1、奧航集團 人力資源手冊奧航集團人力資源手冊第一部分 前言 第二部分 董事長人才戰略意見第三部分 人力資源戰略定位第四部分 人力資源規劃第五部分 招聘與配置第六部分 辭離職與辭退第七部分 培訓與開發第八部分 薪酬管理第九部分 績效管理第十部分 勞資關系第十一部分 人事風險管理第十二部分 企業文化第一部分 前 言奧航集團是一個致力于預拌商品混凝土創新發展的高新技術公司，集團緊緊抓住創新這個環節，緊緊抓住低碳這個優勢，緊緊抓住專業化、國際化這個方向，目標是創造中國混凝土世界品牌。集團的發展依賴于每一位員工的努力，集團視員工為財富，追求員工與集團的共同發展，集團努力營造使員工發揮最大才智和實現自我發展

2、的平臺。企業發展戰略思想：在技術方面，不斷開發低碳、智能、及特殊功能混凝土，持續開發吸碳混凝土，拓展混凝土應用領域，混凝土壽命提高到500年以上，強度達到c300以上；在創新方面，使混凝土傳統產業逐步發展成為吸碳、低碳、智能、綠色、環保、節能、改善環境的第一大基礎材料產業。企業目標：成為“中國混凝土第一品牌”“世界混凝土知名品牌”；成為國際上具有影響力的低碳混凝土專業企業；成為國際領先的資源綜合利用企業；成為中國混凝土行業最有效率的高新技術企業；行業創新水平全國領先，綜合利潤率水平全國行業第一。人力資源：人才是知識經濟時代的核心資源，也是集團最重要的資產。集團按決策層、經理層、科技層、管理層、

3、作業層五個層面分別確立目標；用三年左右的時間使決策層基本達到既定目標，初步形成一個國際化的決策團隊，同時培養鍛煉后備決策力量3-5人；五年內通過內部培訓、外部引進、委托培養的方式，培養50名左右的經理人才，其中，國際化人才20名左右。人力資源開發與管理制度是規范員工勞動行為以及管理者管理活動的依據和標準，科學有效的制度體系將有利于集團戰略規劃的實施，以及戰略目標的實現。集團各級領導承擔人力資源管理中的領導職責，人力資源系統管理人員依據分工負責人員的錄用、保持、考評、培訓和調整之職責。集團建立并共享一個專門的內部人力資源系統，搭建符合集團要求的崗位素質模型，制定一個長期的員工發展計劃；逐步實行公

4、開競聘機制，建立內部推薦獎勵機制，加強對”核心員工”的關懷、激勵、保留與培養，建立雙階梯職業發展通道，并建立與職業發展通道相結合的培訓體系，拓展及搭建招聘渠道，確保及時有效的人力配置。制度的完善是一個動態的、長期的過程，將依據國家政策變化、集團戰略的不同階段和員工狀況，持續改進完善本制度。本制度匯編是各級領導和人力資源管理者的綱領性文件，具體業務手續參照示范表格傳遞。第二部分 董事長人才戰略意見 (根據董事長講話整理2008.7.23)一、人力資源管理理念1、實現集團戰略目標的過程，就是不斷興建或購并國際國內的相關企業，形成連鎖企業的過程；創立或并購前一個企業，必須事先預備有一個核心團隊；現代

5、管理區別于傳統管理的特征之一就在于能否領導一群原本并無聯系的人朝著一個共同的目標挺進。2、現代企業依靠共同的價值觀來維系，不是依靠關系；什么是企業人才，人才就是能把集團的經營理念和管理規程落到實處的員工；企業員工平均受教育程度高是一個巨大的社會進步。3、企業人才應深刻理解領會公司的核心價值觀，核心價值觀的延續性對打造百年老店來說是至關重要的；高級人才選拔內部優先原則，以內部培養為主，結合外部引進，是我們的人才戰略的重要內容，二、人力資源戰略目標1、集團按決策層、經理層、科技層、管理層、作業層五個層面分別確立目標；用三年左右的時間使決策層基本達到既定目標，初步形成一個國際化的決策團隊，同時培養鍛

6、煉后備決策力量3-5人；五年內通過內部培訓、外部引進、委托培養的方式，培養50名左右的經理人才，其中，國際化人才20名左右。2、把員工梯隊建設納入日常規劃，制定關鍵崗位的接班人培訓計劃；“核心員工”在一定時間內具有不可代替性，實施“核心員工”管理規劃；每年度內新任職經理中，集團自己培養的要占到70%以上，35歲以下的要占到60%以上，研究生以上學歷的在50%以上，有混凝土相關專業基礎的復合型人才占40%以上。3、管理層隊伍近期重點從以下方面進行規劃：人力資源隊伍、技術（科研）隊伍、市場營銷隊伍、經營管理與財務管理隊伍、會計核算隊伍、設備管理隊伍、生產管理隊伍、物資管理隊伍、信息技術管理隊伍、行

7、政管理隊伍、風險管理隊伍等；4、作業層隊伍從以下方面進行規劃：生產司機隊伍（攪拌車、泵車、裝載機）、攪拌機操作手、泵車操作手、各種修理工、試驗工等。三、人力資源管理重點1、集團建立并共享一個專門的內部人力資源系統，將企業內外部有關人力資源的信息集成為一個信息包，可以方便和增強管理者對這些信息的管理。2、進行集團人才盤點，深入分析當前集團的人才狀況，搭建符合集團要求的崗位素質模型，制定一個長期的員工發展計劃；3、逐步實行公開競聘機制，集團全面推行管理崗位空缺公開發布、自薦、他薦及公開競選競聘機制， “不拘一格降人才”。建立內部推薦獎勵機制，舉薦優秀的人才加盟公司，并對成功的推薦者予以獎勵。4、加

