1、、團隊的工作機理及其組建要求】團隊的工作機理現今的團隊工作方式更多地呈現出項目型的特點，其大致運作流程（見圖1）為：根據特定工作任務的要求，挑選合適的人員形成 團隊人員配備，同時提供必要的資源支持，包括一定程度內的自由調撥和 自主決定工作流程的權力，在達成以共同目標為導向的共識下組建團隊。 以團隊的方式協同工作時，要重視成員間的信息交流、技能互補以及角色 分擔等。成功達成工作目標后，團隊解散，其成員回歸原部門，待有新的 工作任務時，再靈活地構建新的團隊。在這一過程中，為保證團隊的順利 運作，組織內各職能部門應提供必要的支持，如具備一定彈性的機構設置 以給團隊成員進退自由的空間，另外，如何衡量個

2、體在團隊工作中的貢獻 及具體的激勵方式也是至關重要的，這又牽涉到組織績效考核和薪酬設計 等體系的配合?？傊胧箞F隊良性運行，組織的系統支持是必不可少 的。B9B9 1 1 團跳的工件機理二團隊工作對其成員的要求團隊工作方式是社會經濟發展到一定階段 的產物，但并非所有人、所有工作都適應團隊方式。一般說來，以團隊方 式進行工作，要求其成員必須具備如下特征：其一，工作的主動性。團隊 工作方式的最大特點是團隊成員具有的相對較大的獨立性：在就工作任務目標達成一致后，團隊解散，其成員回歸原部由每個成員獨立地開展工作。 在此過程中定期進行溝通，了解工作進度，并相互促進。因此，團隊成員 必須能夠主動開展工

3、作，不需要一一督促；否則，某個成員的工作延誤必 然會給整個團隊任務的順利達成形成掣肘。其二，良好的工作能力。如前 所述，團隊工作的絕大部分時間是其成員獨立地開展工作，因此，必然要 求團隊成員具有良好的工作能力，能夠獨立承擔團隊任務中的一部分具體 工作。這樣，團隊的每一個成員都發揮自己的專長和優勢，就能保證團隊 整體工作得以順利完成。其三，較強的協作意識。團隊成員在獨立完成自 己承擔的那部分工作的同時，還應該相互協作，通過在工作過程中的交流 與溝通，發現問題，彼此相互促進，不斷改善團隊整體的工作質量；同時 也確保每個團隊成員的努力方向與團隊整體工作目標保持一致。二、團隊中以有一定技術和資歷的人員

4、組成的團隊，我們稱之為知識型團 隊，這類團隊更具生命力。知識型員工團隊與其他類型的員工相比，知識型員工更加重視能夠促進他們 不斷發展的、有挑戰的工作，他們對知識、對個體和事業的成長有著持續不斷的 追求；他們要求給予自主權，使之能夠以自己認為有效的方式進行工作并完成他 們的任務。因此，知識型員工完全能夠勝任團隊工作方式。知識型員工組成的團隊與一般團隊相比， 具有以下一些區別：第一，團隊成員地 位的平等。在知識型員工團隊中，盡管也有領導，但這種領導常常沒有特權，只 是一個召集人；其成員之間的關系一般不特別表現為上下級關系，共同分擔風險、 分享利益；而且，由于每個成員都是某一方面的“專家”，在自己的

5、專業領域內 有較充分的發言權，團隊中于是就不會存在傳統意義上的“權威人物”，從而表 現為團隊成員地位上的平等性。第二，成員之間的相互學習。知識型員工一般具 有很強的成長需求，因此他們大都有強烈的求知欲望，在與諸多不同領域“專家” 共同工作過程中，他們必然會積極向團隊其他成員學習， 從他們的身上發現對提 升自身能力有利的因素，不斷提高自己長期的工作能力。這種學習活動在客觀上 也提高了企業的人力資本存量，對企業的長期發展帶來積極的回報。 當然，這種 交流不僅僅限于工作過程中，更多的是在工作之外進行。第三，較高的工作效益。 知識型員工一般都敢于接受新思想， 富于創新精神，工作過程中能不斷吸納別人 的

