1、 企業(yè)薪酬制度企業(yè)薪酬制度計(jì)時(shí)工資與計(jì)件工資崗位等級工資制技能工資制成就工資制年功工資制北京金藍(lán)盟管理顧問集團(tuán)北京金藍(lán)盟管理顧問集團(tuán)北京金藍(lán)盟管理顧問集團(tuán)北京金藍(lán)盟管理顧問集團(tuán)企業(yè)薪酬制度n企業(yè)薪酬制度：與企業(yè)薪酬決定和薪酬分配有關(guān)的一系列準(zhǔn)則、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定和方法的總和。簡言之，所謂薪資制度就是企業(yè)內(nèi)部工資管理的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)定。n工資制度可分為基本工資制度和輔助工資制度兩大類別，其中基本工資制度主要是與基本工資的決定和發(fā)放相關(guān)的制度和規(guī)定；輔助工資制度是與非基本工資相關(guān)的制度與規(guī)定。n在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)薪酬管理中，很少運(yùn)用單一的薪酬管理制度和管理機(jī)制，一般都是將幾種制度有機(jī)地結(jié)合起來運(yùn)用。因此，一種薪酬管

2、理模式，往往是以一種，或一種以上的制度為主，輔助其他的管理制度和管理機(jī)制。北京金藍(lán)盟管理顧問集團(tuán)北京金藍(lán)盟管理顧問集團(tuán)計(jì)時(shí)與計(jì)件工資制（工資的計(jì)量形式）n計(jì)時(shí)工資和計(jì)件工資是一種通用的計(jì)量報(bào)酬的標(biāo)準(zhǔn)和形式。n是企業(yè)工資決定的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和制度。n是最初的工資決定標(biāo)準(zhǔn)，也是最原始的工資制度。n其他工資標(biāo)準(zhǔn)和制度都是在這兩種工資計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和形式的基礎(chǔ)上衍生出來的。n其中，計(jì)時(shí)工資是一種按照投入支付報(bào)酬的工資形式，投入包括時(shí)間投入和努力程度兩種形式；n計(jì)件工資是一種按照產(chǎn)量支付的工資形式。以產(chǎn)量為基礎(chǔ)的工資的關(guān)鍵特征是：員工的報(bào)酬取決于某些成果性的指標(biāo)（產(chǎn)量、利潤、銷售額、營業(yè)額等），而不是取決于他們所投

3、入的時(shí)間及精力。北京金藍(lán)盟管理顧問集團(tuán)北京金藍(lán)盟管理顧問集團(tuán)計(jì)時(shí)工資的要點(diǎn)計(jì)時(shí)工資的要點(diǎn)n計(jì)時(shí)工資就是按照單位工作時(shí)間計(jì)算勞動量和支付勞動報(bào)酬的方式。n計(jì)量單位：小時(shí)工資、日工資、周工資、月（半月）工資、年工資。n適合于白領(lǐng)工作，或者個(gè)體勞動成果無法直接計(jì)量的工作。n勞動者的收入直接與實(shí)際有效勞動時(shí)間相聯(lián)，n對出勤率有較高要求，相應(yīng)地，還應(yīng)配合其他勞動考核方式。北京金藍(lán)盟管理顧問集團(tuán)北京金藍(lán)盟管理顧問集團(tuán)計(jì)時(shí)工資的性質(zhì)及其運(yùn)用計(jì)時(shí)工資的性質(zhì)及其運(yùn)用問題：為什么有的企業(yè)使用計(jì)時(shí)工資，而有的企業(yè)使用計(jì)件工資？答案：一些企業(yè)適合計(jì) 時(shí)工資，不適合計(jì)件工資；一些企業(yè)適合計(jì)件工資，不適合計(jì)時(shí)工資。因?yàn)檫@

4、兩種工資形式都有著內(nèi)在的優(yōu)點(diǎn)和缺陷。n計(jì)時(shí)工資是以投入為基礎(chǔ)的工資，是根據(jù)投入的時(shí)間和努力程度為基礎(chǔ)計(jì)算的報(bào)酬計(jì)量形式，與產(chǎn)量沒有直接的關(guān)系。一些工作對員工努力程度的投入不容易衡量，最常見的、最好計(jì)量的指標(biāo)就是員工在工作中所耗費(fèi)的時(shí)間。n產(chǎn)量是與企業(yè)績效聯(lián)在一起的，可是為什么許多員工的工資不能按照產(chǎn)量計(jì)算，而要按照時(shí)間計(jì)算呢？最主要的原因是衡量產(chǎn)量，即使是對產(chǎn)量進(jìn)行不完善的衡量，其成本也很高。例如，一管理者的工作，一些辦公室人員的工作，即使最普通的部分，也無法用計(jì)件工資來衡量。在這種情況下，最好是忽略個(gè)人之間的差異，支付一個(gè)按固定標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算的工資，即計(jì)時(shí)工資。n計(jì)時(shí)工資是一種水平較低，但是風(fēng)險(xiǎn)較

5、小的工資。計(jì)件工資雖然可以刺激員工對報(bào)酬的欲望，但是卻有一個(gè)最大的缺陷：員工在很多情況下無法控制產(chǎn)量。例如，銷售人員可能盡了最大的努力，仍然不能完成銷售任務(wù)。在這種情況下，許多銷售人員可能就樂意拿計(jì)時(shí)工資。因此，企業(yè)向員工支付計(jì)時(shí)工資的同時(shí)，實(shí)際上就是向員工提供了保險(xiǎn)，這也意味著，企業(yè)將風(fēng)險(xiǎn)移到了自己的一方，特別是在外部環(huán)境不好的情況下，企業(yè)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)更大。n因此，從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，計(jì)時(shí)工資也是企業(yè)和員工一種不得已的選擇。北京金藍(lán)盟管理顧問集團(tuán)北京金藍(lán)盟管理顧問集團(tuán)月薪、年薪及小時(shí)薪資的區(qū)別月薪、年薪及小時(shí)薪資的區(qū)別n小時(shí)工資率是一種常用的衡量以投入為基礎(chǔ)的報(bào)酬形式。它隱含的一種假設(shè)是：員工在

