1、. 第三篇 組織篇 組織結構設計組織結構設計 人員配備人員配備 組織運行與組織變革組織運行與組織變革 . 第八章第八章 組織結構設計組織結構設計 n組織概述組織概述 n組織結構設計概述組織結構設計概述 n組織結構設計的內容組織結構設計的內容 n常見的組織結構形式常見的組織結構形式 n正式組織與非正式組織正式組織與非正式組織 . 第一節第一節 組織概述組織概述 一、組織的含義一、組織的含義 n在管理學中，組織有兩方面含義在管理學中，組織有兩方面含義： 1.1.作為作為實體實體的的組織組織是指人們為了一定目標的是指人們為了一定目標的 實現而進行合理的配置和協調實現而進行合理的配置和協調, ,并具有

2、一定邊并具有一定邊 界的社會團體界的社會團體. . 2. 2.作為涉及作為涉及活動過程活動過程的的組織組織是指為了實現組是指為了實現組 織目標對組織的資源進行有效的配置的過程織目標對組織的資源進行有效的配置的過程. . . 學者們對組織的定義學者們對組織的定義 n組織是為達成一定目標經由分工與合作，形成不組織是為達成一定目標經由分工與合作，形成不 同層次的權力和責任制度，從而構成的人的集同層次的權力和責任制度，從而構成的人的集 合。合。 韋伯韋伯 n組織是一個有意識地對人的活動或力量進行協調組織是一個有意識地對人的活動或力量進行協調 的關系，是兩個以上的人自覺協作的活動或力量的關系，是兩個以上

3、的人自覺協作的活動或力量 所組成的體系。并認為組織的三個基本要素是信所組成的體系。并認為組織的三個基本要素是信 息交流、協作意愿和共同的目的。息交流、協作意愿和共同的目的。 切斯特切斯特巴納德巴納德 . 學者們對組織的定義學者們對組織的定義 n組織是由相互聯系、相互作用的子系統構成的有組織是由相互聯系、相互作用的子系統構成的有 機整體機整體 系統管理學派系統管理學派 n組織意味著一個正式的有意形成的職務結構或職組織意味著一個正式的有意形成的職務結構或職 位結構。位結構。 哈羅德哈羅德孔茨和海因茨孔茨和海因茨韋里克韋里克 . 二、組織實體的類型二、組織實體的類型組織類型組織類型 分 類 標 準類

4、 型分 類 標 準類 型 按 組 織 的 性 質 經 濟 組 織 政 治 組 織 文 化 組 織 群 眾 組 織 宗 教 組 織 按 利 益 受 惠 互 利 性 組 織 服 務 組 織 實 惠 組 織 公 益 組 織 按 社 會 功 能 以 經 濟 活 動 為 導 向 的 組 織 以 政 治 為 導 向 的 組 織 整 合 組 織 模 型 維 持 組 織 按 人 員 順 從 度 強 制 性 組 織 功 利 性 組 織 正 規 組 織 按 組 織 的 形 成 方 式 正 式 組 織 非 正 式 組 織 . n明確完成目標所需的活動并加以分類明確完成目標所需的活動并加以分類 n對實現目標的必要活動

5、進行分組對實現目標的必要活動進行分組 n把各組分派給有權力的管理人員領導把各組分派給有權力的管理人員領導 n制定有關協調的規定制定有關協調的規定 n根據環境變化及組織發展進行組織變革根據環境變化及組織發展進行組織變革 . . 四、組織工作的內容四、組織工作的內容 n組織結構設計組織結構設計 n組織力量的整合組織力量的整合 n組織變革與發展組織變革與發展 . 第二節 組織結構設計概述 一、組織結構設計的概念 把為實現組織目標而需要完成的活動，劃 分為若干性質不同的活動，并依據其相似 性和相近性，組合成部門，并確定各個部 門職責和職權的過程。 也就是對組織內的管理層次、部門和職權 進行合理的劃分的