6、有益見解，提高工作的質量和效率。在知識型員工團隊中，通過成員之間的溝 通與交流，往往能夠激發新的思想，產生新的創意，從而不斷改善工作方式，高 效圓滿地完成團隊的任務，有時還能對企業的創新活動帶來積極、深遠的影響。盡管知識型員工組成的團隊一般具有良好的工作效率，但也并非總是高效 的，尤其是在配置不適當的時候。知識型員工團隊的建設，一般說來，應注意以 下幾方面工作。:.合理選擇團隊成員的類型。知識型員工團隊欲保持持續的高 績效，必須包括三種類型的成員：第一，具有完成工作任務所必需的技術專長的 成員；第二，具有分析、決策技能的成員；第三，具有人際溝通技能的成員，這 種成員善于傾聽、反饋、解決沖突及其

7、他人際關系問題。知識型員工往往人際溝 通能力相對較弱，因此，在組建知識型員工團隊時必須為其配備適當的人際協調 員，建立良好的工作氛圍，確保各成員的目標始終指向既定的工作任務。二以“認領”的方式分配工作任務。為提高工作績效，團隊在分配任務時，必須以團 隊成員的人格特點和個人偏好為基礎。 對于知識型員工團隊而言，由于團隊組織 者對團隊成員的專業知識和能力情況不甚了解， 只有團隊成員自己知道自己的能 力水平，因此，在知識型員工團隊中由組織者指派工作任務的方式是不現實的， 取而代之的是讓團隊中的每一位知識型員工自行 “認領” 一部分具體工作，以便 充分發揮每一成員的專長。5.確保工作的自主與自愿。強烈

8、的成就需要是知識 型員工強大的行為內驅力，雖然成就需要的滿足主要靠內在滿足渠道， 但是，其 滿足程度的大小卻與對工作成果中個人貢獻的體驗息息相關。這要求管理者給作 為團隊成員的知識型員工以較大的工作自主權。 圍繞知識型員工對工作自主性的 要求，現代企業更加重視發揮員工在工作中自主和創新方面的授權。同時，還應確保作為團隊成員的知識型員工工作的自愿性， 因為知識型員工在非自愿工作情 況下所形成的消極作用不僅僅是工作的延誤， 更會對整個團隊的工作氛圍產生重 大沖擊。足夠的人力資本投資支持。團隊（尤其是自我管理型和多功能型團 隊）基本上是一個獨立自主的工作單位，它同時承擔了大量原來由管理者所承擔 的責

9、任，包括人力資本投資。在一些長期性工作團隊中，經常需要對團隊成員補 充某一方面的知識，企業應該給予足夠的人力資本投資支持， 確保團隊成員的人 力資本投資需要得到滿足，以促成團隊任務的及早完成。因此，組織中的培訓部 門應考慮到將團隊作為相對獨立的培訓對象，根據其具體需要組織相應的培訓。 :針對團隊特點的考核和報酬系統。對于可能出現的“搭便車”問題，可以通 過團隊內部在日常工作中合作的同時進行監督，以消除或減少類似現象。企業在考核團隊工作狀況時就可以繞開個體針對性這一難題， 著眼于整個團隊的工作績 效評估。另外，輔之以工作任務的“認領”制度實行針對個人的目標管理，也可 以在強調整體的同時兼顧個人的

10、具體表現， 雙管齊下，構成支持團隊工作方式的 考核系統。報酬發放的重要依據是考核的結果，針對團隊的工作特點，在根據具 體情況對團隊整體和成員個體進行有側重的兩個方面考核的基礎上，可以實行混合報酬設計。根據目的不同，可以細分為兩種操作思路：第一種混合報酬設計以 團隊整體為前提條件，當整個團隊完成指定的目標后，團隊成員的報酬將依個人 績效而同比增加；第二種則以成員個體為前提條件，當團隊中每個成員都完成“認 領”目標后，成員報酬將依團隊績效而同比增加。從激勵角度考察，第一種設計 在鼓勵高績效成員與隊友分享知識方面比較有效；而第二種設計則有助于使低績 效成員產生強烈的自我提高意識。另外，特別要強調的一