6、工作中所消耗的時(shí)間越長，他們在工作中所付出的努力程度越高。例如，一周工作40小時(shí)，總會比工作10小時(shí)的員工的工作要多。因?yàn)橐话闱闆r下，員工所付出的總努力程度是與他們的工作總時(shí)間呈正相關(guān)的。n與小時(shí)工資率一樣，月薪和年薪也同樣是企業(yè)根據(jù)工作時(shí)間來支付報(bào)酬的，但是正象小時(shí)工資制并不考慮員工在每一小時(shí)中所工作的確切分鐘數(shù)一樣，薪金制也同樣不考慮員工在每月或者每年中在工作中實(shí)際耗費(fèi)的小時(shí)數(shù)。為了計(jì)量的方便，取了一個(gè)相對合理的時(shí)間計(jì)量單位：小時(shí)。n為什么大多數(shù)生產(chǎn)性和事務(wù)性的員工被支付小時(shí)工資；而大多數(shù)管理性質(zhì)的員工被支付月薪金或年薪？對這種區(qū)別的最好的理論解釋是：小時(shí)工資是以投入為基礎(chǔ)的工資，投入包括

7、兩種形式：時(shí)間和努力程度。對時(shí)間單位所做的不同選擇是為了找到更好的辦法來反映員工的努力程度。對生產(chǎn)線上的員工來說，因?yàn)樯a(chǎn)線的變動頻率是非常高的，因此最好的衡量時(shí)間單位是小時(shí)；對于管理人員來說，盡管也可以用小時(shí)來反映努力程度，但不很理想，因?yàn)楣芾碚叩墓ぷ魇欠浅Ｒ?guī)化的，不容易被描述，工作任務(wù)也不是十分明確的。因此，按照月工資，或者更長的時(shí)間來計(jì)算管理者的努力程度有利于他們在一個(gè)較大的時(shí)間范圍內(nèi)，規(guī)劃自己的工作，并合理地安排自己的工作時(shí)間。n不僅如此，許多管理人員是不享受加班費(fèi)的人員，因此也沒有必要計(jì)算加班費(fèi)。而藍(lán)領(lǐng)工人的加班和領(lǐng)取加班費(fèi)是一種比較經(jīng)常的現(xiàn)象。北京金藍(lán)盟管理顧問集團(tuán)北京金藍(lán)盟管理顧

8、問集團(tuán)計(jì)件工資的要點(diǎn)計(jì)件工資的要點(diǎn)n計(jì)件工資一般是按照員工完成的工作數(shù)量，或合格產(chǎn)品的數(shù)量計(jì)發(fā)的報(bào)酬。n將勞動報(bào)酬與勞動成果直接聯(lián)系在一起，刺激員工從物質(zhì)利益上關(guān)心勞動成果。n計(jì)件工資有多種計(jì)量形式，常見的有：個(gè)人計(jì)件與集體計(jì)件無限計(jì)件與有限計(jì)件：按照統(tǒng)一計(jì)件單價(jià)計(jì)發(fā)工資，產(chǎn)量越多，工資越高，不封頂；有限計(jì)件是規(guī)定數(shù)量的最高限，超過限制之后，實(shí)行累計(jì)計(jì)件單價(jià)或者浮動計(jì)件單價(jià)。直接計(jì)件和間接計(jì)件。直接計(jì)件是按照員工個(gè)人勞動量計(jì)算；間接計(jì)件是一些輔助人員的工作量只能通過被輔助對象的工作量間接反映。超額計(jì)件和累計(jì)計(jì)件：超額計(jì)件又稱計(jì)時(shí)計(jì)件混合工資。將工作量分為定額內(nèi)和定額外兩種，定額內(nèi)按計(jì)時(shí)工資發(fā)放

9、；定額外按計(jì)件工資發(fā)放；累計(jì)計(jì)件是差額單價(jià)計(jì)件工資。按照產(chǎn)量的不同階段，規(guī)定不同的計(jì)件單價(jià)，分別計(jì)算計(jì)件工資額。包工計(jì)件和提成計(jì)件。將成批的任務(wù)發(fā)包給員工集體，集體計(jì)算計(jì)件報(bào)酬，然后再在團(tuán)隊(duì)內(nèi)分配；提成計(jì)件是按照一定的比例，從營業(yè)額或者利潤中提取一定的分額支付報(bào)酬。北京金藍(lán)盟管理顧問集團(tuán)北京金藍(lán)盟管理顧問集團(tuán)如何保障計(jì)件工資的對產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量的同時(shí)激勵(lì)如何保障計(jì)件工資的對產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量的同時(shí)激勵(lì)n一種較為普遍的觀點(diǎn)是，計(jì)件工資激勵(lì)員工注重產(chǎn)品的數(shù)量而忽視產(chǎn)品的質(zhì)量。因?yàn)樗前凑諗?shù)量來計(jì)量報(bào)酬的。如何克服這一弊端？唯一的答案是企業(yè)應(yīng)該選擇一種促使員工對質(zhì)量和數(shù)量都同樣重視的報(bào)酬形式。理想的方式是