6、過程 . 組織結構有三層含義：組織結構有三層含義： 即復雜化、正規化和集權化。即復雜化、正規化和集權化。 復雜化是指組織分化的程度。復雜化是指組織分化的程度。 正規化是指組織內部的人員行為規范化的程度。正規化是指組織內部的人員行為規范化的程度。 集權化是指決策制定權力掌握在什么人手里集權化是指決策制定權力掌握在什么人手里。 . n組織設計：提供組織系統圖組織系統圖和編制職務說明書職務說明書， 形成組織手冊組織手冊 組織工作職能的內容和范圍： 各項業務活動加以分類組合 劃分出不同的管理層次、部門 職權授予 調整和變革 . . 二、組織結構設計的依據 1.企業戰略 n不同戰略要求開展不同的業務和管

7、理活動，不同戰略要求開展不同的業務和管理活動， 由此影響到管理職務和部門的設計由此影響到管理職務和部門的設計 n戰略重點的變化引起企業業務重心的轉移和戰略重點的變化引起企業業務重心的轉移和 核心職能的改變核心職能的改變 . n艾爾弗雷德艾爾弗雷德錢德勒錢德勒: :“公司戰略的變化先行于并且公司戰略的變化先行于并且 導致了組織結構的變化導致了組織結構的變化”，即，即“戰略決定組織結戰略決定組織結 構構”。 n企業通常起始于單一產品或產品線生產，此時，簡企業通常起始于單一產品或產品線生產，此時，簡 單的戰略只要求一種簡單、松散的結構形式來配合。單的戰略只要求一種簡單、松散的結構形式來配合。 . n

8、當企業發展壯大以后當企業發展壯大以后, ,它的戰略傾向于縱向一體化發展它的戰略傾向于縱向一體化發展, , 因而使組織之間相互依賴性增強，從而產生對更高的協因而使組織之間相互依賴性增強，從而產生對更高的協 調的要求，這就需要重新設計組織結構，按職能來建立調的要求，這就需要重新設計組織結構，按職能來建立 專業化的組織單位專業化的組織單位 n當企業進一步成長以后，很可能進入多元化發展階段，當企業進一步成長以后，很可能進入多元化發展階段， 為了對各個行業做出迅速的反應，要求企業進一步變革為了對各個行業做出迅速的反應，要求企業進一步變革 組織結構，通常實行事業部制更能適應此時的戰略需要組織結構，通常實行

9、事業部制更能適應此時的戰略需要 . 2. 環境因素 對職務和部門對職務和部門 設計的影響設計的影響 對各部門對各部門 關系的影響關系的影響 對組織結構總對組織結構總 體特征的影響體特征的影響 . n外部環境對組織結構的影響表現在組織必外部環境對組織結構的影響表現在組織必 須隨著外部環境的變化而變革自己的組織須隨著外部環境的變化而變革自己的組織 結構。一般而言，穩定的外部環境采用結構。一般而言，穩定的外部環境采用機機 械式組織結構械式組織結構最為有效；而動態的、變化最為有效；而動態的、變化 較大的不穩定的環境則適合于采取較大的不穩定的環境則適合于采取有機式有機式 組織組織。 . 3、技術因素 技

10、術是指企業在生產過程中所使用的機械工技術是指企業在生產過程中所使用的機械工 具、技術知識及操作程序。技術有高低、具、技術知識及操作程序。技術有高低、 復雜和簡單之分，從而對組織結構產生不復雜和簡單之分，從而對組織結構產生不 同的影響。同的影響。 . n4、組織規模與發展階段 創業階段 職級發展階段 集權階段 參謀激增階段 再集權階段 . 集合階段集合階段 規范化階段規范化階段 . 5、管理思想和管理哲學 機械式組織：從經濟學角度考慮，強調理性、邏輯 以及運用正式程序、職權、規章等來規范組織內 人與人之間的關系和行為 有機式組織：從社會學角度考慮，強調非理性，因 地制宜以及分工不宜過細、不宜過程

11、序化，要根 據任務的需要加以彈性劃分，根據感情因素靈活 運用，強調人員行為的自我調節和非正式關系 . n6 6、權力控制的影響、權力控制的影響 以斯蒂芬以斯蒂芬羅賓斯（羅賓斯（S. RobbinsS. Robbins）為代表的學者認為權力控制）為代表的學者認為權力控制 對組織機構的影響表現在以下四個方面：對組織機構的影響表現在以下四個方面： 組織的權力控制者在選擇組織規模、組織戰略、組織的技術和組織的權力控制者在選擇組織規模、組織戰略、組織的技術和 如何對環境做出反映方面有最終的決策權，因而對組織結構模如何對環境做出反映方面有最終的決策權，因而對組織結構模 式選擇也有最后的決策權；式選擇也有最