11、點是，以上所談的報酬 側重的是外在形式的獎酬，在薪酬設計中不能忽視的還有內在薪酬， 對于知識型 員工尤其如此。由知識型員工組成團隊進行工作，在高效地達成工作目標的同時，通過知識交 流和經驗分享提高企業的人力資本存量，從而構建企業的持續競爭優勢。因此， 團隊兼具短期效益和長期價值，是知識經濟條件下的主要工作方式。團隊建立的方法有五種：人際交往法、角色界定法、價值觀法、任務導向法和社會認同法。人際交往法強調團隊成員之間進行交往的方式，目的是確保團 隊成員以誠實的方式交往。角色界定法勾勒出了多種角色模式和群體過程，目的 是使個人清醒地認識到員工個人所做貢獻的類型。價值觀法強調團隊擁有價值觀 念的重要

12、性，所有成員都要應擁有這些價值觀， 在工作中，著力于培養共同的團 隊價值觀，這樣，就能以一貫的同樣的方式指導每個團隊成員的行為。社會認同法是通過有效的交流來提高團隊的凝聚力， 通過展示團隊成就和職業化鼓勵成員 為自己的團隊感到自豪。每個團隊都會以不同的建立方法經歷五個發展階段：組建期、激蕩期、規范期、執行期和休整期。（一）組建期在一個組織中組建團隊一般有兩種可能：一是建立以團隊為基礎的組織，即以團隊為整個組織的運行基礎； 二是在組織中有限 的范圍內或在完成某些任務時采用團隊的形式。其特點是，團隊的目的、結構、 領導都不確定。團隊成員各自摸索群體可以接受的行為規范。 當團隊成員開始把 自己看作是

13、團隊的一員時，這個階段就結束了。在這個階段，主要應完成以下兩方面的工作：一方面是形成團隊的內部結構框架，另一方面是建立團隊與外界的初步聯 系。1形成團隊的的內部結構框架團隊的內部結構框架主要包括團隊的任務、 目標、角色、規模、領導、規范等。在其形成過程中，下列問題是我們必須要明 白的。:是否該組建這樣的團隊？二團隊的任務是什么？3團隊中應包括什么樣的成員？：成的角色分配如何？=團隊的規模要多大？團隊生存需要什么樣的行為準則？二建立團隊與外界的初步聯系主要包括：（J建立起團隊與組織的聯系；（二）確立團隊的權限；（ ）建立對團隊的績效進行要考評、對團隊的行為進行激勵與約束的制度 體系；：）建立團隊

14、與組織外部的聯系與協調的關系，如建立與客戶、企業協作者 的聯系，努力與社會制度和文化取得協調等。在團隊組建之初，團隊成員比較關注所要做的工作的目標和工作程序。在人際關系的發展方面表現為，成員之間 相互了解和相互了解和相互交往， 彼此號現出一種在一起的興趣和新鮮感受。 所 有團隊成員需要明白的是-人們對我的期望如何？我如何才能融入團隊？我們 該做什么？有什么規矩？ -在行為方面則可能表現為：在完全了解情勢之前，不會輕易投入；承受著可能的 對個人期望的模糊和不確定狀況； 保持禮貌和矜持，至少一開始不表現出敵視態（二）激蕩期團隊經過組建階段后，隱藏的問題逐漸暴露，團隊內部沖突加劇， 雖然說團隊成員接

15、受了團隊的還在，但對團隊加給他們的約束，仍然巴以抵制。 而且，對于認為可以近年這個團隊，還存在爭執，互相不能協作。在這一階段， 熱情往往讓位于挫折和憤怒?？咕?、較勁、嫉忍是常有的現象，那些團隊組建之 初就確立的基本原則可能像訖風中的大樹一樣被打倒。 這個階段之所以重要，是 因為如果團隊成員可以安全通過的話，出現在面前的就不再是支離破碎的部分， 而是團隊本身了。激蕩包括成員與成員之間、成員與環境之間、新舊觀念與行為之間三方面的 激蕩。成員與成員之間的激蕩 團隊進入激蕩期后，成員之間由于立場、觀 念、方法、行為等方面的差異必然會產生各種沖突，什么工作行為、任務目標、 工作指導等統統忘卻于腦后。此時

