1、xx集團公司薪酬總額管理方案（內參） 集團公司為了控制成本并加大對下屬企業的激勵約束力度，通常會實行系統薪酬總額管理。一般采取工效掛鉤的辦法，即把下屬企業工資總額與其經濟效益掛鉤浮動。這樣就把原來以直接控制為特征的工資總額絕對額增長指令性計劃，轉變為以間接控制為特征的工資增長參數計劃，可以實現依據企業實際經營情況進行動態調控的目標。一、集團公司核定系統薪酬總額時考慮的基本因素1.企業支付能力。由企業效益情況決定的實際薪酬支付能力，對于核定薪酬總額影響很大。一般而言，企業效益好，而可以在核定薪酬總額時保障較大的增幅；而企業效益差時，核定薪酬總額時可能需要確定較低的增幅或減少薪酬總額。2.薪酬的市

2、場水平。企業在核定薪酬總額前，需要考察市場中同行業企業的薪酬水平，分析其與自身水平的差距，根據本企業在勞動力市場中的薪酬政策定位，以確定薪酬總額的增減幅度。3.企業薪酬哲學。由企業的經營戰略、管理策略和人力資源政策等決定的企業薪酬哲學，對于企業如何開展薪酬總額管理的影響也很明顯。比如希望增加內部流動性的企業集團，可能會增大與業績掛鉤的薪酬總額并拉大內部差距，從而達到對于業績不佳的單位降低總額水平，引導該單位進行內部分配結構調整而達到分流部分人員的目的。4.員工生活費用開支水平。分配給下屬單位的薪酬總額要保障員工一定的生活費用開支水平，否則會造成下屬單位人力資源部巧婦難為無米之炊，捉襟見肘，這樣

3、也容易導致人才流失。二、集團公司系統薪酬總額管理的常用方案1.全額掛鉤的辦法。即將下屬單位薪酬總額全部與單一或組合的指標相掛鉤。每年根據相關指標的實際數值，重新確定薪酬總額的分配情況。這種辦法其實是對于薪酬總額每年進行一次重新核定，比較適合于首次建立系統薪酬總額管理體系時以及對于原有系統薪酬總額管理體系進行較大調整時采用。缺點是：在每年核定時，可能對于效益提升較快的單位下調系數，而對于效益提升緩慢或沒有提升的單位提高系數，容易形成“鞭打快牛”的情況；下屬單位對于本年度的薪酬總額事前預測比較困難，需要對于發放幅度和節奏在年底之前需要非常謹慎地控制，以免發生超支或未發足的情況。該方法模型示意如下：

4、薪酬總額=指標a系數1+指標b系數2+指標z系數n目前國內某電信公司就采取使用業務收入、利潤兩項指標，通過每年調整指標相應的系數，以核定公司系統下屬單位的薪酬總額，實現對于下屬單位的薪酬總額管理。2.基數+增量的辦法。即將下屬單位薪酬總額的基數部分保障發放，而將增量部分與單一或組合的指標相掛鉤。這樣每年在保證薪酬總額基數部分的同時，根據相關指標的實際完成情況來確定薪酬總額增量的大小。這種辦法其實是對于薪酬總額的基數部分以上的所謂體現效益的部分，每年進行一次重新核定，比較適合于在保證薪酬總額固定部分的前提下，將效益部分與實際效益情況掛鉤，適合于系統薪酬總額管理比較穩定時采用。缺點是：如果增量部分

5、在全部薪酬總額中比重較小時，對于下屬單位的激勵力度可能不大，會形成“吃老本”的情況。該方法模型示意如下：薪酬總額=基數部分a+增量部分b=基數部分a+（指標1系數1+指標n系數n）目前國內某國有商業銀行就采取這種方法，根據員工固定工資中基本工資部分確定所謂基數部分的薪酬總額，然后采取萬元收入工資率的辦法，確定下屬單位的薪酬增量部分。這樣，一方面可以保障員工基本生活需要，另一方面可以激勵下屬單位努力擴展業務。3.核定增長率的辦法。即確定下屬單位每年的薪酬總額增長率，由增長率和上年薪酬總額水平確定當年薪酬總額水平。該增長率根據物價水平、地區收入水平等因素確定。這種辦法適合沒有經營性質業務的內部事業

6、單位、研發中心等成本中心性質的單位采用，而不適合盈利中心性質的單位。缺點是：薪酬總額變化沒有和自身業績掛鉤，從而對于下屬單位的激勵力度可能不大。該方法模型示意如下：薪酬總額=上年薪酬總額（1+增長率）三、核定薪酬總額時掛鉤指標的選擇1.規模類指標。指反映企業經營規模的各類指標，比如收入、資產和凈資產等。由于薪酬總額是企業的一項成本投入，并且工資具有剛性特征，薪酬總額需要保持一定的連續性，因此決定薪酬總額的主要指標應該是規模類指標，比如收入、資產和凈資產等。由于資產和凈資產與企業投資額、折舊等投資與財務管理情況聯系較緊密，所以一般多采取收入指標，而收入在一定程度上又反映了市場對于企業提供的產品和