12、后的決策權； 任何組織都是由各種利益的代表團體所組成，權力控制集團中任何組織都是由各種利益的代表團體所組成，權力控制集團中 各成員都在不同程度上代表著某一利益的集團。一個組織的組各成員都在不同程度上代表著某一利益的集團。一個組織的組 織結構必然反映出最強利益集團的利益，或是多個較強利益集織結構必然反映出最強利益集團的利益，或是多個較強利益集 團之間利益的妥協；團之間利益的妥協； . 權力控制者總是不愿意輕易放棄自己的權力，他們權力控制者總是不愿意輕易放棄自己的權力，他們 總是追求權力控制，即使分權，亦以不失去控制為總是追求權力控制，即使分權，亦以不失去控制為 最低限度；最低限度； 權力控制者會

13、采用合理的方式，即在組織利益的范權力控制者會采用合理的方式，即在組織利益的范 圍內，尋找組織利益與個人或自己代表的利益集團圍內，尋找組織利益與個人或自己代表的利益集團 的利益的結合點，既公私兼顧，又合理合法的利益的結合點，既公私兼顧，又合理合法 . 三、組織結構設計的原則 n目標一致 n分工協調 n權責一致 n精干高效 n穩定性與適應性相結合 n均衡性 . 四、組織設計的步驟 n（一）確定組織目標和實現目標所必須的（一）確定組織目標和實現目標所必須的 活動活動 n（二）根據組織資源和環境條件對實現目（二）根據組織資源和環境條件對實現目 標所必需的活動進行分組標所必需的活動進行分組 所謂分組，就

14、是組織單位的劃分和組合?？偟脑瓌t是，貢 獻相同或者相似的活動應該歸并在一起，由一個單位或部 門來承擔（貢獻相似性的原則） 。在進行部門分合時 還應該考慮盡可能使一項活動對其他活動的聯系距離保持 最短。（關系相近性原則） . n（三）根據工作和人員相稱的原則為各個職位配（三）根據工作和人員相稱的原則為各個職位配 備合適的人員，并通過決策任務的分析確定每個備合適的人員，并通過決策任務的分析確定每個 職務所擁有的職責和權限職務所擁有的職責和權限 決策任務的分析是確定各管理層次、各管理部門決策任務的分析是確定各管理層次、各管理部門 的職責和職權的重要依據。其基本原則是，決策的職責和職權的重要依據。其基

15、本原則是，決策 權限應該下放到盡可能低的組織層次并盡可能使權限應該下放到盡可能低的組織層次并盡可能使 其接近于活動現場，同時應注意使所有受到影響其接近于活動現場，同時應注意使所有受到影響 的活動和目標都得到充分考慮的活動和目標都得到充分考慮 . n（四）設置各層次、各部門之間縱向與橫（四）設置各層次、各部門之間縱向與橫 向聯系的手段向聯系的手段 . n （五）業務流程和運行規范的設計（五）業務流程和運行規范的設計 業務流程是指一組共同為顧客創造價值而又相互業務流程是指一組共同為顧客創造價值而又相互 關聯的活動。對業務流程進行合理的設計，能夠關聯的活動。對業務流程進行合理的設計，能夠 促進企業各

16、方面工作走向規范化、標準化、正常促進企業各方面工作走向規范化、標準化、正常 化，同時可以簡化員工培訓，使新員工更快地適化，同時可以簡化員工培訓，使新員工更快地適 應工作，并促使組織的分權化管理。其設計的內應工作，并促使組織的分權化管理。其設計的內 容通常包括流程步驟的確定、各步驟工作開展的容通常包括流程步驟的確定、各步驟工作開展的 先后順序、各個步驟和工作的輸入和輸出信息以先后順序、各個步驟和工作的輸入和輸出信息以 及負責的崗位或部門等。及負責的崗位或部門等。 . 第二節 組織結構設計的內容 一、管理幅度與管理層次的劃分 （一）管理幅度與層次 l管理幅度也叫控制幅度，或者管理跨度、管理寬度，指

