1、案例分析例解 教材 P20 管理理論真能解決實際問題嗎？案例 分析要點 1本案中的四個人物，海倫、汗克、齊、薩利由于處在不同的管理崗位，所擔負的 工作內(nèi)容和職責不同，所以他們都從各自崗位出發(fā)來認識管理問題，因而觀點與結(jié) 論迥然不同。 喬從事銷售管理工作，可能更關(guān)注產(chǎn)品的信譽， 、質(zhì)量、價格等問題，因而他力 圖從系統(tǒng)理論中的內(nèi)外因素相互聯(lián)系與作用的觀點來考慮銷售。 薩利從事生產(chǎn)管理工作，可能更注重生產(chǎn)過程的連續(xù)性、規(guī)范性、程序性、紀律 性，因而更同意權(quán)變理論，即根據(jù)不同的產(chǎn)品設(shè)計、工藝、時間、批量等要求來合 理安排人員、任務(wù)以及生產(chǎn)過程、使生產(chǎn)過程管理能更有針對性和有效性。 海倫從事的是銷售工作

2、中的推銷工作， 直接與各種顧客打交道， 因而她認為權(quán)變 理論更為實用，即根據(jù)不同顧客的特點采取不同的促銷方式。 而汗克則是從事基層生產(chǎn)管理工作的， 因而更多的關(guān)心激勵問題， 由于管理對象 是第一線的工人，因此許克更贊成 X 理論觀點，即認為工人只為金錢而工作，管理 方式上采取獎勤罰懶。 2要說服別人信服系統(tǒng)理論，主要應(yīng)從系統(tǒng)的特性，即整體性、相關(guān)性、層次性、 動態(tài)性、環(huán)境適應(yīng)性等并結(jié)合企業(yè)情況來說明。 例如：生產(chǎn)過程包括工序、工藝、質(zhì)量、設(shè)備、人員、時間、庫存、成本等方 面的問題，這些問題都是相互聯(lián)系的，同時與企業(yè)其他部分如營銷、計劃、財務(wù)、 考勤、設(shè)計開發(fā)部都存在著相互關(guān)系，所以應(yīng)以全局優(yōu)化

3、的系統(tǒng)觀點來從事管理工 作。 P21美歐日改革的三部曲案例分析要點 通過本案例分析，我們可以看到經(jīng)濟全球化、市場化、信息化已是銳不可當?shù)?潮流，美歐日一則著名的跨國公司正是順應(yīng)了這種趨勢對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營管理、 產(chǎn)品與組織結(jié)構(gòu)以及財務(wù)、人事等進行大刀闊斧的改革與創(chuàng)新，使企業(yè)保持了強盛 的活力和競爭力。 全球化、信息化、市場化對我國企業(yè)帶來了以下影響和挑戰(zhàn)： 1開放性挑戰(zhàn)。 我們企業(yè)應(yīng)借鑒國外企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整與業(yè)務(wù)重組， 以產(chǎn)品、技術(shù)、 品牌等核心資源優(yōu)勢為龍頭進行企業(yè)戰(zhàn)略重組、兼并、合資、合作等，利用全球化 的資源（人、財、物、技術(shù)、信息、文化等） ，鍛造核心能力，做強做大做優(yōu)企業(yè)。 2競爭性挑

4、戰(zhàn)。我們企業(yè)應(yīng)在全球競爭中牢固樹立戰(zhàn)略意識（行業(yè)、產(chǎn)品選擇 等）、市場意識、時間意識、文化意識、形象意識等。 3效率性挑戰(zhàn)。我們企業(yè)應(yīng)對組織、人事、財務(wù)等制度進行改革，使之能高效 率的運行，更靈活的適應(yīng)市場，通過為顧客提高快捷、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來取到效益。 4我們企業(yè)應(yīng)將為社會負責、為股東帶來最大化價值作為企業(yè)的使命和宗旨， 并以此為指導來制定企業(yè)的戰(zhàn)略和方針政策，并將使命與宗旨貫穿到企業(yè)經(jīng)營管理 的全過程中去，這樣才能使企業(yè)得到長期生存與發(fā)展的空間。 P40 1 企業(yè)有多個產(chǎn)品 但是不同產(chǎn)品在市場中所占旳市場份額不同 可以用 BCG 分析 2 、內(nèi)在難題存在戰(zhàn)略目標不統(tǒng) ，管理層缺乏凝聚力，產(chǎn)品市

