1、建筑工程企業項目成本控制問題探析摘 要建筑工程企業（以下簡稱為企業）所屬的工程項目部（以下簡稱為項目部），是建筑產品（工程項目）的直接生產者，建筑產品的優劣影響企業的信譽，影響企業承攬工程任務，并有可能危及企業的生存與發展。而建筑產品的直接成本人工費、材料費、機械使用費、其他直接費和間接費全部發生在項目部，這些費用約占企業總成本的90%以上，因此，項目部直接成本的高低取決于企業成本管理水平的高低。可以這樣認為，企業施工工程的工期、質量決定著企業的信譽，項目部的盈虧又決定著企業的盈虧。近幾年來，建筑市場競爭越來越激烈，在這種形式下，項目的利潤空間越來越小。因此，如何加強項目部的成本控制，有效降低

2、工程成本，提高企業的經濟效益，已成為企業目前非常緊迫的任務。本論文通過對建筑工程企業項目成本控制的內容和特點、意義和目的、項目部在成本管理上存在的不足和原因的分析及控制成本的措施和對策的論述，指出了建筑企業項目如何控制成本提高效益的主要問題，并對解決這些問題進行了粗淺的探討。關鍵詞：建筑企業 項目成本 控制 abstractarchitecture engineering corporation (hereinafter referred to as enterprises) project department belongs (hereinafter referred to as proj

3、ect department), the construction products (projects) of the direct producers, building products affect the merits of the credibility of corporate contract engineering tasks, and may endanger the survival and development. the direct costs of construction products - labor, materials, mechanical royal

4、ties, other direct costs and indirect costs have occurred in the project department, which enterprises accounted for about 90% of the total cost, therefore, the level of direct costs of the project department depends on the level of cost management. arguably, the corporate construction of the durati

5、on and quality determine the credibility of enterprises, the project department of the gain or loss and determine the business profits and losses. in recent years, an increasingly competitive construction market, in this form, the projects profit margins become smaller and smaller. therefore, how to

6、 strengthen the projects cost control department, works to reduce costs and improve the economic efficiency of enterprises, enterprises have become a very urgent task at present. through this thesis project cost control of construction and characteristics of the content, meaning and purpose, project

7、 cost management on the ministry of gaps and analysis of the causes and cost control measures and measures of the discussion, pointed out how the project cost of construction enterprises improve the efficiency of the main problems and solve these problems of the shallow. keywords: construction proje

8、ct cost control 目 錄摘 要 2引 言 41施工企業項目成本控制概述 51.1 施工企業項目成本控制的內容和特點 51.2 施工企業項目成本控制的現實意義和目的 51.3 施工企業項目成本控制的原則 52成本控制有效性認識 63建筑企業成本控制現狀 73.1成本控制思想與理念落后 73.2內部成本控制主體確立偏差 73.3不能客觀處理成本控制與會計核算的關系 73.4建筑企業不完全競爭現象制約著成本管理的發展 83.5責、權、利落實不到位，兌現不及時造成成本控制責任感不強 83.6工程材科采購品種繁雜，環節太多 84項目部在成本管理上存在的不足及原因分析 84.1 管理體制不夠

9、健全84.2 施工計劃不科學94.3 材料控制體制不合理95控制工程施工項目成本的對策 95.1 加強成本控制的組織措施 105.2 嚴格進行項目的技術審核與可行性分析 105.3 嚴格推行成本控制責任制 116控制成本的措施 136.1 首先確立成本控制原則136.2 如何實現成本控制目標14結束語 17參考文獻 18致 謝 19引 言隨著經濟體制改革深入發展，建筑企業已經成為自主經營、自負盈虧的經濟實體，利潤最大化成為企業的最主要的目標之一。面對激烈的建筑市場競爭，企業不僅要生產出用戶滿意的產品，還必須保證企業合理利潤，獲得最大的經濟效益，才能推動企業可持續發展。在這種情況下，先進的成本管