8、強對”核心員工”的關懷、激勵、保留與培養，新航集團在內部實施”核心員工”計劃；建立雙階梯職業發展通道，并建立與職業發展通道相結合的培訓體系5、 崗位設置重新優化，精細崗位職責和要求，制定考核的責任與崗位績效考核體系。6、 拓展及搭建招聘渠道，確保及時有效的人力配置。四、創新人力資源薪酬機制.1、認真推行科技成果內部市場機制和管理創新內部市場機制；2、積極穩妥的試行生產車輛“車長與集團產權共享制度”；3、扎實推進混凝土銷售項目毛利潤分成制度；4、分步驟實施“核心員工”保險制度及內部風險基金制度；5、在“核心員工”中，有選擇的實施“期權、期股”制度；6、制定鼓勵業余時間參加各種培訓、繼續教育的若干

9、規定第三部分 人力資源戰略定位一、人力資源戰略目標集團的人才戰略目標是，按決策層、經理層、科技層、管理層、作業層五個層面分別培養、開發和使用。決策層目標：建設一個具有“國際視野、超前思維、知識互補、行業優秀、事業為榮”能帶領集團實現中國混凝土世界品牌的決策團隊。經理層人才目標：建設一支具有“認同集團文化、熱愛混凝土事業、不斷創新管理、不斷技術創新、不斷追求卓越，具有毅力和激情”的經理層隊伍。科技層人才目標：建設一支具有“在混凝土行業國內一流、國際先進”的科技層隊伍。管理層的人才目標：建設一支具有“專業齊全、業務熟練、誠實忠誠、善于溝通、團結協作、效率第一”的管理層隊伍。作業層人才目標：建設一支

10、具有“崗位技能熟練、熱愛集團、行業工種齊全、以高級工為表率，以熟練工為主要力量，以勞動為榮”的作業層隊伍。二、實現人力資源目標的措施1、建立“以人為本”，“團結、和諧、奮進”的企業文化，宣揚“到新航集團來工作，不是誰為誰打工的事，而是來實現自己的人生價值和社會價值,說到底是在為社會創造價值”的工作理念。在為社會創造價值的同時，集團不斷的提高員工的基本薪金與福利。2、集團創新分配機制。推行科技成果內部市場機制和管理創新內部市場機制；積極穩妥的試行生產車輛“車長與集團產權共享制度”；扎實推進混凝土銷售項目毛利潤分成制度；、分步驟實施“核心員工”保險制度及內部風險基金制度；在“核心員工”中，有選擇的

11、實施“期權、期股”制度；制定鼓勵業余時間參加各種培訓、繼續教育的若干規定，鼓勵員通過培訓實現企業最有價值的資產增值。3、建設一支高素質、能滿足集團人才戰略目標實現的人力資源專業隊伍。采取多種措施，加強人力資源專業力量，發揮其在人才隊伍建設中的作用。嚴格執行人力資源管理的理念：以人為中心，不是以任務為中心；員工的能動性是重要資源；重視員工職業規劃，著眼于企業長遠目標實現；通過尊重、溝通、協調、合作的工作方法，實現工作目標。第四部分 人力資源規劃人力資源規劃是指為實施集團發展戰略，完成集團的生產經營目標，根據集團內部、外部環境和條件的變化，運用科學的方法對集團人力資源的需求和供給進行預測，制定相宜

12、的政策和措施，從而使人力資源供求平衡，合理配置和有效激勵。集團人力資源規劃工作分為集團層級人力資源規劃和下屬公司層級人力資源規劃。人力資源規劃按期限分為五年人力資源規劃和年度人力資源規劃，按內容分為企業戰略及環境分析、人力資源預測、組織及制度規劃、人力資源計劃等諸多方面。一、 企業戰略及環境分析人力資源規劃是預測未來的組織任務和環境對組織的要求，以及為了完成這些任務和滿足這些要求而設計的提供人力資源的過程。人力資源規劃的實質是根據集團的經營方針和發展規劃或下屬公司的發展規劃以及外部的社會和法律環境對人力資源的影響，通過確定未來公司人力資源管理目標來實現公司的即定目標。同時在制定人力資源規劃時應

13、充分分析國家及地方人力資源政策環境的變化、企業內部的經營環境的變化。人力資源規劃應遵循安定原則、成長原則和持續原則，并在遵從遵從企業的管理狀況、組織狀況、經營狀況發展需要的基礎上制定相關的人力資源政策和規劃工作。二、人力資源預測人力資源預測是指在企業發展戰略和環境分析的基礎上，對未來一定時期內人力資源狀況的假設，分為人力資源需求預測和人力資源供給預測。需求預測是指企業為實現既定目標而對未來所需員工數量和種類的估算，如公司的業務發展和緊縮而所需增減的人員；因現有人員的離職和調轉等而所需補充的人員；因管理體系的變更、技術的革新及公司經營規劃的擴大而所需的人員。供給預測是確定企業是否能夠保證員工具有

14、必要能力以及員工來自和何處的過程。人力資源需求預測具體步驟如下： 1、根據發展戰略和環境分析，確定組織架構及公司治理結構； 2、進行人力資源盤點及崗位職能分析來確定職務編制和人員配置，并統計缺編、超編及是否符合職務資格要求人力資源狀況； 3、將配置方案與集團高層領導或下屬公司領導以及系統領導進行討論，修正配置方案； 4、根據配置方案并充分考慮員工流失、晉升等因素，確定階段性人力資源需求、未來人力資源需求，即得企業整體人力資源需求預測。人力資源供給預測具體步驟如下： 1、進行人力資源盤點，分析職務調整政策和歷史調整數據，得出企業內部人力資源供給預測； 2、分析影響外部人力資源供給的地域性因素及全