17、一個管理 者能有效地直接管理的下屬的人數。 l管理層次指一個組織內所設的行政指揮機構所分的幾個層面，即 最高決策層下達一道命令傳遞到最基層，需要幾級傳送。 v管理幅度與管理層次成反比（規模一定的前提下）。 可能存在的人際關系數 C=n2n-1+(n-1) . 管理幅度、管理層次與組織結構的基本形態管理幅度、管理層次與組織結構的基本形態 n窄跨度組織窄跨度組織 經 理經 理經 理 副 總經理 經 理經 理經 理 副 總經理 總總 經經 理理 . 窄跨度組織窄跨度組織 優點優點: : n嚴密監督嚴密監督 n嚴密控制嚴密控制 n上下級間聯絡迅上下級間聯絡迅 速速 缺點缺點: : n上級過多參與下上級

18、過多參與下 級工作級工作 n管理層次多管理層次多 n多層次引起高費多層次引起高費 用用 n最低與最高層間最低與最高層間 距過長距過長 . n 寬跨度組織寬跨度組織 經 理經 理經 理 總 經 理 . 寬跨度組織寬跨度組織 優點優點: : n迫使上級授權迫使上級授權 n必須制定明確的必須制定明確的 政策政策 n必須謹慎地選擇必須謹慎地選擇 下屬下屬 缺點缺點: : n上級負擔過重上級負擔過重,容容 易成為決策易成為決策“瓶瓶 頸頸” n上級有失控危險上級有失控危險 n要求管理人員具要求管理人員具 備特殊素質備特殊素質 . . 高聳型和扁平型組織結構的評價高聳型和扁平型組織結構的評價 n不能因為扁

19、平結構屬于現代組織設計，高層結構不能因為扁平結構屬于現代組織設計，高層結構 是傳統組織設計，就以為只有采用扁平組織結構，是傳統組織設計，就以為只有采用扁平組織結構， 才符合現代化管理的需求。要以權變的觀點正確才符合現代化管理的需求。要以權變的觀點正確 對待高層結構與扁平型結構。對待高層結構與扁平型結構。 n 若企業人員素質不高，管理工作較為復雜，許若企業人員素質不高，管理工作較為復雜，許 多問題的處理不易標準化，實現日常管理工作科多問題的處理不易標準化，實現日常管理工作科 學化和規范化還需較長時間，生產的機械化、自學化和規范化還需較長時間，生產的機械化、自 動化水平不高，適用高聳型組織結構，反

20、之則比動化水平不高，適用高聳型組織結構，反之則比 較適合扁平型組織結構。較適合扁平型組織結構。唯有符合企業實際需求唯有符合企業實際需求 的組織結構才是最優的。的組織結構才是最優的。 . 1 8 64 512 4096 1 4 16 64 256 1024 4096 a中管理幅度4 管理層次7 管理人員（16） 141664 2561024 1365（人） a高層型 b扁平型 b中管理幅度8 管理層次5 管理人員（14） 1864512 585（人） . . . . (二)影響管理幅度的因素 1、工作能力 (綜合能力、理解能力、表達能力） 2、工作內容和性質（主管所處的管理層次、下屬工 作的相似

21、性、計劃的完善程度、非管理事務的多 少） 3、工作條件 （助手的配備情況、信息手段的應用 程度、工作地點的相近性 4、工作環境：外部環境是否穩定 5、授權 此外，下屬人員分布、技術因素、組織的穩定程 度以及外部環境也影響管理幅度 （三）組織層次的分工以及相互關系（略） . 二 部門的劃分 （一）部門劃分的方式 1、按照人數、時間、地點劃分部門，形成簡單結構 2、按照設備、工藝或者工作技能劃分部門，形成職 能結構 3、按照產品、地區、顧客或渠道劃分，形成事業部 結構 . （二）部門劃分的原則 1、力求維持最好部門 2、組織結構具有彈性 3、確保目標實現 4、各部門任務指派到達平衡 5、檢查部門和