5、場份額差異過大，銷 售團隊思想代謝，生產(chǎn)技術(shù)有待于提高，人力沒有辦法完全滿足企業(yè)需要，企業(yè)缺 乏新產(chǎn)品。 3、:約翰先生提出的目標過于主觀， 缺乏宏觀及微觀環(huán)境的分析， 不能滿足 S.M.A.R.T. 的標準。 兩人的分歧最主要的緣故是在于，一個是老板一個是職業(yè)經(jīng)理人，約翰先 生已經(jīng)想轉(zhuǎn)賣公司，對自己的公司已經(jīng)沒有 le 感情，不了解企業(yè)實際的情況，而托 馬斯先生是一位職業(yè)經(jīng)理人， 最根本的任務(wù)是 “故裁傳利益最大化 ”，而不是滿足一個 人的要求。這種矛盾直接引發(fā)企業(yè)執(zhí)行力下降，甚至失去核心競爭力。 4:多多與員工溝通， 了解實際情況，進行內(nèi)外部分析 （PEST,SWOT 等）建立新的企 業(yè)文

6、化，提高團隊的凝聚力及士氣，從新共同制定戰(zhàn)略，企業(yè)必須保持目標一致性， 從而保證較高的工作效能。 P41 1: 戰(zhàn)略計劃是保住現(xiàn)有的市場，擴大經(jīng)營領(lǐng)域。 戰(zhàn)術(shù)計劃是第一，縮小類似燈泡和電視顯像管這樣低產(chǎn)的部門；第二，減少因市 場周期性急劇變化而浮動的產(chǎn)品的生產(chǎn)；第三，開辟既有挑戰(zhàn)性又具有巨大潛在市 場的產(chǎn)品。 2：長期計劃是提高技術(shù)和生產(chǎn)效率，以求更大的利潤。 短期計劃是保持現(xiàn)有的燈泡市場。 另一答法 答案要點 :（ 此答案僅供參考，只要言之有理即可 ） 1. 什么是戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策？ （6 分） 請指出科寧公司的戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策 的主要內(nèi)容。（ 6 分） 戰(zhàn)略決策指事關(guān)企業(yè)興衰成敗，帶有

7、全局性、長遠性的規(guī)劃。 戰(zhàn)術(shù)決策指為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而作出的帶有局部性的具體決策。 科寧公司的戰(zhàn)略決策 : 既開辟新市場，又保持傳統(tǒng)的玻璃生產(chǎn)和加工業(yè) 科寧公司的戰(zhàn)術(shù)決策 : 第一，縮小低產(chǎn)量部門的生產(chǎn)，如燈泡和電視顯象管部門。 第二，減少因市場周期性急劇變化而浮動的產(chǎn)品的生產(chǎn)。 第三，開辟既有挑戰(zhàn)性又具巨大潛在市場需求的產(chǎn)品，這一方面包括三個新領(lǐng) 域。 2. 依據(jù)計劃涉及的時間長短不同，請劃分科寧公司的中期計劃和短期計劃。 （8 分） 中期計劃是問題 1 中的策略計劃。 短期計劃是建設(shè)一條較復雜的玻璃用具生產(chǎn)線。 P42 擬定可考核的目標 分析提示： 1 、我認為可以。因為目標的層次是相對而言

