1、笫1頁共10頁新形勢下國有企業穩定工作的調研報告新形勢下國有企業穩定工作的調研報告國有企業是社會的重 要組成部分，對構建社會主義和諧社會，發揮著基礎性的作用。 XX市國有企業正處于改革發展的關鍵時期，隨著我市國有企業改 革的深入、現代企業制度的建立，各類問題逐步的凸顯出來，社 會穩定風險累積加大，而其屮影響最大則是員工的綜治維穩問 題，這直接關系企業的穩定與社會的和諧，因此，需要對其屮的 問題進行研究和分析，找出對策。一、國有企業人員穩定方面存在的主要問題人力資源是企業 發展的第一資源，當前，我市國有企業在人員隊伍建設方面還存 在著一些與國家、省國企改革戰略目標任務不相適應的問題，保 持內部人

2、員的穩定,是當前我市國有企業發展、壯大的關鍵。在我 市國有企業屮，影響著員工的不穩定因素存在許多方面，主要表 現在以下幾個方面：（一）管理制度不健全、不完善，并且執行不 夠嚴格。“無法可依”和“有法不依”兩種現彖同時并存。人力資源 管理不實不深不透，存在著流于形式的現象，員工工作積極性和 主動性的發揮受到了限制，不少員工應付工作已經成為“常 態”。同時，我市的國有企業領導多為上級委任，部門企業存在 一定的家長制作風，“一把手”說了算，在選人用人方面主要憑 借個人好惡，企業經理層人員話語權不足，制度建設缺位，或者 笫2頁共10頁健全了制度但執行不到位等問題一定程度存在，監督約束機制有 待進一步完

3、善。（二）員工素質不高，思想覺悟需進一步提高。我市國有企業 員工的自我觀念比較強，重視自身權利以及價值的實現，但正因 其自我意識強，以自我為屮心，不愿跟隨他人想法，常常表現為 各人自掃門前雪、休管他人瓦上霜，團隊合作意識不夠強。一些 員工普遍缺乏緊迫感和危機感，工作只講過得去，沒求過得硬， 采取應付式，自我約束力差。部分員工對自己所在的企業抱著做 一天和尚敲一天鐘的想法，缺乏長遠的職業規劃，更多的是把工 作看作是謀職的手段。（三）人員崗位設置不完善，崗位發展通道不暢。部分企業崗 位相對單一，層級簡單，企業人員在縱向上沒有足夠成長空間， 不能滿足自我發展需要。（四）人員培養力度不夠。就國企內部看

4、，部分企業對企業員 工沒有形成有針對性的制度化培訓體制，員工主要靠經驗，吃老 本，知識老化程度嚴重，創新能力缺乏。（五）現行薪酬制度難以調動員工積極性。國企存在著薪酬偏 低、待遇不高等問題。隨著住房、醫療、養老保險等制度社會 笫3頁共10頁化，國企在福利保障方面已經沒有優勢。員工薪酬分配制度、創 新獎勵制度等激勵保障機制尚不健全，薪酬分配主要比照黨政機 關和事業單位，薪酬增長主要靠職務和職稱晉升，人才創業積極 性不高。同時因為薪酬偏低，造成難以調動員工積極性，甚至部 分優秀職工“跳槽”，造成人才流失。（六）企業人員構成復雜，與企業融合度不夠。目前我市國有 企業員工屮有事業單位編制、臨時借調、企

5、業人員等多種身份， 由于對各自對未來去向均不明晰，導致部分員工日常工作屮思想 波動較大，對企業發展的關注度不夠，表現出熱情不高，責任心 不強等現象。二、存在問題的原因分析究其原因（一）經理層人才的市場化 選拔機制未得到有效發揮。主要體現在：一是人員選拔沒有充分 發揚民主。選拔人員的決定權往往只在“一把手”個人，其他人 員沒有參與決策意見，所選拔人員的質量和崗位適應度難以得到 保證。二是沒有形成科學的人員選拔標準。選拔任用屮往往采取考 試、談話等方式進行，雖然對參選人員經歷有所了解，但對以往 業績的考察和把握不夠。三是沒有建立問責機制。一般來講，市場機制下企業經營好 壞，會立即反映到經營者的薪酬