10、理和完善的成本管理體系就成為企業獲得市場主動權和競爭優勢的基礎。工程項目成本控制是以施工項目為管理對象，以項目經理責任制為中心，以合同為依據，按施工項目的內在規律，實現資源的優化配置和對各生產要素進行有效的計劃、組織、指導、控制，取得最佳的經濟效益的過程。成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經濟效益。本文擬結合工作實踐和建筑企業成本控制現狀，對建筑企業成本管理上存在的不足及原因分析管理進行探討，并提出控制工程施工項目成本的對策和措施。1.施工企業項目成本控制概述1.1建筑企業項目成本控制的內容和特點建筑企業項目成本控制，指在建筑企業項目成本的形成過程中，對生產經營所消耗的人力資源、物質資源和

11、費用開支進行指導、監督、調節和限制，及時糾正將要發生和已經發生的偏差，把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內，保證成本目標的實現。建筑企業項目成本控制的對象是工程項目，由于項目是一次性的，而項目成本由于其結構、規模和施工環境各不相同，各項目成本之間又缺乏可比性，各項目隨著這個工程的完工而結束其歷史使命，因此工程項目部是建筑企業效益的源頭。1.2建筑企業項目成本控制的現實意義和目的目前建筑企業市場全面開放，全面推行招投標制，管理機制日趨完善，市場競爭日趨激烈，利潤的空間已經很小，建筑企業要想創造效益，唯一的出路就是強化內部管理，苦練內功，向內部挖潛要效益。因此，加強建筑企業項目成本控制是目前非常

12、現實的途徑。建筑企業項目成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經濟效益。1.3建筑企業項目成本控制的原則建筑企業項目成本控制原則是企業成本管理的基礎和核心，項目部在對施工過程中進行成本控制時應遵循以下基本原則：（1）成本最低化原則建筑企業項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，不斷降低項目成本，以達到可能實現最低的目標成本的要求。在實現成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變為現實；另一方面要從市場實際出發，制定相應的措施和方案，并通過主觀努力達到合理的最低成本水平。（2）全面成本控制原則全面成本管理是全企業、全員和全過程

13、的管理，亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統的實質性內容，包括各部門、各單位的責任網絡和班組經濟核算等，應防止成本控制人人無責，人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。（3）動態控制原則建筑企業項目是一次性的，成本控制應強調項目的中間控制，即動態控制，因為施工準備階段的成本控制只是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發生了糾差，也已來不及糾正。（4）目標管理

14、原則目標管理的內容包括：目標的設定和分解，目標的責任到位和執行，檢查目標的執行結果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環，即pdca循環。一個工程項目是由許多個單項工程組成的，每個單項工程也應具有相應的成本目標。因此，應將一個工程項目的總成本目標逐個細化，落實到施工班組，簽訂成本管理責任書，使成本管理自上而下形成良性循環，從而達到參與工程施工的部門、個人從第一道工序起就注重成本管理的目的。（5）責、權、利相結合的原則在施工過程中，項目部各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權利，同時項目經理要對各部門、各班組在成本控制中的業績進行定期的檢查和考評，實行有

15、獎有罰。只有真正做好責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果。2.成本控制有效性認識建筑企業在激烈的市場競爭下，要想生存或謀求發展，除了擁有先進技術水平、雄厚資本之外，項目成本控制將起到越來越重要的作用。項目成本控制的直接結果是降低目標成本，增加目標利潤。提升企業價值，增強核心競爭力，促進企業可持續、和諧、健康發展。目前，我國建筑企業業務的承攬，均是通過招投標的方式獲得，然而“合理最低標價中標“又是國內發包方普遍采取的方式。低報價已經成了企業競爭的必然趨勢，建筑市場已經進入了“微利時代”，建筑企業之間的相互競爭變得更加殘酷。建筑企業經營之間的競爭，說到底就是價格的競爭，在“無標底中標”的