10、，運(yùn)用消費(fèi)者在選擇產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量的權(quán)衡理論，促使員工愿意購買符合質(zhì)量的產(chǎn)品。n例如，一個(gè)打字員是按照頁數(shù)，即產(chǎn)品數(shù)量來計(jì)算報(bào)酬，這種報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)會刺激打的頁數(shù)越多，報(bào)酬越高。因此必須同時(shí)規(guī)定另一種報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)，即稿子越準(zhǔn)確，費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)越高；差錯(cuò)越多，費(fèi)用越低。每頁差錯(cuò)每頁價(jià)格每頁時(shí)間每小時(shí)收入08202417152825122533101840905080北京金藍(lán)盟管理顧問集團(tuán)北京金藍(lán)盟管理顧問集團(tuán)計(jì)件工資的激勵(lì)機(jī)制計(jì)件工資在員工激勵(lì)方面的優(yōu)勢表現(xiàn)在兩個(gè)方面：其一，員工篩選機(jī)制。導(dǎo)致優(yōu)秀的員工留在企業(yè)中，而較差的員工則會離開；通過產(chǎn)量的比較實(shí)質(zhì)上是將現(xiàn)崗位上收入高的員工留下，這些人也就是在當(dāng)前的企業(yè)中

11、的產(chǎn)量和效率高于他們在其他工作中的產(chǎn)量的人。以銷售人員為例： 周工資（元） 通過向銷售人員支付的兩種報(bào)酬形式進(jìn) 行比較：例如，A線代表A公司，從零點(diǎn) A 出發(fā)，員工每銷售一個(gè)產(chǎn)品支付100元工 資，一周銷售5個(gè)產(chǎn)品，支付500元。B 線代表B公司，其支付標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)每周支 付員工500元，無論銷售多少都是500元， 500 B 2個(gè)產(chǎn)品與10個(gè)產(chǎn)品一樣。 5 其結(jié)果，B公司的銷售在5個(gè)產(chǎn)品以上的 某產(chǎn)品 員工留不住，只能留住銷售在5個(gè)產(chǎn)品以下的員工。5個(gè)產(chǎn)品以上的員工跑到A公司去了。B公司最好的員工賣5個(gè)產(chǎn)品，最次的一個(gè)也賣不出去，平均銷售量是3個(gè)，平均銷售成本是500/3，即166.67美元。

12、因此，計(jì)件工資的一個(gè)最典型的機(jī)制是將生產(chǎn)率高、績效優(yōu)秀的員工吸引到公司，而將生產(chǎn)率低、績效差的員工排除到企業(yè)之外。 北京金藍(lán)盟管理顧問集團(tuán)北京金藍(lán)盟管理顧問集團(tuán)計(jì)件工資的激勵(lì)機(jī)制其二，績效工資的第二個(gè)優(yōu)勢是對增加生產(chǎn)的激勵(lì)。舉一個(gè)出租汽車司機(jī)報(bào)酬的例子。n一種最為普遍的支付出租汽車報(bào)酬的形式是讓司機(jī)出錢租下這輛車，自己支付汽油錢等開支等，剩下的收入歸自己。這種支付方式“包車法”是在支付租金之后，支付汽油等，然后得到100%的傭金。應(yīng)該說這種方式最能激勵(lì)出租車司機(jī)增加工作量。 其公式為：工資其公式為：工資 ：-100-100元元 + 2 + 2元（單價(jià)）元（單價(jià)）X X 里程里程 汽油費(fèi)等汽油費(fèi)

13、等n如果不用這種方式則實(shí)現(xiàn)不了這種激勵(lì)。例如，“分成法”，出租公司簡單地將車交給司機(jī)，然后規(guī)定，按50%的比例各自分享收入。這種分配會帶來兩個(gè)問題：首先，因?yàn)闊o法監(jiān)督出租車的實(shí)際載客量。司機(jī)可能作出一種對自己和乘客有利，而對公司不利的事情，即不打計(jì)價(jià)器，但乘客可以75%的價(jià)格支付車費(fèi)。這樣對司機(jī)來說也是核算的，因?yàn)樗氖杖胍哺叱隽?5%；其次，如何監(jiān)督，一種方式是察看是否有載客時(shí)，出租車的“待租”燈亮著，計(jì)價(jià)器關(guān)著的現(xiàn)象，這顯然是不可能的，因?yàn)楣静豢赡苓M(jìn)行監(jiān)督。因此，50%的方法不如包車法好。n“包車法”弊端。但是“包車法”在交完租金之后，出租車司機(jī)還會自覺延長工作時(shí)間，可能會干11，或者1

14、2個(gè)小時(shí)的工作。因?yàn)樗傻迷蕉啵玫降氖Ｓ嗍杖朐蕉唷６?0%分成的情況下，他可能就不干了，因?yàn)樵俑桑约阂仓荒苣靡话氲氖杖搿＿@樣他就會在工作和閑暇之間作出選擇。 但是，在這種情況下，多干對公司是沒有好處的。不僅是無法使公司能夠從出租車司機(jī)的多干中得到一些好處；而且如果車是公司的，司機(jī)只知道開，而不注意保養(yǎng)。那些按天交租金的司機(jī)是不保養(yǎng)汽車的。因此，解決的辦法有兩個(gè)：一是將車賣給司機(jī)，那就沒有租車行存在的必要的；二是收取折舊費(fèi)。如果磨損情況是容易判斷的，好辦，困難的是不好判斷。因?yàn)樽饨饍H是一個(gè)平均程度。因此比較好的辦法是使公司和司機(jī)之間建立一種長期的合作關(guān)系，讓司機(jī)承擔(dān)養(yǎng)護(hù)成本。n哪一種方法可