7、服務的接受情況，比較適合作為主要的掛鉤指標。收入指標也可以進一步細分，如細分為主營業務收入和其他收入。采取集聚策略的企業會更加重視前者，而采取多元化策略的企業相對不強調主營業務收入；對于采取成本優勢策略的企業則會降低收入指標的影響比重，而加大利潤等效益類指標的比重。2.效益類指標。指反映企業經營效益情況的指標，如稅前利潤、凈利潤、凈資產利潤率、單位人工成本創造利潤等。效益是企業生存的根本，更是企業發展的源泉，因此掛鉤指標中一般都需要體現效益情況，特別對于薪酬增量部分而言，往往需要根據效益情況來確定。由于薪酬總額是相對員工個人工資而言比較宏觀，其與能夠反映企業整體效益情況的指標掛鉤（如凈利潤）更

8、合適一些。3.戰略導向性指標。指企業根據自身的發展戰略，在一定的時間采取的特定指標。為了落實企業發展戰略，需要在一定時期設置與戰略目標相關性較大的特定的導向性指標引導下屬企業的行為。如企業為了加大下屬單位的研發工作力度，可以設立考核研發成果方面的指標來引導下屬單位。但是這種指標應該少設立并在特定時間內使用為好，因為大量使用或頻繁調整，反而容易使得下屬企業無所適從。4.調整性指標。指鑒于下屬企業的地域、行業和企業周期等的不同，調整薪酬總額的指標。比如某企業雖然業務單一，但是具有網絡性設點的特征。而子公司所在地域人均收入和生活水平大相徑庭，就需要采取與地區差異相關的調整性指標進行調整。否則會出現發

9、達地區員工收入相對較低，對于員工激勵不足，而落后地區員四、設計方案時需要注意的問題系統薪酬總額管理是一個技術性很強的人力資源管理工作，在具體操作中需要認真全盤考慮以下問題，才可能防止在工作中出現較大的偏差。1.注意政策的導向性。不管具體采取何種方法或哪些指標，必須首先要從下屬單位的角度考慮政策的導向性。仔細權衡該方法是否有利于調動下屬單位的積極性，是否有利于實行集團預定的戰略目標。要防止為了制定辦法而制定辦法，卻忽視了進行系統薪酬總額管理的初衷，忽視了政策的導向性。2.重視歷史情況。員工工資具有剛性，相應地，作為員工工資集合體的薪酬總額也具有剛性。因此，在核定薪酬總額時，需要注意核定后的薪酬總

10、額是否可以涵蓋歷史水平。如果沒有特殊情況，每年核定的薪酬總額水平一般應該不低于已往年度的薪酬總額。3.注意通過上下溝通尋找平衡點。溝通是提高管理效率的手段。在核定薪酬總額時，注意上下溝通，增大掌握的信息量，有助于提高制定管理辦法的科學性。在溝通問題上，一方面要防止對于上傳的信息不加分析地一概采用的做法，另一方面要防止為了所謂保持“做事公平”而拒絕與下屬單位溝通的做法。4.建立調整機制。隨機及時調整是管理的基本原則。薪酬總額管理作為企業內部管理的一個方面，也需要根據實際情況及時進行調整。一般可考慮在年中對于年初制定的管理辦法進行二次審視，結合在執行中存在的問題和下屬單位在經營中出現的新情況，在確

11、有必要的情況下進行調整。調整不是對于原辦法的否定，而是根據外部情況的變化及時作出的修正。當然，在調整中一方面應該慎重而行，以保證原辦法的連續性，另一方面要防止一味拒絕必要的調整而忽視了薪酬總額管理對于企業經營的支持保障職能。5.注意靈活性與原則性的平衡。薪酬總額管理是一項原則性很強的工作，但是在操作中一定要重視靈活性，不能為了維護原有的管理辦法而忽視了薪酬總額管理對于企業業務發展的支持保障職能。這方面出現的問題往往正是沒有做好薪酬總額管理工作的關鍵。在制定管理辦法、督導辦法執行和年中調整時，特別要重視一些下屬企業的特殊的情況、特定的困難和要求，要認真審視分析這些特殊因素，對于確實有必要解決的要采取靈活方式給予解決。因為薪酬總額管理工作的目標是：讓盡可能多的下屬企業的業務發展得到薪酬總額方面的支持保障，而不應該只讓大部分下屬單位或有實力的下屬單位滿意而忽視了其他確實存在幫扶等問題的單位。6.控制約束機制。作為一項重要的系統管理制度，薪酬總額管理辦法一定要有相應的約束處罰機制相配套，才能夠防止個