15、國性因素，包括法規和政策、人才供需狀況、薪酬水平和差異等等，得出企業外部人力資源供給預測；3、將企業內部人力資源供給預測和企業外部人力資源供給預測匯總，得出企業人力資源供給預測。4、根據供給預測編制階段性人才搜集渠道、未來人才搜集渠道及整體供給解決方案。三、組織及制度規劃1、 機構編制集團領導層職數由董事會確定；集團機關部門設置和職數由經營班子擬定方案，董事會批準；子公司機構和職數方案，由子公司董事會確定；分公司機構和職數，由分公司確定，并報集團總裁批準。2、機構設置的原則為實現戰略任務和經營目標服務的目標一致原則；專業分工與協作原則；有效管理幅度原則；穩定性和適應性相結合；執行與監督機構分設

16、的原則；指揮統一原則；責權利相結合的原則；精簡機構的原則。3、機構優化時間董事會年度會議對機構運行進行評估，可提出調整原則，按規定程序進行；經營班子認為有必要調整時，提出方案報董事會研究，批準后進行調整。4、人力資源職能分工：集團董事會負責決策團隊建設，集團經營班子按職責分工負責各系統，即經理層隊伍、科技人才隊伍和管理人才隊伍的建設，集團人力資源部負責具體工作的組織和實施。集團二級生產經營單位負責單位經理層隊伍、科技人才隊伍和管理人才隊伍的培養，負責作業層人才隊伍的建設。集團人力資源部和各單位人事經理負責具體工作的組織和實施。四、 人力資源計劃集團人力資源計劃是做全局性及綱領性的整體計劃，分為

17、兩個層次，即集團層級人力資源計劃和下屬公司級人力資源計劃，主要內容包括：1、人力資源補充更新計劃，滿足組織對人力資源的數量和質量上的要求，優化人力資源結構，主要措施：晉升政策、冗員解聘、競爭上崗、新員工的招聘等。 2、人力資源使用和調整計劃，優化組織內部人力資源流動管理，提高人力使用效率，主要措施：崗位輪換、績效管理、資格制度、企業內部員工流動制度等。3、人力資源發展計劃，選拔后備人才，員工職業生涯規劃，形成人才群體和管理梯隊，主要措施：管理者與技術工作者的崗位選拔制度、員工職業生涯計劃等。4、人力費用與控制，控制人力資源成本，提高組織效益。包括招聘費用預算、培訓費用、員工工資預算和員工福利預

18、算等。五、工作要求1、每年度1月份，集團制定年度企業發展規劃及經營目標草案；2、每年度1月份，集團人力資源部組織集團機關部門、下屬公司人力資源部門組織所屬各部門及各站編制各單位組織架構、人員配置、人員需求及修訂崗位職責體系文件。3、每年度2月份，集團人力資源部匯總全集團各單位架構圖、人員配置等資料，結合集團發展規劃編制形成集團層級人力資源規劃報告。4、每年度2月份，下屬公司人力資源部匯總各單位、各站架構圖、人員配置等資料，結合單位經營目標編制形成下屬公司層級人力資源規劃報告。5、人力資源規劃報告的內容應包括：人力資源管理的總體目標和配套政策、人員配備計劃、離職補充計劃、晉升政策、骨干人員培養方

19、案、勞動關系計劃、培訓開發計劃、績效與薪酬福利計劃等等。集團及下屬公司人力資源規劃的總目標是確保企業的各類工作崗位在適當的時機，獲得適當的人員（包括數量、質量、層次和結構），實現人力資源的最佳配置，最大限度地開發和利用人力資源潛力，建設一支訓練有素，運作靈活的人力資源隊伍，增強企業適應未知環境的能力；減少企業在關鍵技術環節對外部招聘的依賴性，保持智力資本的競爭優勢，實現企業目標。第五部分 招聘與配置集團人力資源招聘是指企業為了發展的需要,根據人力資源規劃和工作分析的要求，尋找,吸引那些有能力又有興趣到本企業任職的人員,并從中選出適宜人員予以錄用的過程。人力資源配置是指企業對人力資源進行合理、有

20、效的配置，使其很好地發揮個人能力，形成良好的工作團隊，從而給企業帶來更高的效率，為企業帶來更高的回報。一、招聘政策與用人原則人力資源招聘的依據：擴大編制需求，儲備人力，辭職補充，短期需要。其中擴大編制需按編制批準程序批準。人力資源招聘渠道：內部優先，對外開放。通過內部人才市場和外部人才市場的置換，促進優秀人才的脫穎而出，實現人力資源的合理配置和激活沉淀層。并使人適合于職務，使職務適合于人。1、建立內部人才市場，在人力資源管理中引入競爭和選擇機制。集團全面推行管理崗位空缺公開發布、自薦、他薦及公開競選競聘機制， “不拘一格降人才”。 公司每年都有大量的崗位對內進行公開招聘。通過內部招聘，為公司員

21、工提供內部職業發展的平臺和通道，優化人力資源的配置。集團鼓勵員工在本職崗位作出成績后，提升復合性能力，在公司內部輪崗。人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作，而且是全體管理者的職責。各部門管理者有責任記錄、指導、支持、激勵與合理評價下屬人員的工作，負有幫助下屬人員成長的責任。下屬人員才干的發揮與對優秀人才的舉薦，是決定管理者的升遷與人事待遇的重要因素。2、外部招聘渠道：網絡招聘，人才市場，校企合作，軍民共建。外部招聘注意事項：簡歷不能代表本人；工作經歷比學歷重要；注重應聘者的個性特征；讓應聘者更多地了解集團；給應聘者更多的表現機會；本著對集團和個人負責的態度慎重做決定。禁止錄用情況：未滿16