16、過程中，誰的標價最低，誰就會中標。然而建筑企業的每次降價都是建立在成本降低的基礎之上的，成本降低額的底線必須建立在項目成本控制有效性范圍之內。否則，建筑企業就會面臨虧損，甚至破產。3.建筑企業成本控制現狀目前我國建筑企業的項目成本管理正處于從計劃經濟模式向市場經濟過渡之中，大多數建筑企業的成本管理體系還遠遠沒有完善。普遍存在的問題歸納起來有如下幾項：3.1成本控制思想與理念落后 客觀地說，盡管建筑企業各行業都出臺了若干成本控制辦法，但在公司與各項目成本控制尚未緊密聯系，其執行情況將大大衰減。由于受計劃經濟影響而衍生出來的成本控制有效性不足、粗放管理特征明顯，建筑企業財務人員只注重項目直接成本控

17、制，而對項目設計、工程定額、材料采購等環節的成本控制考慮不周。這種控制范疇過窄的成本控制思想，遠遠不能適應現行建筑市場的需求。此外還存在項目成本指標細化、量化不到位、成本控制責任落實不到人，縱向各層次之間、橫向各部門之間本位主義嚴重，缺乏整體合力，也是形成成本控制有效性不足的重要原因。 3.2內部成本控制主體確立偏差 長期以來，建筑企業內部存在這樣一種偏差，把成本控制作為財務人員、少數管理人員的專利，認為項目成本控制效益應由建筑企業領導和財務部門負責，而把項目經理及項目部人員只看作生產者，導致管成本的不懂技術，懂技術的不懂財務。施工人員對于項目哪些成本應該控制、為什么控制、怎樣控制等問題幾乎根

18、本無能力來過問，成本控制理念和意識淡薄。而職工感受不到市場的壓力，控制成本的積極性也就無法調動起來，導致浪費現象嚴重，建筑企業的成本控制就失去了借大的管理群體而難以奏效。加之或出于一段時間以來只重視工程的承攬，而對成本控制工作重視不夠，即使重視，也只能說是重視成本報表所核算分析出來的最終結果。 3.3不能客觀處理成本控制與會計核算的關系 建筑企業財務人員出于認識原因或出于整日事務繁忙。加之會計工作的特點受滿負荷工作及核算時間的限制，使其在核算事務中重視日常核算，輕視價值管理；重視資金的運作及安全，輕視對會計資料的跨年度盈虧活動分析，久而久之就淡化了成本控制在企業管理中的核心地位和參謀決策作用。

19、 3.4建筑企業不完全競爭現象制約著成本管理的發展 我國建筑企業雖然進入市場經濟起步晚。但發展很快。當前的施工建筑市場具有明顯的不完全競爭現象，如不合理評標、關系議標、彈性成本等現象廣泛存在，建筑企業難以通過自身的成本優勢來獲得競爭力，因為客戶并非主要通過價格杠桿來選擇建筑企業，同時，客戶對建筑企業差異化的敏感程度也十分有限，這些因素都制約了建筑企業推行施工成本管理的決心和具體實施。 3.5項目成本控制責、權、利落實不到位，兌現不及時造成成本控制責任感不強 由于項目施工周期長，即使是工程竣工后，業主往往也拖延結算時間或長期拖欠工程款，致使成本節約獎無法兌現，嚴重挫傷了項目管理人員的積極性。加之

20、有時難免成本統計工作滯后，致使檢查成本時缺少依據，造成成本失控。 3.6工程材科采購品種繁雜，環節太多 很多材料無法從廠家直接采購，并且新材料層出不窮，導致材料價格控制難度大，材料成本控制有效性不足。 4.項目部在成本管理上存在的不足及原因分析4.1管理體制不夠健全 4.1.1管理人員的素質有待提高 施工項目成本控制，是指項目經理部在項目成本形成的過程中，為控制人、機、材消耗和費用支出，降低工程成本，達到預期的項目成本目標，所進行的成本預測、計劃、實施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告等一系列活動。因此可以說項目經理的好壞關系到整個項目部的成敗。 4.1.2機構設置不合理 有些工程