15、以解決哪一種方法可以解決“不養(yǎng)護(hù)車不養(yǎng)護(hù)車”的問題？的問題？北京金藍(lán)盟管理顧問集團(tuán)北京金藍(lán)盟管理顧問集團(tuán)崗位等級工資制等級工資制是按照一些評價(jià)要素對工作進(jìn)行等級上的劃分，并按照相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)支付報(bào)酬的一種工資制度。“只對工作（職務(wù)、崗位）不對人”是崗位等級工資制的核心原則。1、等級工資制度包括兩種：一種是崗位等級；一種是技術(shù)等級。具體為：工資的確定以工作的復(fù)雜程度、職責(zé)大小、繁重程度以及勞動條件等因素為依據(jù)；崗位等級之間的差別決定了工資級別之間的差距；員工根據(jù)崗位任職情況獲得相應(yīng)等級的工資收入。2、崗位等級工資制有不同的類別：一崗一薪制：強(qiáng)調(diào)了不同崗位和職務(wù)之間的工資差別，同崗?fù)剑讔徱仔剑辉鲂?/p>

16、的渠道只能是職位變動和崗位提升。標(biāo)準(zhǔn)互不交叉，提職才能增薪。任職者只要達(dá)到崗位要求，就可以取得標(biāo)準(zhǔn)工資；崗位變動，工資隨之變動。一崗數(shù)薪制：一個(gè)崗位或職務(wù)內(nèi)設(shè)置幾個(gè)工資標(biāo)準(zhǔn)，一職數(shù)薪，同崗可不同薪，標(biāo)準(zhǔn)互不交叉，不升職亦可增薪。與一崗一薪制相比，一崗數(shù)薪制可以反映崗位和職務(wù)內(nèi)部員工的報(bào)酬差別。復(fù)合崗薪制：每一個(gè)崗位和職務(wù)內(nèi)設(shè)若干個(gè)工資標(biāo)準(zhǔn)，但不同崗位職務(wù)的工資標(biāo)準(zhǔn)有部分等級交叉。這種工資制度的特點(diǎn)是一職數(shù)薪，同職可不同薪，不同職亦可同薪，不升職亦可增薪。 n報(bào)酬隨錯(cuò)誤增多而遞減，超過一定限度之后，則不支付報(bào)酬。只有在這種機(jī)制下，才會促使員工既關(guān)心產(chǎn)品的數(shù)量，又關(guān)心產(chǎn)品的質(zhì)量。但是，由此引發(fā)的另

17、一個(gè)問題是，企業(yè)如何來衡量員工的質(zhì)量，這往往比衡量數(shù)量復(fù)雜得多。這種情況很容易導(dǎo)致忽視對質(zhì)量的檢驗(yàn)。克服的辦法是采取質(zhì)量隨機(jī)抽檢的方式；在質(zhì)量檢驗(yàn)不現(xiàn)實(shí)的情況下，只能根據(jù)員工的投入來在支付工資，即指示員工，必須在每一單位產(chǎn)品上付出規(guī)定的時(shí)間。北京金藍(lán)盟管理顧問集團(tuán)北京金藍(lán)盟管理顧問集團(tuán)崗職工資標(biāo)準(zhǔn)管理職務(wù)技術(shù)職務(wù)員工崗位工資標(biāo)準(zhǔn)崗級標(biāo)準(zhǔn)（元）十3600公司總經(jīng)理九3000公司副總經(jīng)理八2700總經(jīng)理助理正高工程師七2500公司部室主任副高工程師七級2000六2300公司部室副主任高級工程師六級1800五2100科長工程師五級1600四1900副科長工程師四級1400三1700主辦科員助理工程師

18、三級1200二1500科員技術(shù)員2二級1000一1200辦事員技術(shù)員1一級800 一崗一薪工資制度一崗一薪工資制度 （元）（元）北京金藍(lán)盟管理顧問集團(tuán)北京金藍(lán)盟管理顧問集團(tuán)一崗（職）數(shù)薪制薪資等級一崗（職）數(shù)薪制薪資等級崗級123一級800850900二級95010001050三級111011501200四級125013001350五級140014501500六級155016001650七級170017501800北京金藍(lán)盟管理顧問集團(tuán)北京金藍(lán)盟管理顧問集團(tuán)復(fù)合崗（職）薪制復(fù)合崗（職）薪制崗級123一級8009001000二級95010501150三級110012001300四級1250135

19、01450五級140015001600六級155016501750七級170018001900北京金藍(lán)盟管理顧問集團(tuán)北京金藍(lán)盟管理顧問集團(tuán)崗位等級工資制與晉升激勵(lì)崗位等級工資制與晉升激勵(lì)n崗位等級工資制隱含著這樣一個(gè)觀點(diǎn)：企業(yè)內(nèi)部存在著某種適當(dāng)?shù)墓べY結(jié)構(gòu)，而這種工資結(jié)構(gòu)又是與員工在企業(yè)層級結(jié)構(gòu)中所處的層次相對應(yīng)的。因此，這種工資結(jié)構(gòu)會導(dǎo)致職位晉升對員工至關(guān)重要。晉升意味著工資的大浮上升，意味著一切物質(zhì)報(bào)酬和非物質(zhì)報(bào)酬的更多實(shí)現(xiàn)。n人力資源管理經(jīng)濟(jì)學(xué)中，用“錦標(biāo)賽理論”來解釋提拔、晉升以及相應(yīng)的物質(zhì)激勵(lì)問題。例如，在網(wǎng)球比賽中，獎(jiǎng)金是事先固定的，誰贏誰拿獎(jiǎng)金，不取決于絕對績效，而是相對績效。這種