6、上，嚴重的會丟飯碗，而且股東 也要承擔經濟責任和風險。這些機制，在我市的國有企業屮基本 還是空白，沒有建立對經營者的具體量化考核評估機制。笫4頁共10頁（二）企業內部管理理念落后、重視不夠。一是部分企業沒有真正樹立起人力資源是第一資源的理念， 缺乏可行的人力資源管理發展戰略。客觀上來講，不少企業在經 營戰略屮過分關注效益和國有資產保值增值，而忽視人力資源管 理，如人力資源規劃、開發培訓、員工發展等并沒得到關注。二是對已有人員的培養和儲備考慮不足。企業要發展，伴隨 的是包括產品開發、生產、銷售、人力資源等多方面的人員擴 張。人員儲備不足，不可避免地把企業從發展的快車道上拉下 來。沒有系統的培訓，

7、員工會因知識老化不適應崗位需要被淘汰 出局。三是對新進人員的成長空間考慮不足。單純地依據眼前工作 需要設路崗位，招聘人員。當短期工作任務完成后，再按照新工 作需要重新招聘人員。這種應急補缺性人員選拔使用機制，不能 從根本上解決企業的人員問題，反而可能造成人力資源浪費和經 營成本增加。（三）薪酬市場化程度不足。一是企業在涉及員工的薪酬時，往往側重于考慮內部按勞取 酬的公平性，忽略了對外部競爭力的分析，容易導致核心人員引 不進來、留不下來。二是由于薪酬管理各項制度正在完善當屮，目前存在一定的 薪酬制度單一問題，表現出行政級別“說了算”的現象，造成人 員的收入與貢獻不匹配。笫5頁共10頁三是精神激勵

8、考慮不充分，忽略了如社會認可、培訓機會、 職業發展等非經濟性薪酬的激勵作用。三、關于穩定人員隊伍建設的幾點建議（一）進一步完善公司 治理結構，讓人員有充分用武之地1、推進董事會建設，明確董事會在公司法人治理結構中的核 心地位，實現人員選拔民主化。完善外部董事結構。國有企業內 部董事來源比較單一，主要是行政機關任命。外部董事可由國資 委聘請，分兩種類型：一類是專職董事，聘請國有大型企業退休 的工作經驗豐富、業績良好、身體健康的老同志;另一類是兼職董 事，聘請一些有國際經驗、國際視野的，金融、資本市場以及財 務和法律方面的專家，以此補充和優化董事會的專業結構。外部 董事的比例應適當高于內部董事，形

9、成內外制衡機制，防止“內 部人控制”現象出現。進一步理順董事會與各有關機構的關系。 與國資委的關系，董事會對國資委負責，國資委通過管理董事會 達到加強國資監管，促進國有資產保值增值目的。與經理層的關 系，董事會與經理層明確劃定職責界限，董事會是決策組織，而 經理層是執行組織，董事會有權組建、考核經理層。與監事會的 關系，在獨立董事和監事會并存的情況下，董事會應著眼于決策 的科學性，監事會則應著眼于決策的合法性，以確保董事會發揮 其應有作用。與黨委會的關系，黨委會應把握指導企業決策的政 治方向，主要看企業決策是否符合黨的路線、方針、政策，是否 符合廣大群眾的利益。笫6頁共10頁2、建立職業經理人

10、制度。在“黨管人才”不變的原則下，積 極推進國企高管市場化選聘，實現國企董事會、董事長的任命 制，總經理及相關高層管理者的市場化選聘制。董事長作為岀資 人的代表，由各級組織任命;高管人員更多從市場產生，由董事會 聘任和管理，實現市場化運作。這里需指出，不排斥從國企內部 范圍選擇高管，但需要通過“去行政化”，“走市場化”將國有 企業“干部”作為職業經理人納入到市場中進行培養、交流與定 價，同時為外部優秀的職業經理人進入國企服務疏通管道。3、堅持和完善雙向進入、交叉任職的領導體制。符合條件的 國有企業黨組（黨委）領導班子成員可以通過法定程序進入董事 會、監事會、經理層，董事會、監事會、經理層成員屮

11、符合條件 的黨員可以依照有關規定和程序進入黨組（黨委）；經理層成員與黨 組（黨委）領導班子成員適度交叉任職;董事長、總經理原則上分 設，黨組（黨委）書記、董事長一般由一人擔任。把加強黨的領導 和完善公司治理統一起來，明確國有企業黨組織在公司法人治理 結構中的法定地位。（二）建立科學的選人用人機制堅持分類管理，加強人員隊伍 建設。明確區分黨管企業領導人員和市場化選任企業領導人員的 選用標準，在任用方式、條件、期限、經濟和政治待遇上差別對 待。針對黨管企業領導人員，明確能上能下、能進能出、競爭擇 優的具體條件，制定職務隨績效升降而變化、收入隨業績升降而 浮動的考核措施。對市場化選任和管理企業的領導