8、的。如果集團的總目標和總戰(zhàn)略在這一發(fā)展時期 是既定的，那么分公司的總經(jīng)理完全可以根據(jù)這個戰(zhàn)略目標來制定自身的可以考核的目標。 當然， 這是分公司這一層級的目標體系， 根據(jù)目標管理的特點， 突出目標制定過程的參與性， 使所制定 的目標既可以分解和執(zhí)行，又具有操作的依據(jù)。這樣，員工當然會認可分公司的目標。 2 、需要集團公司提供戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略方向以及相關(guān)的市場信息與政策。分公司在具體制訂可 行性目標時可以依據(jù)集團的總體規(guī)劃和戰(zhàn)略方向， 結(jié)合自身的特點， 使可行性目標更具操作性和 務(wù)實性。 3 、這位分公司的總經(jīng)理太過于魯莽，對制定目標的程序和過程欠考慮，他所提出的這些計劃 數(shù)字是否可行不得而知。如

9、果我是這位分公司的總經(jīng)理，首先要做的一件事是市場調(diào)查與預測， 然后分析公司自身的狀況，有哪些優(yōu)勢和劣勢，資源情況如何，面臨的市場情況如何；其次要考 慮總公司的戰(zhàn)略目標，以此為總體依據(jù)；最后制訂可行性目標。 1. 能制訂可考核的目標 首先明確企業(yè)的使命和宗旨，并結(jié)合企業(yè)內(nèi)外環(huán)境決定一定期限內(nèi)的工作具體目標，但制定的 過程中要注意一下幾個問題。 （1）目標要略高于企業(yè)當前的生產(chǎn)經(jīng)營能力，保證企業(yè)經(jīng)過一定努力能夠?qū)崿F(xiàn)。 （2）目標要保證質(zhì)與量的有機結(jié)合，盡可能量化企業(yè)目標，確保目標考核的準確性。 （3）目標數(shù)量要適中，一般說目標限制在五個以內(nèi)。目標少而精有利于在行動中保證重點目標 的實現(xiàn)。 （4）目

10、標期限要適中，在大多數(shù)情況下，目標設(shè)置可以與年度預算或主根項目的完成期限相一 致。 而且要把企業(yè)的總目標分解成各部門的分目標， 個人目標， 使企業(yè)所有員工都樂于接受企業(yè)的目 標。并且在完成這一月標當中承擔自己就承擔的責任 . 2. 對于分公司來說制定企業(yè)目標，需要集團公司提供什么信息與幫助。？ 關(guān)于企業(yè)在市場地位方面的信息， 技朮水平， 生產(chǎn)率方面的有關(guān)信息， 還有上級和工人在態(tài)度方 面的有關(guān)信息 . 還應(yīng)給序物資和財務(wù)資源方面的幫助， 集團公司還應(yīng)在分公司制定目標時應(yīng)協(xié)調(diào)各個層次之間的 矛盾和協(xié)作關(guān)系更好的為制定企業(yè)目標給予支持。 3. 這位總經(jīng)理設(shè)置目標的方法不是最佳方法，因為他在設(shè)置目標

11、時只提出了利潤率，收益率，和 員工流動率方面的介紹。 沒有考虙到社會壞境方面的有關(guān)問題。 目標是期望的成果， 這些成果可 能是個人的， 部門的或整個組織的努力方向。 企業(yè)目標在分析企業(yè)目標是在分析仩業(yè)外部壞境和 內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上確定的企業(yè)各項經(jīng)濟活動的發(fā)展方向和奮斗目標。 面對現(xiàn)在日趨變化的社會壞 境，企業(yè)應(yīng)承擔其在環(huán)保，就業(yè)，社會穩(wěn)定等方面的相應(yīng)的責任。才能實現(xiàn)長期穩(wěn)定和發(fā)展。 1、當他們沒有得到集團公司總裁的目標時，分公司總經(jīng)理能夠擬定可考核的目標嗎？怎樣制 訂？這些目標會得到下屬的認可嗎？ 答：、（1）當集團總裁目標沒有下達時，分公司總經(jīng)理可以制訂考核目標。因為集團公司對分 公司管理是分

