基層單位實(shí)行經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)考核，經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要有以下四項(xiàng)：生產(chǎn)能力達(dá)標(biāo)率(產(chǎn)量/有效生產(chǎn)能力*)按季度考核，即(每季度累計(jì)實(shí)際生產(chǎn)量/季平均有效生產(chǎn)能力*季度數(shù)*)考核指標(biāo) 產(chǎn)品產(chǎn)銷(xiāo)率(銷(xiāo)量/產(chǎn)量十期初庫(kù)存量*)產(chǎn)品產(chǎn)銷(xiāo)率市場(chǎng)占有率(作為監(jiān)控指標(biāo))銷(xiāo)售成本率(總成本/銷(xiāo)售總收入*)按季度考核，即(每季度累計(jì)發(fā)生總成本/每季度實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售總收入*)考核指標(biāo)公司根據(jù)各基層單位歷年來(lái)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的完成情況，制訂了“四個(gè)率”的考核指標(biāo)，按季考核計(jì)獎(jiǎng)。通過(guò)“四個(gè)率”的考核，有效地把生產(chǎn)、銷(xiāo)售、市場(chǎng)、成本緊密結(jié)合起來(lái)，調(diào)動(dòng)了基層單位擴(kuò)大產(chǎn)品服務(wù)市場(chǎng)，減少庫(kù)

10、存積壓，降低生產(chǎn)成本的積極性，今年15月公司銷(xiāo)售產(chǎn)值同比增加。3、重點(diǎn)控制生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)主要環(huán)節(jié)，促進(jìn)生產(chǎn)成本的降低根據(jù)公司經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的各個(gè)不同環(huán)節(jié)，設(shè)立了重點(diǎn)控制點(diǎn)，并對(duì)每個(gè)控制點(diǎn)制訂相應(yīng)的管理制度，要求員工從節(jié)約1升油，1度電開(kāi)始，向節(jié)支要效益；公司制訂了流動(dòng)資金管理考核辦法，對(duì)流動(dòng)資金占用和使用，按的年利率收入資金占用費(fèi)和資金使用費(fèi)，這樣就以流動(dòng)資金管理為抓手，迫使基層單位降低庫(kù)存，壓縮采購(gòu)成本，加大應(yīng)收帳款的回籠力度，向資金要效益。運(yùn)作方式：成本控制流動(dòng)資金管理考核經(jīng)過(guò)幾年的運(yùn)行，初見(jiàn)成效：*原材料采購(gòu)：根據(jù)外部市場(chǎng)規(guī)律，確定了物資采購(gòu)，設(shè)備采購(gòu)貨比三家原則，分級(jí)審批制度。例如：該公司在對(duì)以

11、往各類(lèi)消耗的分析中發(fā)現(xiàn)，汽、柴油的消耗費(fèi)用居高不下，經(jīng)市場(chǎng)調(diào)研，發(fā)現(xiàn)購(gòu)買(mǎi)物資部的油價(jià)高，使改用交運(yùn)公司的油。僅此一舉，上半年可節(jié)約油萬(wàn)升，費(fèi)用減少萬(wàn)元左右，取得明顯效果。制袋包裝分廠針對(duì)以往產(chǎn)值高，利潤(rùn)低的情況，進(jìn)行全面的分析和廣泛的市場(chǎng)調(diào)研，領(lǐng)導(dǎo)親自跑市場(chǎng)，模行情，使噸裝袋原材料的采購(gòu)價(jià)從原來(lái)的元/只，下降到元/只，僅此一項(xiàng)每年可降低成本萬(wàn)元；95萘編制袋從原來(lái)的元/只，下降到0元/只，每年又可節(jié)約萬(wàn)元。化工廠努力降低粗蒽采購(gòu)價(jià)，使得粗蒽同去年比下降元/噸，僅此一項(xiàng)可節(jié)約原材料成本約萬(wàn)元。*原材料儲(chǔ)存：牢牢抓住供需矛盾，加強(qiáng)庫(kù)存管理。要求各基層單位降低庫(kù)存積壓，盡可能實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存管理。清倉(cāng)盤(pán)庫(kù)