21、的項目機構的設置不合理，不能按照工程規模大小和工程難易程度等因素做出合理的人事安排，造成人浮于事，一定程度上增加了管理費用。 4.1.3工期安排不合理 在施工過程中，由于各二級施工單位只重視短期活動，忽視整體工程框架，施工班組問缺乏溝通與協商，使各期工程間缺乏銜接性，最終造成意外損失。 42施工計劃不科學 施工前沒有做出正確合理的預測和規劃，在施工階段臨時更改施工計劃，造成材料浪費、成本提高。 4.2.1施工帶有一定隨意性 很多小建筑企業問都存在這種漏洞，施工單位拿不到正式圖紙，又缺乏和甲方的足夠溝通和商討，導致施工中糾紛不斷。 4.2.2開辦費用嚴重超標 項目施工中還有一些事前未預算到的額外

22、開辦費用：如工期嚴重拖期，后期為了加趕工期會造成許多的預算外費用，這樣就會使例如施工臨時道路維修費，抽水、清泥花費，文明施工清理費等費用大幅增加，從而造成費用嚴重超標的結果。 43材料控制體制不合理 4.3.1生產要素配置不好 使用材料不能進行科學合理的規劃和使用新技術來降低成本，在工程進程中選擇了價格高的材料，其浪費造成了公司不應有的損失。 4.3.2措施費過高 由于管理粗疏，或不甚科學，浪費較大，企業成本很難降低。4.3.3“清包”方式使項目部的材料費難于控制 施工項目中一些技術含量較低的部分往往會承包給一些分包商，分包方式有“雙包”和“清包”，“雙包”是指分包商以一定的分包價承包施工所用

23、的所有材料和人工，“清包”則是分包商只提供人工，材料由項目部承擔。在分包前應做好充足的分析以決定合適的分包方式。 5.控制工程施工項目成本的對策要解決上述問題，需要進行科學的施工項目管理和項一目成本控制。降低施工項目成本的途徑，應該是既開源又節流。只開源不節流，或者只節流不開源，都不可能達到降低成本的目的，至少是不會有理想的降低成本效果。控制項目成本的措施歸納起來有三大方面：組織措施、技術措施、經濟措施。 51加強成本控制的組織措施 5.1.1人員素質上，注重項目經理隊伍建設。一是強化培訓，使他們真正學會管理項目；二是競爭上崗，擇優錄用；三是加強監督約束，健全完善項目管理各項規章制度，定期對工

24、程項目進行審計、財務檢查；四是企業對于不稱職或素質低下的項目經理要果斷撤換，以防造成更大的損失，使隱性成本增加。 5.1.2精簡項目機構、合理配置項目部成員、降低間接成本。精簡管理機構，避免人浮于事，減少不必要的工資性支出；控制業務費等各項非生產性開支的數量。項目機構的設置要根據工程規模大小和工程難易程度等因素，按照組織設計原則，因事設職，因職選人，各司其職，各負其責。選配一專多能的復合型人才，降低管理人員的費用。項目經理是項目成本管理的第一責任人，全面組織項目部的成本管理工作，應及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施項目經理部的其它部門和班組都應精心組織，為增收節支盡職盡責。 5.1.3

25、實行項目股份制或風險經營。實行風險經營其實質是維護企業利益和增加個人(項目部管理人員)的風險度，即包贏包虧。一是確保上交，可實行個人資產抵押二是實行責任追究制，凡屬于管理不善，或管理上存在著“黑洞”導致虧損的應及時調離崗位，并追究責任。 5.1.4抓結賬催討，加強完工后的成本考核。落實到項目責任，做到完工一個，清理一個，考核一個，獎懲一個在處理一些實際問題時，應遵循以下原則：項目工程總收入，應以甲方簽認的工程價款算單為準，沒有得到甲方簽認的有效憑證，不得以收人人賬。在建工程全部列入實際成本，不得留有余額；分包工程按合同逐一清算。弄清各合同完成總價、已付款、欠付款，對合同付款必須查明，落實責任。

