1、.從案例分析人力資源外包的風險及其規避 人力資源外包是近年來興起的一種資源外包形式，由于其具有多方面優勢而成為企業管理中的一項新興內容。本文通過一個人力資源外包的失敗案例，剖析了外包中來自外包服務商、企業經營安全、員工方面的風險以及文化差異的風險，并有針對性地提出規避策略。一、案例背景 w公司，成立于1995年，是中國較早成立的專業人才公司。經過10年的時間，w公司不斷發展創新，迄今為止舉辦各種大型招聘會800多屆。近年來，w公司通過資本收購不斷擴大市場規模，目前旗下已擁有四家人才市場，為數百萬人提供人才服務，已經成為“中國最大的民營人才市場”之一。 隨著公司業務與規模的不斷擴大，公司人力資源

2、管理面臨的挑戰與壓力也越來越大。各業務部門總是抱怨人手不夠，同時部分員工又抱怨工作飽和度不夠，薪資偏低，年終獎金分配不合理，隨意性太大，而管理層沒有辦法確切了解到人均產值，也很難考察到每個人是否盡力工作。 各業務部門經常大規模招聘，但是看不到業績的大幅上升。與公司一起成長“打江山”的大量老員工，常常以功臣自居，人浮于事、效率低下。公司管理層經過認真分析，認為這種現象源于長期以來公司沒有一套合理的績效考核體系，薪資不能很好地與績效掛鉤。而 w公司的核心優勢在于整合“網絡+傳統招聘會+移動通信+平面媒體”等多種媒介資源，全力打造求職招聘互動的交流平臺，為企業招聘與人才求職提供更多的解決之道。管理層

3、經過分析認為，設計績效考核體系不是自己的優勢。同時，經調查發現：在美國，80%的企業將原來由企業人力資源部門承擔的許多工作職能外包給專門從事相關服務的外部機構；在加拿大，95%的企業至少有一項人力資源職能外包，而55%的企業計劃在5年內將更多的人力資源職能外包。為了集中精力于自己的核心業務，公司決定實行人力資源外包策略，將設計績效考核體系的工作外包出去。之后，公司迅速采取了以下措施： 1.選擇外包服務商。為了使公司盡快擺脫困境，w公司迅速找到本地一家從事人力資源咨詢的公司。在談判過程中，w公司一味壓低外包服務成本，而對咨詢公司的其它狀況未作詳細考察，雙方很快簽訂了外包服務協議。 2.設計新的績

4、效考核體系。協議簽訂后，咨詢人員進駐w公司，針對各類崗位有代表性地進行信息收集。一個月后，通過實地觀察、訪談等手段，咨詢公司制定出w公司各崗位職位說明書，并在此基礎上設計w公司的績效考核體系。按照w公司管理層的計劃，新的考核體系的出臺，將意味著員工的薪資、獎勵以及年終獎等將與考核結果掛鉤。 3.實施新的績效考核體系。新的績效考核體系完成后，咨詢人員認為他們對此體系最為熟悉，因此建議w公司將績效考核的實施工作由他們來完成，這一建議得到了w公司的同意，并簽訂了新的外包服務協議。 新的績效考核體系運行半年后，公司的績效水平沒有明顯提升，而且在實施過程中不斷遭到許多員工的反對，尤其是老員工極為不滿。不

5、滿主要來自兩個方面：一是他們不認可咨詢公司收集到的崗位信息的真實性、準確性和全面性；二是新的考核體系是對公司許多原有制度的徹底性破壞與否定，他們難以接受。一部分員工為此相繼離開公司。更令公司沒有想象到的是：咨詢人員在績效考核的過程中，接觸到了關于w公司的許多商業信息與個人業績的數據，借助有用的商業信息為自己賺取外塊，同時向其它公司透漏了w公司的員工績效信息，造成大量優秀人才流向競爭對手，公司再度陷入困境。二、問題診斷 人力資源外包是近年來興起的一種資源外包形式，由于其具有降低企業運營成本、培育核心競爭能力、專注于自身核心業務與戰略性活動、獲得外部專業化的人力資源服務與整合高技能的人力資源專家等

6、優勢而成為企業管理中的一項新興內容， 日益顯示出高速的成長性和市場潛力。w公司也正是看到了這些，才決定將績效考核的職能進行外包。但最終實施的效果也為企業敲響了警鐘，人力資源外包也具有多方面的風險。認真分析案例公司可以發現，其問題在于沒有很好地規避如下四點風險： 1.來自外包服務商方面的風險按照信息經濟學的理論，在人力資源外包中，企業與外包服務商之間形成了“委托一代理”關系。由于信息的不對稱，企業無法真實全面地了解外包商的經營業績、社會聲譽、發展狀況、成本結構等與自己利益息息相關的信息，以致外包前未能篩選到合適的外包商，造成逆向選擇的結果。外包后，外包商也可能發生未盡力執行受托工作或者采取不利于

7、外包企業行為的道德危險。w公司在外包商的選擇上僅僅強調壓低外包服務成本，而未對咨詢公司進行綜合全面的考察與評價。這種戰略上的短視行為及其后期對服務商的管理監控不善，直接導致了績效考核體系的不合理以及實施效果差等一系列后果的發生。 2.來自企業經營安全方面的風險外包時，企業與外包商在合作過程中有關企業知識與信息的共享是必然的。由于服務商的人員素質、職業道德以及管理水平等原因，可能存在多種泄密的機會和途徑。企業有價值的信息（如吸引人才策略、薪酬標準與結構等）一旦被泄漏，后果十分可怕。咨詢人員將相關信息泄漏給了w公司的競爭對手，導致 w公司大量優秀人才流失，這是人力資源外包中面臨的最大挑戰。 3.來