22、周歲，特殊工種不滿18周歲的；因觸犯法律正在進行訴訟的；患有精神病，有酗酒、吸毒行為的；偽造學歷、學位和專業資格證書的；國家法律規定的其它情況。3、集團用人原則：（1）原則一：用人唯才。 現代企業經營日益復雜，對各種人才的要求也日益提高，只有用人唯才，才能維持企業的長期可持續發展。現代管理區別于傳統管理的特征之一就在于能否領導一群原本并無聯系的人，朝著一個共同的目標挺進。現代企業依靠共同的價值觀來維系，不是依靠關系。（2）原則二：能力重于學歷，能力比學歷更重要。企業員工平均受教育程度高是一個巨大的社會進步。但是必須清楚的是，看重學歷，并不是看重學歷本身，而是其背后的學識和涵養，這才是重視學歷的

23、初衷。（3）原則三：高級人才選拔內部優先原則，結合外部引進。公司的人才來源不外乎內部培養和外部選聘兩個途徑。至少有三個理由支持高級人才內部選拔。其一，從公司內部選拔人才是對人才的一個基本激勵措施。如果公司經常把提升的機會讓給公司外的人，對公司員工的積極性無疑將是一個極大的打擊。其二，優先考慮從內部選拔人才，將促使公司重視人才的內部培養。公司在任何時候都有豐富的人才儲備，在選才用人時就可以掌握主動權，擁有更大的選擇余地。另外一點更重要：由于人才是公司內部培養造就的，他因而更 能深刻理解領會公司的核心價值觀，核心價值觀的延續性對一個公司來說是至關重要的。以內部培養為主，結合外部引進，是我們的人才戰

24、略的重要內容，外部選拔的，是一些能力強、影響力大、企業內部一時難以培養出來的人才，幫我們完成體制創新和流程重組。對于企業大批需要的，同時也是十分重要的執行層人才，我們要立足于內部培養。內部培養要防止近親繁殖，裙帶關系。（4）原則四：注重發揮人才的長處. 企業聘請人才是因為他能做什么，而不是不能做什么。領導者以“他能干什么”為出發點，注重發揮人才的長處，而不是花很多精力克服其短處。人總是有缺點的，所謂各方面均優秀的人才根本沒有，因為人只能在某一領域達到卓越，最多也只能在幾個領域達到卓越。人無完人， 特別是強人，總是缺點與優點同樣鮮明。個人有缺點，但是組織卻可以通過有效的人員搭配，相對完滿起來。成

25、功之道，不在于克服了多少缺點，而在于多大程 度地把優點發揮出來。（5）原則五：適才原則.把適當的人安排在適當的位置上是用人的最高準則。正如管理理論不論先進只論適用一樣，適才比優秀的人才更重要。把一個能力不足的人安排在一個他不能勝任的職位上，那是強 人所難，被用人也不必受寵若驚，這決不是件好事，經受了不適應的折磨，才知道那滋味的確不好受。而把一個能力非凡之士安排在一個平凡的職位上，那是對人力資源的浪費，沒有哪個公司可以經得起這種浪費，杰出人才最終也只會棄企業而去。 二、 招聘分工及流程管理集團內所有崗位的招聘均有需求部門、招聘部門、評審部門和聘用審批等幾個環節組成，只有經過聘用審批后的人員方可到

26、集團相關人力資源部門辦理入職手續。1、 招聘分工如下表所示：崗位類別需求提出需求審批招聘實施部門聘用審批高層管理人員董事會、集團總裁、經營層集團董事會集團人力資源部集團董事會部門經理層及副職集團總裁、下屬公司經營層、各站負責人集團總裁、下屬公司總經理集團人力資源部集團總裁機關職員部門負責人集團總裁、系統領導集團人力資源部集團總裁下屬公司職員部門負責人下屬公司總經理下屬公司人力資源部門下屬公司總經理一般操作人員部門負責人下屬公司總經理下屬公司人力資源部門下屬公司總經理2、招聘流程：需求提出-需求批準-招聘備案-招聘實施部門在集團oa平臺、招聘網站、人才市場發布信息-實施部門組織相關人員面試篩選-

27、用人單位認可簽署意見-聘用審批-辦理入職手續。三、試用期管理1、入職手續。（1）對于決定錄用人員，人力資源部門根據與用人部門確定的上崗時間，通過電話通知員工報到，報到時應攜帶以下資料：學歷證、資格（職稱）證、身份證（原件）；近期免冠1寸照片3張；證明技能的其他證件。如：特種行業操作證；被錄用人員應按規定時間準時到集團人力資源部報到，無特殊原因逾期不到者，取消錄用資格；（2）新錄用人員應填寫員工登記表并留存相關檔案資料，由人力資源部門進行企業及入職培訓，主要針對員工手冊、企業文化、企業環境等培訓。（3）新員工崗前培訓合格后，由人力資源部門帶領到用人部門報到。用人部門負責對新員工進行崗位專業技能培

28、訓，并將崗位培訓考核結果送達人力資源部門備案。2、試用、轉正（1）新聘人員須在勞動合同中約定經過不超過 3個月的試用期。試用期最短不少于 1個月。（2）試用人員由其直接上級對其進行工作態度、業務水平、工作能力的考核，直接上級每月要對試用員工的工作進行考核，對考核不合格者，退回集團人力資源部，辦理調崗或辭退手續。（3）員工轉正以“逐級提名，集團人力資源部審核、批準”的原則進行。根據新聘員工培訓結果和業績表現情況，試用部門主管可根據實際情況提出對該員工的轉正申請，申請時由員工本人及相關人員填寫轉正申請表，由集團人力資源部進行審核后、審批。（4）若試用部門在員工試用 3個月內未能向集團人力資源部提出