22、業務部門分設 . 三 職權的劃分 n職權：職務范圍內的管理權限，是正式組 織通過正式程序授予某管理職位的職務范 圍內的管理權限。 n職責：擔任某職務時應履行的義務。 n直線部門與參謀部門 n直線職權與參謀職權 . n直線職權：直線人員所擁有的包括發布命 令和執行決策等的權力 n在職權關系中應遵循的原則： n1、分級原則 n2、職權等級原則 . n參謀職權：參謀所擁有的咨詢、建議等輔 助職權，分為 1、咨詢建議權 2、強制協商權 3、共同決定權 4、職能職權 . 第三節 常見的組織結構形式 n一、直線制結構 班組班組班組班組班組班組班組班組班組 車間車間車間 廠長 直線制組織 . 一、直線制結構

23、 n這種組織形式的主要特點是：命令、指示 與請示、報告沿單一直線傳遞，管理權力 高度集中，決策迅速，指揮靈活。但要求 最高管理者通曉多種專業知識或者管理不 需要多種專業知識。 n因此這種形式適合于規模較小，任務比較 單一，人員較少的組織 . 二、職能制結構 班組 廠長 職能科室 車間車間車間 班組班組 職能科室 職能小組職能小組 職能制組織 . 二、職能制結構 n這種組織形式的特點是：在組織中設置若干職能 專門化的機構，這些職能機構在自己的職責范圍 內，都有權向下發布命令和指示。其優點是能夠 充分發揮職能機構的專業管理作用，并使直線經 理人員擺脫瑣碎的技術經濟分析工作。其缺陷是 多頭領導，極大

24、違背統一指揮的要求。這種組織 形式適用于任務較復雜的社會管理組織和生產技 術復雜、各項管理需要有專門知識的企業管理組 織。 . 三、直線職能制結構 班組 廠長 職能科室 車間車間車間 班組班組 職能科室 職能小組職能小組 直線職能制組織 . 三、直線職能制結構 n綜合直線制和職能制兩類型組織特點而形成的組織結構形 式，它與直線制的區別在于設置了職能機構；與職能制的 區別在于職能機構只是作為直線管理者的參謀和助手，它 們不具有對下級直接進行指揮的權力。因此，這種組織形 式保持了直線制集中統一指揮的優點，又具有職能分工專 業化的長處。但這種組織不僅存在職能部門之間橫向聯系 較差、信息傳遞路線較長、

25、適應環境變化的能力較差的缺 點，而且容易形成部門本位主義思想，也不利于培養具有 全局觀念的經理人員。直線職能制是一種普遍適用的組織 形式，我國大多數企業和一些非營利組織經常采用這種組 織形式 . 四、事業部制結構 公司 職能機構職能機構 事業部 職 能 機 構 職 能 機 構 工 廠 工 廠 工 廠 職 能 機 構 事業部 職 能 機 構 工 廠 工 廠 工 廠 事業部 職 能 機 構 職 能 機 構 工 廠 工 廠 工 廠 事業部組織 . 四、事業部制結構 n各事業部獨立核算、自計盈虧（注意：不是自負 盈虧），適應性和穩定性強，有利于組織的最高 管理者擺脫日常事務而專心致力于組織戰略決策 和

26、長期規劃，有利于調動各事業部的積極性和主 動性，并且有利于對各事業部的績效考評以及管 理人員的培養，這種組織結構形式的主要缺陷是 資源重復配置，管理費用較高，事業部之間協作 性較差，尤其對于產品之間以及業務之間的關聯 性較差時，難以整合組織資源培育和維持核心能 力。這種組織形式主要適用于產品多樣化且從事 多元化經營的組織，也適用于面臨市場環境復雜 多變或所處地理位置分散的大型企業和巨型企業 . 五、矩陣制結構 總經理 職能部門職能部門職能部門職能部門 項目小組 項目小組 項目小組 矩陣制組織 . 五、矩陣制結構 n靈活和適應性強，有利于加強各職能部門 之間的協作和配合，并且有利于開發新技 術、新產品和激發組織成員的創造性。其 主要缺陷是：組織結構穩定性差，雙重職 權關系容易引發沖突，同時還可能導致項 目經理過多、機構臃腫的弊端。這種組織 主要適用于科研、設計、規劃項目等創新 性比較強的工作或者單位 . 六、委員會 n其優點是：發揮集體的智慧，避免個別領導的判斷失誤， 少數服從多數，防止個人濫用職權；地