20、情況也適合于企業(yè)，職位都是事先固定的，與每一個(gè)職位相聯(lián)的是一個(gè)等級的工資，只要升上了等級，工資已經(jīng)確定了。員工的能力只是體現(xiàn)在他是否能夠擊敗競爭對手，拿到這個(gè)職位，而與他升到這個(gè)崗位之后的能力程度無關(guān)。n許多企業(yè)的晉升都是在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行的，并且往往是被限制在所需要填補(bǔ)空缺的那些崗位的競爭者之間。一位員工干得好與不好，不是因?yàn)樗傻煤茫且驗(yàn)樗c同處于一個(gè)等級的員工相比，干得好。n員工追求晉升的努力程度取決于與晉升相聯(lián)的工資上升幅度。如果兩個(gè)職務(wù)等級之間的薪資差額大，競爭者的努力程度則大；差額小，努力程度則小。n薪資等級的差額表明，這種差額的激勵(lì)作用不主要是對已經(jīng)在崗位上的員工，而是下一個(gè)等級

21、的員工。因?yàn)楣べY上漲的誘惑力是促使他們努力工作的主要?jiǎng)恿Α因此，“錦標(biāo)賽理論”說明了兩個(gè)問題：平均工資要足夠高，才能吸引員工到企業(yè)中來參賽；工資等級間的差額要足夠大，才能誘發(fā)員工的努力程度。n擴(kuò)大薪資等級的差距并不一定增加企業(yè)的工資成本，或提高工資水平，通過降低低層等級的工資水平，或者降低頂層的工資水平都可以起到這個(gè)作用。北京金藍(lán)盟管理顧問集團(tuán)北京金藍(lán)盟管理顧問集團(tuán)錦標(biāo)賽理論、組織結(jié)構(gòu)與工資等級從一家的組織結(jié)構(gòu)、晉升制度和工資結(jié)構(gòu)中，可以說明以下問題：執(zhí)行副總30萬 副總裁15萬三個(gè)高層管理層次：1個(gè)總裁35萬；6個(gè)執(zhí)行總裁30萬；12個(gè)副總裁15萬。執(zhí)行副總升為總裁的概率為1/6；副總升為

22、執(zhí)行總裁的概率為50%，如果升上了，則薪酬成倍上漲。這樣會激勵(lì)更多的副總?cè)ジ偁巿?zhí)行副總的位置。因此，這種組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置是不合理的，問題在于老總的工資低，或者執(zhí)行副總的工資高。總裁35萬北京金藍(lán)盟管理顧問集團(tuán)北京金藍(lán)盟管理顧問集團(tuán)平穩(wěn)的工資結(jié)構(gòu)與傾斜的工資結(jié)構(gòu)比較有兩種薪資結(jié)構(gòu)，其激勵(lì)效應(yīng)是不一樣的： 平穩(wěn)的工資結(jié)構(gòu) 傾斜的工資結(jié)構(gòu)通過比較可以發(fā)現(xiàn)，傾斜型比平穩(wěn)型的工資結(jié)構(gòu)有更大的薪酬差距。將每一個(gè)等級的薪酬差距設(shè)計(jì)為不等距的是有道理的。按照“錦標(biāo)賽理論”，將較低等級的級差設(shè)計(jì)小一點(diǎn)，也是有激勵(lì)的。如同一個(gè)網(wǎng)球選手在四分之一比賽中，還是非常賣力氣的，因?yàn)槿绻A了，就會有雙重機(jī)會：獎(jiǎng)金和下一個(gè)等級

23、的選擇權(quán)機(jī)會。在企業(yè)中也是這樣，從普通員工被提升為領(lǐng)班的時(shí)候，不僅得到較高的工資，而且得到了競爭高一層工作的機(jī)會。但是隨著職位的升高，選擇權(quán)的價(jià)值就會下降，到了最高層，則沒有機(jī)會。因此，薪酬等級之間的不等差是有其多重內(nèi)涵的：職位相對價(jià)值；晉升的誘惑；選擇權(quán)的遞減規(guī)律等。北京金藍(lán)盟管理顧問集團(tuán)北京金藍(lán)盟管理顧問集團(tuán)傾斜型的工資結(jié)構(gòu)與絕對工資的差距n在傾斜型的工資結(jié)構(gòu)中，較高工作層級上所安排的絕對工資的上升幅度，大于較低層級上的絕對工資的上升幅度。這樣做即使是有效的，還是需要一些限制條件，其中一個(gè)比較重要的限制條件是只有在員工是異質(zhì)性的情況下，激勵(lì)效果才會大，否則，沒有很大激勵(lì)。理由在于，員工能力

24、相差太大的情況下，晉升是無望的，所以也不會有激勵(lì)。n解決思路：最好在每一層次的員工安排上，盡可能同質(zhì)性，旗鼓相當(dāng)，以促使員工之間展開競爭；在每一個(gè)等級的設(shè)計(jì)上都要考慮激勵(lì)，促使上升到這一等級的人還有繼續(xù)上升的欲望。不僅是薪資結(jié)構(gòu)，許多作法都涉及這個(gè)問題，例如，增薪幅度小，許多人沒有希望，對大多數(shù)人就沒有激勵(lì)，因?yàn)檫@無非是錦上添花，而不是雪中送炭的問題。n具體作法：企業(yè)可以多設(shè)置一些工作頭銜，從而使得在每一種工作頭銜的范圍內(nèi)，員工都是同質(zhì)的，即都有相似的能力和相同的獲得晉升的機(jī)會。如果不具備這一條件的話，就不要將工資結(jié)構(gòu)定得太傾斜，否則，對許多人不會產(chǎn)生激勵(lì)作用。n在工資水平既定的情況下，內(nèi)部晉