26、欠付款要制定還款計劃，原則上由項目經理負責清還；清理各種往來款項，分清性質進行處理內部單位和人員借款必須清理完畢，外部單位往來，能清算的清算，實在不能清算的，落實責任人員清理；項目工程完工并不代表整個項目的結束，要通過結賬，保證資金到位，才意味著整個項目的結束。為了提高結賬質量保證資金到位，在施工過程中，要積累好各項資料，使之正確、完整、清楚、經得起驗證，避免資料不詳實，影響結賬。 52嚴格進行項目的技術審核與可行性分析 5.2.1認真審核圖紙，積極提出修改意見。編制項目可行性研究報告。利用足夠的時間按照正常程序細心進行項目可行性研究報告的編制工作。此期間，需要充足的相關數據資料和工作時間，細

27、致的分析和優化，特別是其中的市場調查、技術方案、投資估算、融資方案、財務評價風險分析方面的內容。在項目實施過程中，施工單位必須按圖施工。施工單位應該在保證工程質量的前提下，對設計圖紙進行認真的會審，并提出積極的修改意見，避免給自己在施工中遇到不必要的損失。5.2.2制訂先進的、經濟合理的施工方案。同時制訂兩個或兩個以上的可行的施工方案，以便從中優選最合理最經濟的一個。施工方案包括四大內容：施工方法的確定施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案，以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的。 5.2.3嚴把質量關，節省費用開支。在施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工

28、藝、新技術、新材料等降低成本的技術措施。走技術與經濟相結合的道路，以技術優勢來取得經濟效益，是降低項目成本的又一個關鍵。 5.2.4目標成本的分析和評估。項目部要通過對目標和實耗數據的不斷對比分析，及時發現過程中存在的問題確保項目成本處于受控狀態真正實現項目成本從事后反映向事前和事中控制的轉變。 53嚴格推行成本控制責任制 5.3.1建立成本控制責任制。保證工程質量，為顧客提供滿意的工程產品，是施工單位的基本責任和義務，而且好的質量能樹立良好的企業形象，為企業的長遠發展奠定基礎。因此，應十分重視提高工程質量水平。建立一個嚴密的成本控制責任體系，用統一的規范和責任來約束和指導工程參建人員的工作，

29、保證施工項目達到預期的經濟指標，在項目施工中顯得尤為重要。 5.3.2人工費和材料費的控制管理。人工費控制主要從用工數量方面進行控制。第一，根據勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產、文明施工及零星用工按一定比例(一般為5一10)一起包給領工員或班組，進行包干控制；第二，要提高生產工人的技術水平和班組的組織管理水平，合理進行勞動組織，減少和避免無效勞動，提高勞動效率，精簡人員；第三，對于技術含量較低的單位工程，可分包給分包商，采取包干控制，降低工費。分包隊伍一般通過招標方式確定，應按定額工et單價或平方米包干的方式一次包死，以便管理。在施工過程中，嚴格控制支出，并每月預結算一次，發現超支現象及

30、時分析原因。在工程成本中，材料費要占總額的50一60，甚至更多。因此，在成本管理里工作中，材料的控制既是成本控制的重點，也是成本控制的難點。從一定程度上可以說，材料費的盈虧左右著整個施工項目施工成本的盈虧。要從材料的流程開始討論材料成本的控制方法。主要是改進材料的采購、運輸、收發、保管等方面的工作，通過市行情的調查研究，擇優購料，確保合同要求質量。根據施工進度計劃科學組織材料的使用計劃，避免停工待料現象發生；合理組織運輸，就近購料，選用最經濟的運輸方法，以降低運輸成本；考慮資金、時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備；堅持按定額確定的材料消費量，實行限額領料制度，各