12、公司獨立經(jīng)營，集中核算。獨立經(jīng)營，對分公司的經(jīng)營管理可以自主，自負盈虧。 是企業(yè)分析內(nèi)外環(huán)境基礎(chǔ)上確定企業(yè)各項經(jīng)濟活動發(fā)展方向和奮斗目標。 分公司經(jīng)理在制訂目標 時，應(yīng)制訂可控目標。 （ 2）制訂目標：首先應(yīng)該確定制訂目標方法。現(xiàn)代管理學提倡參與制目 標設(shè)訂法。企業(yè)員工參與企業(yè)目標的設(shè)定，有自上而下的目標制訂法，即由高層管理者，提出企 業(yè)目標再交給職工討論， 最后修改形成企業(yè)目標。 還有自下而上的目標制訂， 即由下級部門或職 工討論，提出目標再由上級批準，形成企業(yè)目標。分公司采用自上而下的方法，由分公司經(jīng)理提 出目標，交由各職能部門領(lǐng)導及職工討論，集思廣義。（ 3）分公司經(jīng)理提出的目標，讓人感

13、到?jīng)] 有依據(jù)， 他應(yīng)該把他制訂的依據(jù)制訂方法及相關(guān)知識告訴下屬， 讓大家發(fā)表意見制訂目標， 這個 案例中制訂的目標下屬不會接受。 2、對于分公司來說，要制訂可行的目標，需要集團公司提供什么信息和幫助？ 答：對于分公司來說， 制訂可行的目標必須有集團公司的主要目標， 這些主要目標由企業(yè)性質(zhì)決 定，是貢獻給顧客的、 企業(yè)的目標， 要求各分公司或部門， 圍繞總目標制訂出分公司可制定目標。 集團公司提供的信息有：利潤率、銷售額、雇員數(shù)量等方面的增長、市場份額、社會責任、雇員 福利、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)、研究與開發(fā)、效率、財務(wù)穩(wěn)定性等指標。 3、這位分公司總經(jīng)理設(shè)置目標的方法是否是最佳方法？你會怎么做？ 答：

14、這位分公司經(jīng)理設(shè)置可控目標的方法不是最佳。 因為他學完目標管理認為好， 就向下屬宣讀 了他的目標，讓下屬莫名其妙。我會這樣做：首先把目標管理方法先介紹給下屬，讓下屬跟我學 會這種目標管理方法，把我的想法告訴大家，把目標制訂過程，依據(jù)告訴下屬，讓下屬與自己共 同研究探討目標管理，讓下屬提出各自見解相互商討，把目標制訂出來。 參考四： 1 當他們沒有得到集團公司總裁的目標時，分公司總經(jīng)理能夠擬訂可考核的目標嗎？怎樣制 定？這些目標會得到下屬的認可嗎？ 答：可以。因為總公司對分公司的管理模式是獨立經(jīng)營、集中核算。建立企業(yè)目標首先要明確企 業(yè)的使命宗旨， 并結(jié)合企業(yè)內(nèi)外環(huán)境決定一定期限內(nèi)的工作具體目標

15、。 現(xiàn)代管理學提倡參與制目 標設(shè)定法， 要求企業(yè)員工參與目標的設(shè)立。 常用的有自上而下的目標制定法和自下而上的目標制 定法。 2 對于分公司來說，要制定可行的目標，需要集團公司提供什么信息和幫助？ 答：集團公司要提供集團公司的戰(zhàn)略目標、經(jīng)營方向，以及下達給分公司的任務(wù) 3 這位分公司總經(jīng)理設(shè)置目標的方法是否是最佳方法？你會怎么做？ 答：不是。不能一人說了算。 一、理論概括 目標管理用系統(tǒng)的方法， 使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來， 高效率地實現(xiàn)個人目標和企業(yè)目標。 現(xiàn) 代管理學提倡參與制目標設(shè)定法， 企業(yè)員工參與企業(yè)目標的設(shè)立。 常見的有自上而下的目標制定 法和自下而上的目標制定法。 二、問題分析