29、員工轉正申請，集團人力資源部應及時向試用部門了解情況，以決定該員工是否轉正或辭退。（5）集團人力資源部根據批準人意見辦理相關手續。試用人員轉正后納入集團公司日常人事管理。如不批準視情況不予聘用或調整崗位。3、用期間，如發現下列情況之一者，公司可隨時予以辭退：（1）發現不符合應聘條件者；（2）違反國家法紀，違反公司制度，損害公司利益，破壞公司形象者；（3）不能勝任本職工作者；（4）此前在其他單位受過嚴重處罰者；（5）發現患有傳染性疾病或其他嚴重疾病者。四、內部推薦管理為促進集團經濟持續、快速的發展，提高員工招聘質量，吸引和保留優秀人才，形成科學合理的用人機制，積極引導并規范集團員工招聘中內部推薦

30、工作，使招聘工作有序、高效的開展。1、內部推薦應遵循如下原則：（1）服務于集團經濟發展戰略需要的原則；（2）采用內部推薦規定與獎勵機制相結合方式，鼓勵員工積極進行內部推薦，并在相等條件下，優先考慮原則；（3）堅持以“公平、公正、公開”的形式，通過綜合考評，擇優聘用原則；（4）集團按統一標準、政策、計劃考慮被推薦人，不再另行制定標準，推薦人應按內部推薦規定進行人選推薦，否則人事部不予考慮。2、內部推薦針對關鍵崗位、核心員工： 站長、副站長、總工、試驗室主任，質檢經理、試驗員、質檢員、生產經理，調度長，車隊隊長、營銷部長、營銷經理、設備管理經理、設備管理專員、 財務經理、會計、出納、統計、人事行政

31、經理、人事專員、行政專員、司機、電工、維修工等。3、推薦人推薦的人選，必需遵循以下規定（1）被推薦人必須符合所聘崗位相關專業，工作經歷和業務素質的要求；（2）被推薦人員所提供的個人簡歷不能有任何情況的隱瞞和偽造；（3）被推薦人員沒有任何刑事犯罪記錄，良好的道德品質，身體健康； （4）國家有關部門規定必須持證上崗的崗位，被推薦人須獲得有關資格證；（5）能熟練使用辦公軟件及相關的計算機軟件，外語基礎良好者優先考慮；（6）關鍵崗位人員及稀缺人員，特別優秀的人才條件可適當放寬。4、內部推薦必須由集團人力資源部統一管理，被推薦人的面試流程仍應按照招聘規定流程進行，不得因是內部推薦，則減少面試環節；面試環

32、節由初試、筆試、復試組成，面試環節由人事部相關人員及用人單位、部門負責人共同參與。5、為避免出現不公平現象，除人事部相關人員外，推薦人及被推薦人均不得擅自聯系用人部門，或向用人部門傳遞相關信息。6、集團人力資源部跟進錄用被推薦人員的工作情況，對試用期間綜合考評不符合公司要求的人員，以通知形式告知推薦人；對不符合內部推薦管理規定、程序的推薦人，均不納入本管理辦法。7、對推薦崗位不同設立相應的獎勵標準，被推薦人若被錄用，對推薦的給予獎勵：a類被推薦人才：高層人員 12002000元/人 如：站長、總工；b 類被推薦人才：中層人員 500 1000元/人 如：實驗室主任、主管經理；c類被推薦人才：基

33、層人員 150-400元/人 如：人事專員、行政文員；d類被推薦普工人員，按推薦人數給予推薦人鼓勵獎100元/人次。對推薦人的獎勵，依據被推薦人入職情況由集團人力資源部每年度12月份進行總結，形成獎勵意見報告提交集團總裁批準后執行。第六部分 辭職、離職和辭退一、員工辭職1、公司員工辭職需提前三十天提出書面報告，凡未按規定提前三十天遞交書面辭職報告而要求立即解除聘用合同者，辭職人員應按一個月的基本工資向公司交納補償費。2、公司員工要求辭職，除向公司償還為其提前支付的各項管理費用和各項險種投保的費用外，凡曾由公司派出培訓、學習或出國，未滿規定的服務期限者，按服務年限長短，采取逐漸遞減的方式將培訓、

34、學習或出國所報銷的費用按規定退還公司。3、辭職處理程序（1）員工提出書面辭職申請并填寫辭職申請表（2）在收到辭職申請表后一個工作日內，由員工所在部門、行政人事部就辭職原因、對公司的看法與希望等與辭職人談話。（3）如果員工最終決定辭職，由其所在部門和員工本人確定最后工作日并通知行政人事部。副總裁以上、高級工程師和其他特殊情況員工辭職時，要由首席執行官批準。（4）員工在最后工作日辦理交接工作和其他離職手續，并填寫辭、離職解雇人員交接單。 二、員工退職根據有關規定達到退休年齡的員工應辦理退職手續。1、男性員工年滿60周歲，女性員工年滿55周歲均應辦理退職手續，不得延期。2、少數高級專家（高級工程師及

35、相當職稱）因工作需要，身體健康，確能堅持正常工作的，本人提出申請，用人部門同意并報總裁審批后，可以延聘，延聘合同每年簽一次。3、凡到退休年齡的員工，由行政部提前三個月書面通知本人和用人部門，用人部門接到通知后應妥善安排工作交接以保證按時辦理退職手續，符合延聘條件的按要求辦理延聘手續。凡未按要求辦理手續的作自動退職處理。4、由退職員工所在部門和員工本人確定最后工作日并通知行政人事部。退職員工在最后工作日辦理交接工作和其他離職手續，并填寫辭、離職解雇人員交接單。三、員工辭退1、出現下列情況之一，公司有權立即解除勞動合同，對被辭退的員工公司不給予任何補償。l 乙方被依法追究刑事責任或勞動教養的；l