16、，人際關系陷入緊張局面，甚至出現敵視、強 烈情緒及向領導者挑戰的情況。其結果是，一些人可能暫時回避，一些人準備退 出。二成員與環境之間的激蕩 首先，這種激蕩體現在成員與組織技術系統之間的激蕩。如團隊成員在新的環境中可能對團隊采用的信息技術系統或新的制作技術不熟悉，經常出差錯。這時最緊迫的是進行技能培訓，使成員迅速掌握團隊采用的技術。其次，成員與組織制度系統之間的激蕩。在團隊建設中，組織會在其內部建立起盡量與團隊運作相 適應的制度體系，如人事制度、考評制度、獎懲制度等。但是，由于這些制度是 在組織范圍內制定和實施的，相對于小范圍的團隊來說，未必有效，也就是說， 針對性差。所以必須制定適應團隊發展

17、的行為規范。再次，團隊成員與此同時組織其他部門之間的關系磨合。團隊在成長過程中，與組織其他部門要發生各種 各樣的關系，也會產生各種各樣的矛盾沖突，需要進行很好事的協調。最后，團隊與社會制度及文化之間的關系也需要協調。3.新舊觀念與行為之間的激蕩團隊在激蕩期會產生新舊觀念、行為之間的激蕩。在傳統組織中進行團隊建設不得不面臨著一系列行為方式的激蕩與改變， 在這一過程中，團隊建設可能會碰到很多阻力。如，成員可能會因為害怕責任、害怕未知、害怕改變等而拒絕新的團隊行為方式； 領導也可能會因為可能的權力 變小而拒絕許諾（或發出誓約）等。這時需要運用一系列手段來促進團隊的成長。（三） 規范期經過一段時間的激

18、蕩，團隊將逐漸走向規范。在這個階段中，團隊內部成員之間開始形成親密的關系，團隊表現出一定的凝聚力。這時會產生強烈 的團隊身份感和友誼關系，彼此之間保持積極的態度，表現出相互之間的理解、 關心和友愛，并再次把注意力轉移到工作任務和目標上來， 大家關心的問題是彼 此的合作和團隊的發展。團隊成員對新的技術、制度也逐步熟悉和適應，并在新 舊制度之間尋求某種均衡。團隊與環境的關系也逐漸地理順。在新舊觀念的交鋒中，新型的觀念逐漸占據上風，并逐漸為團隊成員普遍接受?？傊瑘F隊會逐 步克服團隊建設中碰到的一系列阻力，新的行為規范得到確立并為大家所新人。 在這一階段，團隊面臨的主要危險是團隊的成員因為害怕遇到更

19、多的沖突而不愿 提出自己的好事建議。這時的工作重點就是通過提高團隊成員的責任心和權威， 來幫助他們放棄沉默。給團隊成員新的挑戰顯示出彼此之間的信任。當團隊結構穩定下來，團隊對于什么是正確的行為基本達成共識時，這個階段就結束了。（四） 執行期-養兵千日，用兵一時-。在這個階段，團隊結構已經開始充分地發揮作用，并已被團隊成員完全接受。團隊成員的注意力已經從試圖相互認識和 理解轉移到充滿自信地完成手頭的任務。至此，人們已經學會了如何建設性地提 出不同意見，能經受住一定程度的風險，并且能用他們的全部能量去面對各種挑 戰。大家高度互信、彼此尊重，也呈現出接收團隊外部新方法、新輸入和自我創 新的學習性狀態

20、。整個團隊已熟練掌握如何處理內部沖突的技巧，也學會了團隊決策和團隊會議的各類方法，并能通過團隊追求團隊的成功。在執行任務過程中， 團隊成員加深了解，增進了友誼，除了高度的相互信任外，還可以退后一步，讓 團隊顯示自己巨大的能量。（五）休整期 在休整期，對團隊而言，有以下幾種可能的結局：1團隊解散。為完成某項特定任務而組建的團隊，佯隨著任務的完成，團隊也 會因任務的完成而解散。此時，高績效不是壓倒一切的首要任務，注意力許 諾到了團隊的收尾工作。這個階段，團隊成員的反應差異很大，有的很樂觀, 沉浸于團隊的成就中，有的則很悲觀，惋惜在共同的工作團隊中建立起的友 誼關系，不能再像以前那樣繼續下去。團隊休