16、1 分公司總經(jīng)理可以擬訂考核目標。可以采用自下而上的方法，由下級部門或中層經(jīng)理討論， 提出目標，抱總公司批準后形成分公司目標。 有下屬參與制定的目標具有一定的民主性和客觀性， 是會得到支持和認可的。 2 集團公司應(yīng)提供的信息和幫助：總公司的經(jīng)營宗旨，發(fā)展方向和目標；其他分公司的目標； 集團公司內(nèi)部可利用的其他分公司資源情況和協(xié)調(diào)；外部經(jīng)營環(huán)境等。 3分公司總經(jīng)理設(shè)置目標的方法不恰當，體現(xiàn)在主觀地擬訂目標和分解目標上。目標設(shè)定應(yīng)該 在充分討論的基礎(chǔ)上， 經(jīng)多次修改才能確定， 這樣即保證了目標的科學性， 又有利于激發(fā)職工參 與決策、關(guān)心企業(yè)發(fā)展的熱情。 P58 案例 1 1、集體決策的優(yōu)點： （1

17、）能夠更大范圍地匯總信息知識和信息情報 （2）可以制定更多的備選方案 （3）可以受到更 專業(yè)導論論文 廣泛的接受 （4）更好的溝通 （5）可以更正確地決策 兩個人的智慧，勝于一人。個人能力再強，總會有一定的局限性，看問題的視點和 角度也會單一，決策時容易陷入慣性的條框中，而集合了多種經(jīng)驗、智慧和觀點的 群體，則能彌補個人決策上的不足，使決策的正確性和有效性提高，失誤率和風險 性降低。 缺點： （1）決策過程所花時間長，費用大 （2）、產(chǎn)生妥協(xié) （3）會出現(xiàn)某一個人在 某一時間就某一問題處于操作甚至專斷的支配地位 （4）有時也會出現(xiàn)屈服“集體意見”。 2、個人決策最大的好處就是，效率高，決策速度

18、快，不會貽誤戰(zhàn)機；責任明確，任 務(wù)清晰，不易出現(xiàn)相互推諉、扯皮的局面，有人對最終結(jié)果負責。 3、怎樣才能使委員會或工作組更有效地工作，即減少馬駿等人提出的所謂“人員浪 費”？ （1）明確委員會的目標、任務(wù)和職責權(quán)利范圍 （2）精心挑選人選 （3）規(guī)模不宜過大 （4）討論問題應(yīng)事先通報 （5）委員會主席不應(yīng)在委員中占有支配地位 P59 案例 2、 讀悲情銥星警示無情市場后，公司的破產(chǎn)對你的啟示是:銥星系統(tǒng)在 1998 年 11 月份投入商 業(yè)服務(wù)的是 “毀滅性的 ”由.此可見 :決策是一項非常復雜又非常重要的管理工作 .管理者要作出正 確的決策 ,既要掌握決策的四項原則 ,又要遵循正確的決策程序

19、 .首先 ,確定決策目標 明確目的 ; 其次 , 擬定被選方案 ;再次 ,評價備選方案 ;最后選擇方案 . P81案例 1 （1）人事部主任的解釋應(yīng)該是，出現(xiàn)的問題，不僅僅是培訓不到位的問題，而是，本企業(yè)有了 組織機構(gòu)體系，但是對組織結(jié)構(gòu)的崗位責則不明確，責權(quán)利關(guān)系不清，信息溝通不暢，廠長的解 釋也不完整，沒有作宣傳是一個問題，更主要的是廠里的層級管理制度沒有形成。 （2）有了組織結(jié)構(gòu)圖，還必須明確分工協(xié)作關(guān)系，這是組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)，確立責權(quán)利關(guān)系，這 是組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容， 而組織結(jié)構(gòu)的出發(fā)點與依據(jù)是企業(yè)目標， 只有這三點明確， 才能保證有 良好的組織結(jié)構(gòu)。 （3）一是首先要在全廠進行企業(yè)目標