12、是增收節(jié)支，降低成本的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作。設(shè)備部門(mén)對(duì)備件庫(kù)存和資金占用等情況進(jìn)行調(diào)查，提出切實(shí)可行的倉(cāng)庫(kù)物資管理辦法，使得庫(kù)存明顯壓縮，資金占用減少，收到一定成效。如制袋廠對(duì)庫(kù)存物資進(jìn)行清查盤(pán)點(diǎn)，保證庫(kù)存物資的真實(shí)和完整，對(duì)次品和積壓物資進(jìn)行及時(shí)處理，使得該廠庫(kù)存資金下降萬(wàn)元，資金占用費(fèi)下降了萬(wàn)元。*能源消耗：根據(jù)實(shí)際情況，切實(shí)加強(qiáng)了用電、用水的管理。模具鋼公司和盤(pán)龍公司結(jié)合當(dāng)?shù)匾蝗针妰r(jià)變化的情況，將日常班改為二班制，多用廉價(jià)電；三渣站結(jié)合自己的生產(chǎn)情況，針對(duì)不合理的水費(fèi)進(jìn)行細(xì)致調(diào)研分析，一次性追回不合理收費(fèi)近十萬(wàn)元；粉煤灰利用分公司的磨機(jī)生產(chǎn)系統(tǒng)，改生活水冷卻為循環(huán)水冷卻，年節(jié)約水費(fèi)近萬(wàn)元。*維修

13、成本：通過(guò)全員開(kāi)展“學(xué)邯鋼、降成本”活動(dòng)，使職工積極性大大提高，廣大職工變“要我降成本為我要降成本”。設(shè)備維修堅(jiān)持“自己能干的決不外要”許多維修項(xiàng)目從設(shè)計(jì)、備件制作、施工安裝等都依靠自身力量完成，提高了設(shè)備自修率，降低維修成本。例如粉煤灰利用分公司組織對(duì)斜槽、磨機(jī)、隔氧、裝載機(jī)的自修，既鍛煉了隊(duì)伍，同時(shí)又節(jié)約修理費(fèi)用萬(wàn)元，取得較好成效。*應(yīng)收帳款回籠：今年公司加強(qiáng)了對(duì)現(xiàn)金流量的控制，清理了聯(lián)營(yíng)企業(yè)的欠款，狠抓了應(yīng)收款的回籠工作，并從機(jī)制上確保了這一工作的有效開(kāi)展，降低了壞帳的風(fēng)險(xiǎn)性。例如經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)分公司的貿(mào)易人員，對(duì)于貿(mào)易中發(fā)生一個(gè)月的應(yīng)收款就要及時(shí)清理，否則就要計(jì)收應(yīng)收帳款的資金占用費(fèi)，取得一

14、定的成效。通過(guò)以成本為中心管理，有效地促進(jìn)了技術(shù)、計(jì)劃管理、財(cái)務(wù)管理、資金管理、物資管理中的薄弱環(huán)節(jié)的改善。三、成本的事后反饋的控制成本的事后反饋控制是指在事前、事中成本控制的基礎(chǔ)上，定期總結(jié)各責(zé)任成本中心，在成本控制上的業(yè)績(jī)或存在的問(wèn)題，為下一個(gè)成本控制循環(huán)提出新的控制目標(biāo)的過(guò)程。成本控制的根本目的是以節(jié)約求增產(chǎn)，從而達(dá)到增利的目的。因此，進(jìn)行事后成本反饋控制，除了定期進(jìn)行成本計(jì)劃完成情況的分析外，認(rèn)為重要有兩點(diǎn)：一是分析單位成本升降與產(chǎn)品產(chǎn)量的關(guān)系，二是分析成本升降與利潤(rùn)的關(guān)系及是否節(jié)約增利。降低成本就是節(jié)約單位產(chǎn)品中的物化勞動(dòng)和必要活勞動(dòng)的消耗，降節(jié)約的人力、物力再用于生產(chǎn)，必將增產(chǎn)，達(dá)到節(jié)約增產(chǎn)的目的，根據(jù)市場(chǎng)的需求，增長(zhǎng)產(chǎn)品產(chǎn)量，提高銷(xiāo)售收入，但是能否降低單位產(chǎn)品的耗費(fèi)難以確定，只有增產(chǎn)增效增利，才是成本控制的結(jié)果。不能認(rèn)為，只要增大利潤(rùn)才是成本控制的成效。在成本分析時(shí)，成本的下降必須分析清楚是產(chǎn)品消耗節(jié)約而增利還是增資增產(chǎn)而增利，只有節(jié)約增產(chǎn)而增利，才是企業(yè)成本控制的實(shí)際效果。考查成本與利潤(rùn)的關(guān)系，在考慮價(jià)格變化和生產(chǎn)條件等因素外，企業(yè)的利潤(rùn)大致可分為基本利潤(rùn)、增資利潤(rùn)和節(jié)約增利三個(gè)部分，基本利潤(rùn)就是銷(xiāo)售收入減去銷(xiāo)售成本后的利潤(rùn)(在價(jià)格不變條件下)這是企業(yè)在再生產(chǎn)過(guò)程中成本控制的最低要求，增資利潤(rùn)是指再單純外延擴(kuò)大再生產(chǎn)的條件下，以增加投資，增加產(chǎn)量