36、在試用期內，不符合錄用條件的；l 嚴重違反勞動紀律或公司規章制度的；l 嚴重失職、營私舞弊，對公司利益造成重大損害的；l 員工入職時提供虛假個人情況資料；l 員工在本公司任職期間，在其他與本公司相關行業公司兼職的；在工作業績上弄虛作假者；l 連續曠工4天（含4天）以上或一年累計曠工超過6天（含6天）者。2、出現下列情況之一，公司可解除勞動合同，但原則上需提前三十天書面通知員工，并根據國家有關規定給予一定的補償金。l 因病或非因工負傷醫療期滿后，不能從事原工作也不能從事公司另行安排的工作的。l 不能勝任工作，經培訓或調整工作崗位，仍不能勝任工作的。l 公司經營狀況或技術設備條件發生變化，致使員工

37、富余的。3、員工辭退程序l 部門提出解除勞動合同請求，填寫辭、離職及解雇人員申報表，由部門最高主管和首席運營官簽字批準后上報行政人事部；l 行政人事部根據解聘原因，與被解聘人就解聘方案達成一致意見；l 一個工作日內，行政人事部向被解聘員工出具書面解聘通知；l 被解聘人在最后一個工作日前，辦理交接手續并填寫辭、離職解雇人員交接單和有關資料。l 員工離開公司后一月內，行政人事部辦理離職人員社會保險轉離手續；l 經公司派出培訓或進修者，如工作期限未滿合同規定，則須按合同規定交還或賠償有關費用；四、管理要求公司員工無論辭退、辭職、退職，必須填寫辭、離職及解雇人員交接單，經確認辦妥各項手續，財務部得到行

38、政人事部的通知后方可結算工資，未經公司批準而不到公司上班者視為自動離職處理，停發工資。若給公司造成經濟損失者，公司有權追究當事人的經濟責任，情況嚴重者追究其法律責任。第七部分 培訓與開發集團倡導知識共享，提倡員工把自身所持有的知識技能、經驗、所學到的新知識、新觀念等通過內部網公布、內部講座等形式貢獻出來，以實現資源共享、共同成長。通過職前教育和在職業務培訓，使員工深入了解公司和業務開展情況，培養積極的競爭意識，提高業務能力，使之成為企業的優秀員工，并保證員工不因知識貶值而導致職業生涯的危機。一、培訓政策1、人力資源部門每年要進行集團或所屬單位的人才盤點，然后制定完善一個長期的員工發展計劃。深入

39、分析當前集團的人才狀況，領會集團工作要求。集團現有員工具備哪些基本素質，有哪些必須的東西還沒有掌握，然后有針對性的培訓，培訓不能解決的再實施引進。2、把員工梯隊建設納入日常規劃，制定關鍵崗位的接班人培訓計劃。每個關鍵崗位，我們都會選擇到位繼任者，并通過各部門輪崗或外派方式，對他們進行培訓和鍛煉。 3、實施“核心員工”管理規劃。 “核心員工”其實與職位的高低沒有必然的關系，從經理層隊伍到作業層隊伍都有“核心員工”， “核心員工”在一定時間內具有不可代替性。4、扎扎實實進行員工“職業生涯規劃”，使員工的個人發展與企業的可持續發展得到最佳的結合。我們將持續的人力資源開發作為實現人力資源增值目標的重要

40、條件。實行在職培訓與脫產培訓相結合，自我開發與教育開發相結合的開發形式。5、對中高級主管實行職務輪換政策。沒有周邊工作經驗的人，不能擔任部門主管。沒有基層工作經驗的人，不能擔任項目經理以上干部。我們對基層主管、專業人員和操作人員實行崗位相對固定的政策，提倡愛一行，干一行；干一行，專一行。愛一行的基礎是要通得過錄用考試，已上崗的員工繼續愛一行的條件是要經受崗位考核的篩選。二、培訓體系集團將高度重視人力資本的持續增值，為員工提供豐富的、個性化的培訓和學習機會，幫助員工在各自專業領域不斷成長，建立與職業發展通道相結合的培訓體系。員工培訓體系包括：凡本集團員工，必須參加新員工培訓、本集團所舉辦的有關教

41、育培訓、管理培訓和專業培訓等。1、新員工入職前企業級培訓（1）企業級培訓由集團或所屬人力資源部門組織，在新職工報到后進行，時間一般為一天至兩天。（2）企業級培訓內容包括：企業文化教育培訓、企業概況和目前的發展狀況、企業的經營宗旨和發展目標、機構設置和組織、各項管理制度、各部門的業務范圍和經營項目、企業對員工職業道德、行為規范、工作能力等方面的要求。2、新員工部門級崗位培訓（1）新員工的部門級崗位培訓由所入職部門負責組織，在新職工參加企業級培訓合格并到新部門報到后進行，時間一般為一三至五天。（2）部門級崗位培訓的要求和內容包括：各部門的教育培訓負責人和現場培訓負責人必須是新進員工的未來主管；培訓

42、教育的內容為：部門的業務范圍和職責、部門每天例行的業務和臨時性業務、部門工作計劃和發展計劃、部門的各項管理制度、部門從事具體工作的工作方法和思維模式，提高工作效率。（3）部門級現場培訓的主要內容為組織員工到項目現場考察，結合現場情況介紹有關項目，增加員工對所經營項目的感性認識。3、內部培訓（1）集團及各下屬單位將為員工安排與其工作相關的業務培訓，充分挖掘公司內部可用資源，組建內部講師團隊。不斷充實和完善內部培訓課程，形成重點課程的逐漸固定和循環開設。（2）每年度初由集團組織各機關部門及各下屬單位申報年度培訓計劃，由集團人力資源部負責匯總審核，形成集團年度培訓計劃。（3）集團層級培訓組織由集團人