20、、宗旨的宣傳，進一步明確組織結(jié)構(gòu)中每一崗 位的分工協(xié)作和責權(quán)利關(guān)系，二要建立合理的獎勵和懲罰的激勵機制，三是加強管 理層級和同級間的協(xié)調(diào)溝通，建立全廠的信息管理系統(tǒng)。 P99 關(guān)于案例福雷斯蒂有限公司思考角度 有時，人們將對管理者的考評視為管理人員配備工作的一個致命環(huán)節(jié)，而對管 理工作來說，管理者考評可能是一個主要的關(guān)鍵，它是決定提示職員的基礎(chǔ)，考評 對管理工作的發(fā)展也是很重要的，因為如果不知道管理者的優(yōu)缺點，就很難確定在 培養(yǎng)發(fā)展方面所做出的努力方向是否正確。考評是，或者應(yīng)該說是管理制度的一個 組成部分，了解一個管理者在計劃、組織、人事安排、領(lǐng)導和監(jiān)督方面的表現(xiàn)好壞， 確實是保證擔任管理職務(wù)

21、的人員真正有效的進行管理的唯一途徑。如果企業(yè)、政府 機構(gòu)、慈善組織，甚至大學要切實有效的達到各自的目標，就必須尋找正確考評管 理業(yè)績的方法，而且加以貫徹執(zhí)行。 P124 （1）保羅的權(quán)力來源于上級公司執(zhí)行委員會的授權(quán)。 （2）案例以領(lǐng)導的行為理論對保羅的領(lǐng)導方式進行了說明，保羅具備參與式的領(lǐng)導風格，鼓勵 下屬參與決策制定， 所以他在紐約辦事處取得了成功， 但他在達拉斯沒能取得成功， 說明光用領(lǐng) 導行為理論來解決領(lǐng)導問題是不夠的， 必須應(yīng)用領(lǐng)導權(quán)變理論來指導， 才能體現(xiàn)出領(lǐng)導的藝術(shù)性。 （3）保羅在紐約取得成功，是因為，他應(yīng)用參與式的領(lǐng)導方式，針對具有較強判斷力和自控能 力的下屬， 大家明確長期

22、的目標和指標， 雖然沒有給與實現(xiàn)目標的方法， 但仍然能夠很好的完成 任務(wù)。但是到了達拉斯，他沒有考慮環(huán)境的改變，仍用原來的一套管理方式，人員的更換沒有采 用自然過渡，而是更換了幾乎全部的 25 名專業(yè)人員，沒有考慮人員之間的磨合，而隨業(yè)務(wù)量擴 大，又增加了人員，當出現(xiàn)問題時，他沒有進行具體的分析，而是簡單采用解雇的方式，使得人 心不穩(wěn)，結(jié)果造成工作的失敗。 這充分說明， 保羅沒有運用領(lǐng)導權(quán)變理論來指導自己的領(lǐng)導工作， 領(lǐng)導的效率受領(lǐng)導者、 下屬及環(huán)境的影響， 保羅應(yīng)該針對不同下屬的素質(zhì)， 以及工作環(huán)境的變化， 適時改變自己的領(lǐng)導方式， 使之適應(yīng)于不同環(huán)境和不同任務(wù)的管理。 在工作中應(yīng)注意對員工的激 勵和工作指導，而不是有了問題，就是簡單的采用解雇的方式。 P125 參照 http:/ P138 案例 3： “懲罰”員工不是苦差 問題： 1、你較贊賞哪種觀點？與其他觀點相比它優(yōu)在哪里？為什么？ 2、適當?shù)募钣欣谡{(diào)動職工的工作熱情，你認為物質(zhì)鼓勵與精神鼓勵哪 一種效果更好？ 分析提示： 1、我較欣賞 “給與解釋機會 ”和 “威迫利誘 ”