25、升有著積極的激勵(lì)作用，員工的總體努力水平會比較高。只有當(dāng)內(nèi)部候選人與外部后選人之間的能力差距太大的情況下，才應(yīng)當(dāng)考慮外部雇傭的方法。北京金藍(lán)盟管理顧問集團(tuán)北京金藍(lán)盟管理顧問集團(tuán)我國傳統(tǒng)的技能工資制度國內(nèi)外對技能工資制的理解不太相同。國內(nèi)最初的技術(shù)等級工資制主要是依據(jù)工作的技術(shù)復(fù)雜程度和員工所達(dá)到的技術(shù)水平，評定技術(shù)等級，按照技術(shù)等級支付等級工資的一種制度。技術(shù)等級工資制由技術(shù)等級標(biāo)準(zhǔn)、工資標(biāo)準(zhǔn)表和工資等級表等要素組成，員工從事一些技術(shù)性工作，達(dá)到一定的技術(shù)等級之后，就可以領(lǐng)取相應(yīng)的技術(shù)等級工資。n技術(shù)等級標(biāo)準(zhǔn)：專業(yè)知識、工作技能、工作實(shí)例三項(xiàng)。在我國簡稱應(yīng)知、應(yīng)會和操作實(shí)例。技術(shù)等級標(biāo)準(zhǔn)有國家

26、標(biāo)準(zhǔn)、部門標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)幾個(gè)層次。n工資標(biāo)準(zhǔn)：按照技術(shù)等級，確定相應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)，一般分為四個(gè)步驟： 根據(jù)勞動復(fù)雜程度、繁重程度、精確程度等因素確定等級；對工作物進(jìn)行分析，納入相應(yīng)的等級；計(jì)算技能工資等級表。n技術(shù)考核：執(zhí)行技術(shù)等級制的員工，按照技術(shù)等級標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核和評定技術(shù)工資等級，依據(jù)級別領(lǐng)取相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)工資。過一定時(shí)期之后，對勞動者進(jìn)行技術(shù)再評定，根據(jù)評定結(jié)果，變動工資等級。n我國傳統(tǒng)的技能工資制是一種計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，實(shí)際上還是等級工資制，只不過是將工作按照技術(shù)性質(zhì)劃為一個(gè)類別專門進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和管理而已，與現(xiàn)代意義的技能工資有性質(zhì)上的區(qū)別。北京金藍(lán)盟管理顧問集團(tuán)北京金藍(lán)盟管理顧問集團(tuán)我

27、國的崗位技能工資制度崗位技能工資制度是前幾年我國企業(yè)工資改革普遍使用的一種模式，主要目的是對計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的工資制度進(jìn)行改革，所運(yùn)用的一種過渡的改革模式。基本思路是，n糾正傳統(tǒng)的等級工資制度過分偏重勞動者的勞動技能，而不是“勞動”本身，不能反映勞動四要素的差別（勞動技能、勞動責(zé)任、勞動強(qiáng)度、勞動條件）的缺陷。崗位技能工資制的實(shí)質(zhì)是增加客觀成分，反映勞動客體對勞動主體的客觀要求，以及勞動者在勞動過程中的數(shù)量和質(zhì)量貢獻(xiàn)。n突出崗位工資的成分。我國傳統(tǒng)的工資制度是由政府制定的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)沒有自主性，更談不上與工作崗位和員工個(gè)人能力、努力程度，以及技能之間的關(guān)聯(lián)性。因此崗位技能工資首先在基本工資部分

28、建立勞動與報(bào)酬之間的關(guān)系；工資等級與技術(shù)等級之間掛鉤；n運(yùn)用了其他一些工資形式和工資要素，例如計(jì)時(shí)工資、計(jì)件工資、浮動工資、年功工資、獎(jiǎng)金等進(jìn)入員工的收入之中。崗位技能工資實(shí)際上是以崗位和技能為主的結(jié)構(gòu)工資制度；n將企業(yè)的工資水平與企業(yè)效益掛鉤。政府給國有企業(yè)工資增量和工資水平的變動權(quán)限，放開了工資增加的機(jī)制和調(diào)資權(quán)限。n因此，崗位技能工資制是國有企業(yè)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變中的一種過渡模式。北京金藍(lán)盟管理顧問集團(tuán)北京金藍(lán)盟管理顧問集團(tuán)以知識和技能為基礎(chǔ)的薪酬nPay-for Knowledge & Skill based pay:主要是為了獎(jiǎng)勵(lì)員工學(xué)習(xí)新的與工作相關(guān)的技能。因此，帶有獎(jiǎng)勵(lì)工資

29、的性質(zhì)。近年來該項(xiàng)目在美國興起，主要是為了孕育員工的個(gè)人創(chuàng)新能力。目前，在發(fā)達(dá)國家的許多企業(yè)中，都極力推崇以技能為基礎(chǔ)的薪資計(jì)劃，以滿足技術(shù)競爭的需要。將近一半以上的“財(cái)富500強(qiáng)”的企業(yè)，至少在部分員工中實(shí)施這一薪資計(jì)劃。例如，通用電氣公司（GE)、 聯(lián)邦快遞等都實(shí)施技能工資制度。n知識工資和技能工資是有所區(qū)別的，前者主要針對管理人員、專業(yè)技術(shù)人員，以及業(yè)務(wù)人員等；后者主要針對藍(lán)領(lǐng)工人，體力勞動者。n無論是基于知識，還是技能的工資，都是為了激勵(lì)員工學(xué)習(xí)和掌握更多的知識和技能。而且與成就工資所不同的是不是獎(jiǎng)勵(lì)員工的以往績效，而是獎(jiǎng)勵(lì)員工的潛在貢獻(xiàn)。也有理論認(rèn)為，技能工資是與能力工資（Compe