43、力資源部負責，下屬單位層級培訓組織由相應人力資源部門負責、機關部門層級培訓組織由部門負責人負責，基層工人培訓組織由主管部門負責人負責。（4）集團人力資源部負責集團整體培訓工作實施的督查、評估和指導等工作，每年度評選培訓管理優秀部門及優秀培訓講師等，進行集團內通報獎勵。4、外部培訓（1）集團鼓勵員工利用業余時間，自覺、自愿地積極參加各種提高自身素質和業務能力的培訓，如注冊建造師、工程師、會計師、造價師、人力資源師、質檢員等職業崗位證書的培訓。（2）培訓課程的選擇應結合公司的內部需求和外部資源，并嚴格審批權限。參加培訓人員的選擇應突出目的性、自愿性，結合各人的職業發展規劃。（3）受訓學員須需按培訓

44、要求取得相關證件等，培訓相關資料（包括教材、講義（ppt）、證書等）必須在集團人力資源部門備份存檔。（4）集團每年投入固定比例的培訓經費，并做到專款專用，集團認定有必要的相關證件的考證費用由集團負擔，證件由集團保管，員工自取得培訓證件后兩年內離職的需繳納一定的培訓費，取得證件兩年后離職的取回證件不需繳納培訓費。4、管理類及專業類培訓（1）管理類培訓包括后備管理干部培訓、新經理人培訓、中層經理人培訓和高層管理人員培訓。圍繞集團發展戰略和對管理者任職資格的標準要求，采用內部培訓與外部培訓相結合的方法，培養高效管理的素質與技能，使各級管理人員深刻理解公司戰略，逐步走上職業化管理的道路。（2）專業類培

45、訓涵蓋產品管理、研發、人力資源等方面，使員工成長與集團發展相互促進，培養職業化的工程師與專家隊伍。三、完善培訓管理制度，確保人力資源持續增值1、培訓費用管理（1）由集團人力資源部門依據培訓計劃對培訓經費做統一預算，并根據實際實施情況定期調整。（2）所有培訓費用的報銷均需提供完整的人員培訓審批表，培訓結束后經人力資源部門備案簽字，作為報銷憑證的附件。（3）人力資源部門負責對培訓費用發生前進行審核，統一控制公司所有的培訓開支；人員培訓審批表上需有審核確認的簽字，否則視此表為不完整。2、培訓出勤管理（1）各部門要嚴格按規定的培訓時間安排培訓，原則上經理層以上人員、儲備干部、關鍵崗位員工，每季度組織至

46、少培訓1次；5人以上部門原則上每季度至少組織一次（不少于12課時）培訓；5人以下部門不做具體要求；集團員工每年度至少參加培訓不得少于12課時；（2）凡集團內部舉辦的培訓課（包括外部講師的內部集訓、內部培訓講座及各種內部研討會、交流會等），參加人員必須嚴格遵守培訓規范，課前簽到；由專人負責紀錄，填寫培訓考勤表，業余時間參加培訓，不以加班論。3、培訓評估及總結（1）對授課的評估，包括對外部培訓機構的課程內容、講師、效果等的評估，及對內部講師的課程內容、準備情況、講授技巧等的評估。（2）對學員的評估，主要通過課后考核的方式檢查學員的接受程度和效果。（3）集團人力資源部將不定期對各系統培訓檔案進行檢查

47、，并于年底進行評估，對培訓工作組織好、培訓資料檔案全、培訓效果好的部門予以獎勵。 四、內部講師管理1、內部講師來源及任職資格：從各專業優秀的管理者中聘請；從有豐富工作經驗的優秀技術人員中選拔擔任；有良好的語言表達能力和溝通能力。2、內部講師級別認定榮譽講師:不進行考核，不支付內部講師授課費及書籍補貼，直接由集團人力資源部邀請擔任講師。集團級別講師：每年10月份由集團人力資源部進行考核認定。公司級別講師：每年10月份由各公司人力資源部進行考核認定。部門級別講師：每年10月份由講師所屬部門負責人和各公司人力資源部共同進行考核認定。3、內部講師授課費各公司人力資源部門次月匯總上月所有內部講師授課費，

48、經各公司人力資源部、集團人力資源部審核、集團總裁審批，授課費記入講師工資中。內部講師授課費=內部講師授課費標準培訓課程滿意度調查表平均得分內部講師授課費標準：集團級別講師200元人民幣/小時公司級別講師120元人民幣/小時部門級別講師50元人民幣/小時3、內部講師書籍補貼的發放年培訓課時10小時，每次培訓的培訓課程滿意度調查表平均分80分，發放書籍補貼。書籍補貼以一年為周期發放，并記入講師12月份工資中。書籍補貼標準：集團級別講師500元人民幣公司級別講師300元人民幣部門級別講師200元人民幣第八部分 薪酬管理為不斷地獲取適合集團發展的人力資源，保持和激勵員工的積極性及創造性，提高員工工作績

49、效，使員工和集團共同發展，不斷增強集團的核心競爭能力，謀求集團長期、可持續發展，特制訂本規定。一、薪酬政策1、薪酬政策基本原則：效率優先、兼顧公平；按勞分配、多勞多得；以崗定薪、崗動薪動；結合技能、動態調整；業績考核、績效聯酬。2、薪酬政策管理原則：秉承集團以“精細管理”為基礎的管理思路，從崗位管理中突破效率的經營思路，結合集團機關、生產經營單位、外阜地域差異的特點，和保持分配制度連續性原則，實行寬帶薪酬，強調統一性同時充分發揮各單位自主經營的靈活性。即：根據集團機關和生產經營單位統一工資等級標準表，對不同類崗位實行分類管理。各生產經營單位，并從實際出發，分別建立起適合各自特點的工資分配制度。