21、整。對于另外一些團隊，如大公司的執行委員會在完成階段性工作任 務（如一年為周期）之后，會開始休整而準備進行下一個工作周期，此間可 能會有團隊成員的更替，即可能有新成員加入，或有原成員流出。團隊整頓。對于表現差強人意的團隊，進入休整期后可能會被勒令整頓，整 頓的一個重要內容就是優化團隊規范。在這里，皮爾尼克提出的-規范分析法-很是值得我們借鑒。 首先，明確團隊已經形成的規范，尤其是那些起消 極作用的規范，如個別負責任而非聯合責任、彼此攻擊而非互相支持等。 其 次，制定規范剖面圖得出規范差距曲線。再次，聽取各方面的對這些規范進 行改革的意見，經過充分的民主討論，制定系統的改革方案，包括責任、信 息

22、交流、反饋、獎勵和招收新員工等。最后，對改革措施實現跟蹤評價，并作必要的調整 團隊是指在工作中緊密協作并相互負責的一群人， 擁有共同的 效益目標。任何組織的團隊，都包括五個要素 簡稱“、二”，即目標CUu；）、 定位（；）、權限（）、計劃（二I ）和人員（。這 五個要素是組成團隊必不可少之物。團隊的維護團隊管理冷制度 熱管理企業的制度是硬的、冷的，原則是“方”的，必須要堅 持。同時在企業團隊建設中，各種形式的人情化管理又是軟的、 熱的，是靈活的， 是“圓”的，它對團隊起到了關鍵性的穩定作用，也能激發團隊的整體創造力企 業的制度是硬的、冷的，原則是“方”的，必須要堅持。同時在企業團隊建設中， 各

23、種形式的人情化管理又是軟的、熱的，是靈活的，是“圓”的，它對團隊起到 了關鍵性的穩定作用，也能激發團隊的整體創造力。員工的態度和團隊的活力決 定著企業的命運。只有讓員工改變工作態度，整個團隊才會有活力。其實，對任 何一個人來說，每天都在做一項重復的工作，總有一天會變得對這份工作十分厭 煩。因此，作為團隊的領導，要做的第一件事就是，讓員工對他所做的工作充滿 熱情，讓其喜歡上這份工作。組建團隊就是為了高產出，但只有成員積極參與、 共同解決問題，才能保持上乘的生產率。斯蒂芬羅賓斯認為，團隊是指一種為 了實現某一目標而由相互協作的個體所組成的正式群體。這一定義突出了團隊與群體不同，所有的團隊都是群體，

24、但只有正式群體才能是團隊。并且正式群體分 為命令群體、交叉功能團隊、自我管理團隊和任務小組。后來，他又對團隊與普 通群體的區別作了深入研究，得出四個結論：一是群體強度信息共享，團隊則強 調集體績效；二是群體的作用是中性的（有時消極），而團隊的作用往往是積極 的；三是群體責任個體化，而團隊的責任既可能是個體的，也可能是共同的；四 是群體的技能是隨機的或不同的，而團隊的技能是相互補充的。坦誠溝通 團隊領導要在團隊內部營造一種開放坦誠的溝通氣氛，使員工之間能 夠充分溝通意見，每個員工不僅能自由地發表個人的意見， 還能傾聽和接受其他員工的意見，通過相互溝通，消除隔閡，增進了解有人這樣評論說：“我不愿意和那些我并不怎么熟悉的人，或者我不認識也不知道是不是會喜歡的一幫人一 起開會和相處，一個人工作已經不容易了，何況是大家一起摻和，我可沒功夫干 這種事?！睆倪@種觀點來看，團隊具有額外風險，這種風險會放慢個人的成就和 進步。有些人對大聲講話、和人一起工作感到不自在；有些人對群體的組成持懷 疑態度；有些人則怕作了