30、tency based pay) 相配合的。n技能工資所激勵(lì)的技術(shù)包括：相似或橫向的技術(shù)（horizontal knowledge);縱向技術(shù)(vertical skill)，例如，如何更好地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)工作，如何實(shí)現(xiàn)工作的程序化管理、如何進(jìn)行質(zhì)量控制等;以及技術(shù)深化（depth of skills),主要是一些專業(yè)化技術(shù)。技能工資的實(shí)施主要是為了適合企業(yè)兩個(gè)方面的發(fā)展目標(biāo)：其一是增加競爭優(yōu)勢；其二是增加技術(shù)創(chuàng)新能力，以及適應(yīng)全球化競爭需要。北京金藍(lán)盟管理顧問集團(tuán)北京金藍(lán)盟管理顧問集團(tuán)以技能為基礎(chǔ)的工資以技能為基礎(chǔ)的工資1、但是這種薪酬制度的推行與我國的技工資制是有著性質(zhì)上的不同的。首先，它不是一

31、種傳統(tǒng)的等級工資制度，只是一種以薪酬促進(jìn)員工技能開發(fā)的項(xiàng)目，主要目的是為了促進(jìn)員工技能的提高，特別是多種技能的提高。其二，它的主要目標(biāo)不是鼓勵(lì)員工掌握本崗位的技能，而是促進(jìn)員工更多地掌握崗位以外的技能。例如，一些企業(yè)實(shí)施這樣的獎(jiǎng)勵(lì)方式，如果員工新掌握了前3項(xiàng)基本技能，增加0.50美元的小時(shí)工資率；如果再掌握4項(xiàng)技能，則增加0.65美元的小時(shí)工資率。 2、實(shí)施的意義。以技能為基礎(chǔ)的付薪體系在美國比較流行，它可以使勞資雙方在以下方面受益：提高員工學(xué)習(xí)新知識、新技能的熱情，增強(qiáng)工作能力，促進(jìn)員工知識資本積累，提高自我價(jià)值；強(qiáng)化員工技術(shù)能力，使員工不僅熟練掌握自己本崗位的技能，還可以掌握相關(guān)的知識和技

32、能；滿足企業(yè)對員工技能的需求，有助于解決生產(chǎn)和經(jīng)營中的技術(shù)難關(guān)，提高產(chǎn)品和工作質(zhì)量；員工技能普遍提高的結(jié)果是全面推動企業(yè)技術(shù)水平的提高。3、技能工資系統(tǒng)的缺陷：n增加了勞動力成本，因?yàn)榧寄芄べY的直接效應(yīng)是刺激員工提高技能，而技能的提高并不必然導(dǎo)致員工績效的提高，卻可能促成短期內(nèi)工資成本的上升，因?yàn)槠髽I(yè)需要支付技能工資和培訓(xùn)費(fèi)用等。n在一種工作崗位需要兩個(gè)以上的員工情況下，其中一個(gè)學(xué)習(xí)新的技能，就要多支付工資，造成同工不同酬的現(xiàn)象；n在崗位對新掌握的技能沒有需求的話，有可能導(dǎo)致知識的浪費(fèi)；n如果員工所學(xué)的知識未能及時(shí)應(yīng)用到生產(chǎn)和經(jīng)營中，會削減以后員工學(xué)習(xí)的激勵(lì)效應(yīng)。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，在技能工資體系下，員

33、工3-4年既可以達(dá)到技能區(qū)的最高水平，如何繼續(xù)保持員工的積極性？n此外，技能工資制度在實(shí)施中，需要特定的企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件，例如：企業(yè)決策的分權(quán)化、自我管理的工作團(tuán)隊(duì)、強(qiáng)調(diào)工作場所的靈活性和員工的自我開發(fā)等。換言之，以技能為基礎(chǔ)的薪資體系只能在一個(gè)民主氛圍濃厚，對技術(shù)需求迫切的企業(yè)中，才能顯示其有效性。 北京金藍(lán)盟管理顧問集團(tuán)北京金藍(lán)盟管理顧問集團(tuán)案例分析：縱向技能工資項(xiàng)目 ABC制造廠安排了一條自動化生產(chǎn)線，需要員工掌握縱向生產(chǎn)技能，因此實(shí)施了一個(gè)培訓(xùn)裝配技術(shù)的分步驟的方案（stairstep model) 。 13。25 11。75 optional electives 10。00 o

34、ptional core electives electives optional 9。25 electives optional core 8。15 electives electives core core core7。50 electives electives electives7。00 trainee core core core core core required required required required required entry 1 2 3 4 5 北京金藍(lán)盟管理顧問集團(tuán)北京金藍(lán)盟管理顧問集團(tuán)案例分析：技能工資項(xiàng)目該方案要求受訓(xùn)者必須完成三個(gè)層次的技能任務(wù)：1、

35、核心必須技能，包括三個(gè)方面：n導(dǎo)向性的培訓(xùn)，企業(yè)文化和員工福利內(nèi)容，例如薪酬體制、員工福利、工作時(shí)間、休假等；n安全培訓(xùn)：在工作場所如何保護(hù)自己和合作者的安全，以及機(jī)器設(shè)備安全等；n質(zhì)量培訓(xùn)：如何保證質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)2、必選項(xiàng)目：與工作有關(guān)的技能Assembly technician 1: a. line restocking b. pallet breakdown Assembly technician 2: a. core electives for assembly technician 1 b. Burr removal c. Line jockeyAssembly technician 3:

36、 a. core electives for Assembly technician 2 b. major assembly c. SolderingAssembly technician 4: a: core electives for Assembly technician 3 b: acid bath c: final inspectionAssembly technician 5: a: core electives for Assembly technician 4 b: equipment calibration c: training 北京金藍(lán)盟管理顧問集團(tuán)北京金藍(lán)盟管理顧問集團(tuán)

37、案例分析：縱向技能工資項(xiàng)目3、Optional electives 選修課程選修課程nAdministrative proceduresnPublic relationsnGroup facilitationnGrievance resolutionnTrainingnMarketing fundamentals (basic)nMarketing fundamentals (intermediate)nFinance fundamentals(basic)nFinance fundamentals (intermediate)nAccounting fundamentals(basic)nA