50、生產經營單位指：大區、獨立站、法人公司、聯營站、參股站，除單位董事會明確另有規定外，均依據本辦法制定具體薪酬辦法，并報集團人力資源部備案。3、工資結構：本公司實行崗位(基本+績效)工資為主要形式的結構工資工資制度，即崗位工資中基本工資為員工基本保障，績效工資日常工作目標完成的考評工資，年功工資、補貼和福利為補充的工資結構體系；特殊崗位實行談判工資和特殊貢獻人才實行利潤分成等多種激勵模式。4、崗位工資標準是指以崗位勞動責任、勞動強度、勞動條件等評價要素確定的，是確定員工崗位工資依據，工資多少以崗位為轉移，使員工的崗位工資與其勞動的付出相適應；崗位工資標準的確定堅持對內具有公平性、對外具有競爭力的

51、原則。本規定適用于公司正式員工、試用期人員和接收勞務派遣人員。集團實行薪酬保密制度。5、薪酬管理的制度和方案框架向員工公開并接受員工的質詢，但員工的個人收入和薪酬測算基準不公開。集團禁止一切形式的打聽、泄漏員工薪酬事項等行為，如有以上行為，集團將根據情節給予降薪或開除等相應處罰。二、薪酬模式1、年薪制：適用于集團領導層、機關部長層，大區總經理和站長、廠長等崗位，實行崗位工資+專項考核收入。崗位工資中70%為基本工資按月發放，30%為績效工資按考核次月發放。專項考核收入依據集團與其簽訂責任書、集團規定的考核辦法，由集團依據經營指標完成情況和考核辦法考核發放。2、項目經理以上崗位工資制：適用于集團

52、未簽訂專項考核協議的項目經理以上管理崗位和生產經營單位部門負責人以上人員。崗位工資中的80%為基本工資按月發放，20%為績效工資按考核次月發放。3、一般管理崗位工資制：適用于一般管理崗位和部分操作崗位。崗位工資中的90%為基本工資，按月發放，10%為績效工資按考核次月發放。4、計件工資制：適用于與生產量緊密聯系崗位，以完成工作量考核確定月收入，按月發放。5、協議（談判）工資：指集團與招聘的項目負責人、技術負責人等關鍵崗位人員根據崗位責任、工作內容和責任人能力水平協商確定的單一工資。發放時間按協議約定，結合各單位具體規定執行。6、包干工資：適用于因臨時用工需求而錄用的人員和以完成一定工作量而簽訂

53、短期勞動合同的人員。7、專業技術職務津貼、技能津貼是調動全員學習知識、提高勞動技能的補充性工資，技術技能津貼需按員工實際出勤情況發放，且不適用于實行年薪制、協議（談判）工資、實行計件工資和包干工資的人員。（1）在集團資質認證中使用的工程技術系列等專業技術職務津貼：員級200元/月，助理級500元/月，中級1000元/月，副高級1500元/月，正高級2000元/月。（2）未在集團資質認證中使用的工程技術、經濟、財會、審計、統計等系列專業技術職務津貼：員級100元/月，助理級250元/月，中級500元/月，副高級750元/月，正高級1000元/月。（3）技能津貼：高級工100元/月，技師200元/

54、月，高級技師500元/月。（4）因個人原因未從事專業技術職務（技能）相應崗位的，不享受專業技術（技能）津貼。（5）擬享受專業技術（技能）津貼人員證書原件經過審核確認，并保存在集團，否則不享受津貼。（6）對于弄虛作假騙取津貼的，一經發現從個人工資中雙倍扣除已發放金額。8、工齡津貼：按本集團司齡確定額度，當月標準司齡20元（上限200元封頂）。三、崗位工資1、為保證薪酬標準的公正、公平、科學，集團和各生產經營單位成立崗位評價小組，主要職責進行崗位評價，確定崗位進入級檔。2、通過崗位測評，確定崗位級檔。崗位測評的內容包括崗位職責、知識、技術、體能、環境等內容。崗位測評工作完成后，其結果相對穩定，按照

55、其測評結果確定崗位工資的級檔。3、崗位工資分為七級七檔，依據崗位評價的系數套定。4、在下列情況下集團將修訂崗位測評結果：由于機構調整導致崗位責任發生變化；由于崗位說明書重新修訂；由于采用新技術、新設備、新工藝；其他原因。5、崗位工資晉升（1）職等的晉升辦法：根據員工綜合考核成績，連續12個月考評為優秀的，自然晉升一檔；（2）職級的晉升辦法：員工通過高職級的技能鑒定，符合崗位工資調整表要求的，符合晉升一檔；（3）每一職級內小級的晉升，具備以下條件，個人提出申請，報人力資源部，經總裁批準后辦理。（4）集團定期進行的工資晉級：員工通過學習，獲得更高一級學歷，或獲得雙學位，其所學專業為企業所需要的，可

56、以晉升一檔的；對于避免重大事故發揮了關鍵作用的人員；在日常工作中，革新創意，向企業提出合理化建議，并取得明顯經濟效益的人員；在管理工作中，由于嚴格管理，使企業避免了重大經濟損失的人員。5、降級績效不佳的薪資調整：對于績效表現不佳，連續3個月或一年中有6個月考評分80分以下的員工，部門經理可向人力資源部提出調薪申請，報人力資源部。人力資源部對調薪申請做擬辦建議，并報總裁審批。四、薪資體系的進入1、每個崗位有對應崗位工資系數和相應的基本任職條件，崗位工資系數對應工資標準，根據崗位基本上崗條件和調整原則，依據上崗人的自身條件進行上下浮動。詳見崗位工資調整表。2、職務等級的進入：因集團業務發展要求而設立的新職務，由人力資源部及部門負責人結合職務要求及市場情況提出建議，總裁審核后，按照薪資水平進入集團的薪資等級體系。3、試用期間工資為基本工資，試用期內不發放績效工資。4、試用期滿時，依據崗位職責及個人表現，由部門經理和人力資源部共同提出定級申請，逐級審核，經總裁審批后，正式確定職務工資等級。5、如