31、班組只能在規定限額內分期分批領用；合理堆置現場材料，避免和減少二次搬運，降低堆放、倉儲損耗；嚴格材料進場驗收和限額領料制度；制訂并貫徹節約材料的技術措施，合理使用材料。改進施工技術，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料；制定并貫徹節約材料措施，合理使用材料，擴大代用材料、修舊利廢；堅持余料回收，降低料耗水平。材料收料、保管、發料等環節責任到人，做到帳物相符，臺帳清楚，注意各環節的相互監督，相互制約。 5.3.3間接費及其它直接費控制。主要是項目部的差旅費、交通費、辦公費、業務招待費控制，對各項目部的通勤費，根據每個項目部路程遠近不同，制定不同標準，實行包干制度。通過總額控制、重點控制、

32、責任控制和領導審批等各種形式配合就可以達到費用降低的目的。 5.3.4建立各分包商目錄，招標選擇勞務隊伍。根據貫標要求，建立分包商目錄，對進入目錄的分包商實行動態管理，定期進行跟蹤考核，年審評定，優勝劣汰。從某種意義上講，工程質量優劣取決于包工隊素質的高低，工程成本取決于對承包隊伍管理的松緊程度。 5.3.5制定嚴密的合同條款。承包合同的各項條款要細化、細化、再細化。特別是容易發生糾紛和索賠的條款更要細化。隨著我國加入wto，工程項目的管理也逐步與國際接軌，實行嚴格的合同管理，是建設單位的首選課題。用合同賦予的權利合理的增加收入，減少支出。 5.3.6做好項目部責任成本的分解預算。每個中標工程

33、，因為降價幅度不同，中標價格也有肥瘦差異。為了統一考核標準，對中標工程要進行標價分離。工程價格可以分成兩塊，一塊是項目部的直接開支，即項目部的責任成本，另一塊是上交費用，包括各級管理費，各項稅費和利潤等。這一分解，直接關系到項目責任成本考核是否公平、合理。通過大量項目工程與標價的比較測算，把項目責任成本確定在標價的一定百分比之內，確保項i的預計利潤。項目成本控制的組織措施技術措施、經濟措施，三者是融為一體、相互作用的。項目經理部是項目成本控制中心，要以投標報價為依據，制定項目成本控制目標，各部門和各班組通力合作，形成以市場投標報價為基礎的施工方案經濟優化、物資采購、經濟優化、勞動力配備經濟優化

34、的項目成本控制體系。總之，成本預測為成本確立行為目標，成本控制才有針對性；不進行成本控制，成本預測也就失去了存在的意義。也就無從談成本管理了，兩者相輔相成，所以，應從理論上深入研究，實踐上全面展開。扎實有效地把項目成本管理工作開展好。6.控制成本的措施61首先確立成本控制原則施工項目成本控制就是在實施過程中對資源的投入對施工過程及成果進行監督，檢查和衡量，并采取措施，以確保項目成本目標的實現。成本控制的對象是工程項目，其主體則是人的管理活動目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加效益。（一)節約原則 節約就是項目施工用人力、物力和財力的節省，是成本控制的基本原則。節約絕對不是消極的限制與

35、監督，而是要積極創造條件，要著眼于成本的事前監督、過程控制，在實施過程中經常檢查是否出偏差，以優化施工方案，從提高項目的科學管理水平人手來達到節約。（二)全面控制原則1項目全員控制成本控制涉及到項目管理體系中的所有業務部門、分包隊伍和項目成員的工作，并與每一個員工的切身利益有關，因此應充分調動每個部門、分包隊伍和每一個員工控制成本、關心成本的積極性真正樹立起全員控制的觀念，如果認為成本控制僅是負責預、結算及財務核算方面的事，就片面了。2項目全過程成本控制項目成本的發生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從施工準備開始，經施工過程至竣工移交后的保修期結束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工