38、ccounting fundamentals( intermediate)nHuman resource fundamentals(basic)nHuman resource fundamentals(intermediate)4、技能工資設(shè)計(jì)：受訓(xùn)人的起點(diǎn)工資是每小時(shí)7美元。裝配技師1級培訓(xùn)，完成3個(gè)核心必修課程，工資升至7.5美元；完成必選課程，工資升至8.15美元。然后他可以繼續(xù)向2級、3級努力，工資也隨著增加。北京金藍(lán)盟管理顧問集團(tuán)北京金藍(lán)盟管理顧問集團(tuán)案例分析：技能工資項(xiàng)目 Skill blocks model與Stair-step model的不同之處是，員工不必一階梯一階梯地往上

39、爬，可以兩梯或多梯地往上爬。前者強(qiáng)調(diào)的是知識和技能的深度，后者是強(qiáng)調(diào)在一定技能區(qū)域（工作族）的寬度和廣度。 13。25 11。75 optional electives 10。00 optional core electives electives optional 9。25 electives optional core 8。15 electives electives core core core7。50 electives electives electives7。00 trainee core core core core core required required required

40、 required required entry 1 2 3 4 5 北京金藍(lán)盟管理顧問集團(tuán)北京金藍(lán)盟管理顧問集團(tuán)案例分析：縱向技能工資項(xiàng)目例如，對辦公室人員的技能板塊模式，一共分為5個(gè)等級。1、在核心必須訓(xùn)練科目中(core required)，每個(gè)員工必須精通本崗位技能，例如打字速度、必要文字處理軟件等。2、Core electives:核心選擇訓(xùn)練科目中，必須完成各自的訓(xùn)練項(xiàng)目：Clerk 1: a. transcription b. shorthandClerk 2: a. maintaining office supplies inventory b. ordering office

41、 supplies from local vendorClerk 3: a. Accounts receivable ledgers b. Accounts payable ledgers c. working knowledge of one spreadsheet program, for example, Lotus 1-2-2 or Excel Clerk 4: a. payroll records b. maintaining records of sick pay usage, vacation usage, and performance bonus awards based c

42、ompany policyClerk 5: a. project scheduling b. assigning personnel to projects3、Optional electives:nPublic relationsnSupervisory skillsnResolving minor employee conflictsnEffective written communication skills and oral communication skills達(dá)到了相應(yīng)的要求，就可以得到相應(yīng)的工資獎(jiǎng)勵(lì)。北京金藍(lán)盟管理顧問集團(tuán)北京金藍(lán)盟管理顧問集團(tuán)年功工資n有兩種與年功工資有關(guān)的工

43、資形式：seniority; longevity，中文翻譯可以叫年功工資和資力工資。主要都是根據(jù)員工的服務(wù)期長短來確定員工的報(bào)酬數(shù)量。n年功工資的假設(shè)是：隨著員工在公司時(shí)間的延長，其對公司的價(jià)值也在增加。理論基礎(chǔ)也可以來自人力資源理論，工作時(shí)間越長，人力資本存量越多。包括知識、技能和經(jīng)驗(yàn)、人際關(guān)系等。n歷史沿革：中國的年功工資可能有三個(gè)來源：解放區(qū)、蘇聯(lián)和解放前的舊工資體制。美國的年功工資與集體協(xié)商制度有關(guān)，例如，在美國汽車工會和福特汽車工會的集體協(xié)議中，工資增幅與工作時(shí)間長短是直接相連的，規(guī)定有這樣的條件：從26周到156周，其增幅從75%-100%。此外，在在公共管理機(jī)構(gòu)，普遍實(shí)施年功工資

44、，工資與政治資力相關(guān)。 在外部環(huán)境的變化壓力下，越來越多的公司已經(jīng)轉(zhuǎn)變了對年功工資的態(tài)度，但是對公共部門的影響不大。一些員工傾向于薪酬應(yīng)該承認(rèn)他們?yōu)槠髽I(yè)作出的實(shí)際貢獻(xiàn)，這些貢獻(xiàn)也可能不隨著時(shí)間的增加而逐漸積累。對雇主的主要好處是可以留住員工，但是弊端也是明顯的，對績效的激勵(lì)作用小，助長一些人混年頭的行為。n年功工資與資力工資的設(shè)計(jì)。年功工資與資力工資還是有區(qū)別的，年功工資主要是依據(jù)員工為企業(yè)服務(wù)期的增加，而逐步增加員工的工資率，直至達(dá)到最大值。一般是有一個(gè)時(shí)間跨度，例如從3個(gè)月到3年，工資按期上升：$7.5/hr for 15 months$6.85/hr for 9 months$6.50/

45、hr for 3 monthsJunior clerk$ 8.60 / hr for 24 months$ 7.95 / hr for 9 moths$ 7.50 / hr for 6 mothsAdvanced clerk北京金藍(lán)盟管理顧問集團(tuán)北京金藍(lán)盟管理顧問集團(tuán)年功工資資力工資是員工已經(jīng)達(dá)到了等級的上限，但是沒有希望再升一個(gè)等級的員工。企業(yè)，或者單位又不愿意讓這些員工走，所以設(shè)置了資力工資作為激勵(lì)。可以設(shè)置多種資力工資的形式，例如每年按一個(gè)數(shù)量，或者比例逐年增加基本工資；或者在一個(gè)級中設(shè)置一些等，隨年頭增多，工資逐等上漲。上表是美國聯(lián)邦政府公務(wù)員的年功工資體系。在每一個(gè)級中設(shè)10個(gè)等，3年升一個(gè)級，一年升一個(gè)等。如果不能升級的，耗年頭也能漲工資。12345678