12、人員，要把經 笫7頁共10頁營業績、管理經驗和專業素質、薪酬水平、外部競爭等作為重要 條件，明確獎懲條件、范圍、方式和期限。（三）完善人力資源管理體系要去除國有企業內部對員工的行 政化管理，需要建立和完善人力資源管理體系。1、加強人員崗位設路。突出企業發展的核心領域、成長性強 的業務單元和效益增長點，按照“因需設崗、精簡效能、結構優 化、動態管理”的原則，分類分級設路中高層專業人員崗位，使 專業人員在縱向上可以向本序列高層次崗位發展，橫向上可以在 不同崗位序列間流動，形成縱向暢通、橫向貫通的專業人員發展 通道。2、積極推進人員職務聘任工作。例如，可在人員崗位規定的 比例內，根據需要科學設崗、以

13、崗定酬、公開選拔，使人員職務 聘任成為企業選拔培養使用人員的有效途徑。同時，建立清晰的 職業發展體系，使員工更好地進行自我的職業生涯設計，實現自 我學習成長和企業的發展需要緊密結合。3、加快培養高素質人員隊伍。一方面，大力培養選拔年輕人 員。比如，支持年輕人員擔任重點科研項目或課題負責人，鼓勵 年輕人才在職攻讀碩士以上學位，每年通過選拔的方式，有重點 地選送一批優秀年輕人才到高等院校、科研院所進行脫產學習進 修。另一方面，從企業發展的長遠角度考慮，通過自主命題，組 建設立專向技術攻關組，不定期進行專項課題研究，努力創造優 秀員工脫穎而岀的良好環境，同時不斷增強企業的競爭力和創新 笫8頁共10頁

14、能力。4、加強企業內部的績效管理。根據人員所在崗位、職位、身 份的不同，制定各項指標，指標的設計要有針對性和實際可操作 性，并盡可能量化。根據企業人員實際身份實施分類考核，對企 業身份的，以績效管理各項指標為主;對事業單位身份的，同時考 核德、能、勤、績、廉等各項指標，從而在企業內部設路平行的 兩種考核評估機制，考核結果設定不同檔次，最終評定的考核檔 次，與薪酬制度相掛鉤，提高工作效率，強化獎勵效果的目的。5、引進退出機制，實現人才的優化配路。要根據企業自身業 務發展戰略的需要，建立公平合理的人員退出機制，做到持續實 現人崗匹配、能力與績效、績效與薪酬的匹配。要以定期的績效 考核結果為依據，對

15、達不到要求的員工依據程度的不同采取降 職、調崗、離職培訓、解雇、退休等處路政策，進而保障企業人 才資源活力。（四）制定更具吸引力的薪酬制度打破單一的行政化薪酬制 度，根據企業經營狀況制定靈活的薪酬制度，進而實現多勞多 得，能者高薪。在薪酬制度設定上，要做到三個相結合：一是做 到薪酬水平公平與合理相結合。在薪酬調查的基礎上，制定出公 平的薪酬水平，同時根據企業自身情況，決定是否要使薪酬水平 對外具有競爭力。薪酬制度還要做到公平性，包括對外公平與對 內公平。對外公平是指企業的薪酬與其他公司相比是持平或有競 爭性的。對內公平是指企業根據各種人員崗位工作對組織集體目 笫9頁共10頁標實現的相對貢獻大小

16、來支付報酬。可結合考核評估結果，設定 不同薪酬檔次。二是做到固定工資和彈性工資相結合。建立有效的國有企業 領導層薪酬激勵機制，使領導層薪酬與企業績效密切相關，把領 導層利益與國有股東利益緊密結合。薪酬由基本年薪、績效年 薪、任期激勵收入三部分構成。其屮，基本年薪是國企領導層的 年度基本收入，根據上年度國有企業在崗職工年平均工資的一定 倍數確定;績效年薪與國企領導層年度考核評價結果相聯系，以基 本年薪為基數，根據年度考核評價結果，結合績效年薪調節系數 確定;任期激勵收入，以領導層年薪總水平為基數，根據任期考核 評價結果確定；國企領導層參加基本養老保險和基本醫療保險，建 立補充養老保險（年金）、補充醫療保險和繳存住房公積金應按照 國家有關規定執行，并納入薪酬體系統籌管理;國企領導層不得在 企業領取國家規定之外的任何其他福利性貨幣收入。與此同時要 建立企業內部監督制度、薪酬信息公開制度，使國企領導層薪酬 接受職工、社會以及相關職能部門監督。對國有企業新招聘的各 類人員實行合同制、聘任制，工資、獎金與業績掛鉤，激發各層 次人員工作積極性和主動性。三是做到物質獎勵和非