36、的每一階段，如在施工準備階段制定最佳的施工方案，按照設計要求和施工規范施工充分利用現有的資源，減少施工成本支出并確保工程質量。減少工程返工費和工程移交后的保修費用。3目標控制原則目標管理是管理活動的基本技術和方法。它是把計劃的方針、任務、目標和措施等加以逐一分解落實。在工程項目實施目標管理的過程中，目標的設定應切實可行，越具體越好，要落實到部門、分包隊伍甚至個人；目標的責任要全面，既要有工作責任更要有成本責任；做到責、權、利相結合，對責任部門的業績進行檢查和考評，并同其工資、獎金、工程款掛鉤，做到獎罰分明。62如何實現成本控制目標降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術、經濟、合同管

37、理等幾個方面采取措施控制。6.2.1采取組織措施控制工程成本首先要明確項目經理部的機構設置與人員配備，明確公司、分公司、項目經理部、施工隊之間職權關系的劃分。總承包公司實行公司、分公司、項目經理部三級管理體系項目經理部是最基層管理班子，是企業法人指定項目經理做他的代表人管理項目的工作班子。項目經理應對分公司整體利益負責任，同理應協調好公司與分公司之間的責、權、利的關系。其次要明確成本控制者及任務，從而使成本控制有人負責，避免成本大了，費用超了項目虧了責任卻不明的問題。6.2.2采取技術措施控制工程成本采取技術措施是在施工階段充分發揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作必要的技術經濟論證

38、編制較為經濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術、新工藝節約能耗，提高機械化操作等。6.2.3采取經濟措施控制工程成本1人工費控制：人工費占全部工程費用的比例較大，一般都在10左右，所以要嚴格控制人工費。要從數量控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，達到降低工日消耗控制工程成本的目的。在企業內部建立勞務市場，盡量使用一支隊伍，避免多隊伍交叉作業造成的工日浪費。2材料費的控制：材料費一般占全部工程費的65一75直接影響工程成本和經濟效益。一般作法是要按量、價分離的原則，主要做好兩個方面的工作。一方面是對材料用量的控制：首先是堅持按定額確定材料消耗量，實行限額領料制度；其

39、次是改進施工技術，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料：再就是對工程進行功能分析，對材料進行性能分析，力求用低價材料代替高價材料，加強周轉材料管理，增加周轉次數等。另一方面是對材料價格進行控制：主要是由采購部門在采購中加以控翩。首先對市場行情進行調查，在保質保量前提下，貨比三家，擇優購料；其次是合理組織運輸，就近購料，選用最經濟的運輸方式，以降低運輸成本；再就是要考慮資金的時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量與批次，盡可能降低材料儲備。3機械費的控制：盡理減少施工中所消耗的機械臺班量通過合理施工組織、機械調配，提高機械設備的利用率和完好率，同時，加強現場設備的維修、保養工作，降低大

40、修、經常性修理等各項費用的開支。避免不正當使用造成機械設備的閑置；加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源。從不同角度降低機械臺班價格。從經濟的角度管理工程成本還包括對參與成本控制的部門和個人給予獎勵的措施。6.2.4加強質量管理，控制返工率在施工過程中，要嚴把工程質量關，始終貫徹公司貫標制訂的質量方針各級質量自檢人員定點、定崗、定責、加強施工工序的質量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中，采取防范措施，消除質量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現象的發牛，避免造成因返修不必要的人、財、物等大量的投入。而加大工程成本。6.2.5加強合同管理，控制工程成本合同管理是建筑企業管理的重要內容，也是降低工程成本。提高經濟效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間范圍應從合同談判開始，至保修日結束止。尤其加強施工過程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守。攻意味著在合同執行