8、自員工方面的風險外包對于企業及員工確實是一種變革，原先的管理流程、職責分配、匯報關系及個人的職業發展定位都會有不同程度的改變，他們常常會產生各種顧慮、猜疑和不滿。案例中，由于員工對新的績效考核體系的不滿，直接或間接地影響他們的工作情緒，從而加劇企業內部人員的流失，導致新一輪矛盾的加劇和內部沖突。另外，w公司也沒有做好內部員工和外部人才的平衡問題。任用咨詢人員來承擔企業的績效考核，忽視了內部員工的作用，挫傷了他們的工作熱情。 4.文化差異的風險企業文化的形成是一個長期的過程，但是一旦形成就很難改變。人力資源外包涉及到企業與外包商雙方的人力資源整合，他們之間一定程度上更是一種合作行為，合作過程中必

9、然產生文化的交叉與碰撞。若外包商提供的服務內容不能很好地適應發包方企業的文化，則會造成服務質量與效率的下降，引起發包方企業員工的不滿，弱化企業文化的凝聚功能。咨詢人員進駐w公司后，在未對w公司文化作任何考察的情況下，僅用一個月的時間就拿出了新的績效考核方案。實踐證明，新的方案沒有考慮與公司原有相關制度的有效對接，也沒有將公司的文化（例如，老員工的價值觀）很好地考慮進去。再好的方案，如果脫離了發包公司的文化，注定是要失敗的。文化在外包服務中占有很重要的位置，適應發包公司的文化是動力，忽視文化就是風險。三、對策探討 為了有效解決w公司在人力資源外包中存在的以上問題，筆者提出以下對策： 1.選擇合適

10、的外包商 首先，要認真考慮外包商給出的價格，因人力資源外包的目的之一就是節約成本，只有當r/cro/co時才應進行外包。（r、c分別代表企業不外包時所獲得的收益和付出的成本，ro、co分別代表企業進行人力資源外包時所獲得的收益和付出的成本）。值得注意的是，在外包過程中，企業需要花費大量的時間幫助和輔導服務商，以增進對企業的了解，方可制訂出適合本企業的方案。這其中的隱性成本恰恰被w公司所忽視，而一味強調外包服務的價格。 其次，為消除信息不對稱產生的逆向選擇，w公司應確立對外包商全面合理的選擇流程（見圖1）。企業應當識別出人力資源管理中具有與同行業企業相比處于劣勢的業務，對這些業務是否適合外包進行

11、評價。外包商的選擇應從信譽、財務狀況、專業性水平、行業知名度及與企業文化的兼容性等方面進行考查。根據企業外包的業務及實際情況的不同，企業選擇外包商的側重點也不盡相同。因此，應當根據企業實際情況對不同業務的各指標設定不同的權重，為圈定的外包商綜合評分，與評分高的外包商簽訂外包協議。 再次，為降低道德風險，w公司可以在契約中提供適當誘因，給予外包商一定激勵措施。同時在外包后加強過程管理與監控，從而有效抑制外包商的機會主義行為。最后，w公司亦需擬訂退出機制與備選方案，以備在人力資源外包商的服務無法改善時，轉換外包商或收回自行處理。在外包合作過程中，應建立企業的人力資源信息管理系統，對企業的相關知識與

12、信息進行整理記錄，轉化為企業自己的知識，這樣企業的知識就不會因外包商的變動而流失。3 c. - c; a q* h9 v( c1 * 2.抵御來自企業經營安全方面的風險 w公司應認真分析自身的特質，從而確定人力資源外包的具體項目。借鑒美國馬里蘭州大學學者david le park和 scoh snell創立的人力資本雇傭模型理論.人力資源管理各項活動可按照戰略價值高低和獨特性的強弱進行劃分，戰略價值越高越關系到企業的核心競爭優勢和能力，獨特性越強越需要較高水平的人際關系技巧（如圖2） 圖2中，第一象限的活動特征為獨特性強，同時活動的戰略價值也很高。獨特性強往往是指具有很強的企業個性特征，與企業

13、的長遠發展密切相關的活動，這種業務不易于普遍推廣，對外包服務商不易達到規模經濟，企業如果將其外包，必然引起成本的上升。第二象限的活動特征為獨特性弱、戰略價值高。獨特性弱的活動，意味著完成這些活動不需要高水平的人際關系技巧，多數是一些事務性的、可以程序化的活動；戰略價值高，意味著對企業推行競爭戰略的能力有直接影響。這一類的活動雖然關系到企業的競爭優勢，但是可以通過人力資源管理軟件或數據庫升級逐漸標準化，因此適合外包。第三象限的活動戰略不直接影響企業競爭戰略的實現。同時具有較弱獨特性，對于這類活動，外部市場上標準化的服務足以滿足市場的需求，把它外包比企業自己施行更有效率。第四象限的活動對競爭戰略來說影響較低，但具有高度的獨特性，需要很高的人際技能，如解雇咨詢等，所以最好由企業自己執行。 因此，w公司將績效考核體系的設計外包是可行的，但是由于在績效考核的過程中會涉及企業內部的許多商業信息與個人業績數據，所以績效考核的具體實施應由w公司自己來做。對設計與實施分別采取外包與自做的方式，w公司可以有效規避來自企業經營安全方面的風險。同時也說明，人力資源外包并不是將工作負擔不分情況地移轉（shift）給外包商，而是連結（link）外包務商的工作能量，為企業創造更大的價值。人力資源外包之后，企業還需要很多日常的管理工作。 3.防范來自員工方面的風險 外包公司應著手開展以下工作： （1）加