1、作業一：作業一：史康公司的流程再造史康公司的流程再造1公司簡介 史康公司成立于1988年，為一家高爾夫球桿制造商。公司成立的頭兩年生產鋁制桿頭；1990年增加生產線，生產鋅制桿頭；1992年又增設了組桿部。產品百分之百外銷。每月營業額約為新臺幣6400萬元。且平均每年約增長新臺幣500萬元。由于業績成長迅速，相對的工作量也增加許多，業務部也由原來的4人增到5人，原以為業務可得到改善，結果卻不然，員工非常忙碌，仍然需要加班。因此，公司決定針對業務部門實施再造工程。2業務流程的再造工程 史康公司的業務流程再造將依張保隆等人所提出的八項步驟來實施，現介紹如下：步驟一：宣傳與溝通。（一）（一） 任何新

2、政策（或變革）能否成功與事前的宣傳溝通有著密切關系。公司執行業務流程再造亦然。本階段的重點工作可分為四大項：首先，管理者/決策者與專家溝通，認識業務流程再造的意義；其次，通過各種傳播途徑（標語等）告訴員工，執行業務流程再造是公司的既定政策，必須做好；第三，遴選再造工程的推廣人選及負責人；第四，從事有關業務流程再造培訓，例如，教育員工業務流程再造的意義，培訓員工如何配合執行業務流程再造。步驟二：確定顧客的需求和公司內部的目標 從顧客滿意調查表的統計分析知道，史康公司的顧客有三方面的需求：(1)縮短訂單交付的時間。(2)產品規格準確無誤。(3)對業務流程的詳盡了解。公司內部的目標有：(1)精干的事

3、務人員。(2)順暢的業務流程。(3)完整而且無誤的流程資料。 (4)全公司業務流程計算機化。步驟三：診斷現有程序。 由于工廠的生產能力尚足以應付日益增長的訂單，因此，現有程序的診斷應以業務流程為主，包括接單作業程序及出貨作業程序兩部分。 接單作業程序包括以下六個步驟：顧客傳真訂單；根據訂單，核對規格表，確定產品各項規格及交貨期；依訂單流水編號，重新編制生產編號并登錄；登錄后，填寫二聯生產通知單(一聯送廠務，一聯送倉庫訂外箱)；將訂單明細登入訂單匯總表；將訂單影印兩份，分別存入顧客檔案和訂單檔案。 出貨作業程序則包括以下五項步驟：廠務將排好的生產計劃表一份給業務部；將訂單匯總表的各項資料(如顧客

4、、交貨期、訂單編號等)登入生產計劃表；開立四聯出貨通知單，出貨、業務、會計課、門衛各執一聯；在訂單匯總表上登入出貨日期；出貨后，將報關行寄來的提貨單、商業發票及裝箱單寄給顧客。 經過診斷發現上述接單及出貨作業存在如下問題：所有事務性業務均是用手工記錄，費時又容易發生錯誤；業務資料(如顧客資料、出貨文件、請款資料)分別由四位業務人員各自管理，不統一，若業務承辦人員不在，其代辦人員無法迅速取得正確資料；從接到訂單開始，經登錄至訂單匯總，抄寫生產通知單，待廠務排出次月生產計劃后，再將訂單匯總表資料謄寫到生產計劃表，并于出貨前再填寫出貨通知單，訂單內容重復抄寫四次；交貨期的安排是依訂單匯總表，層層計算

5、已接單數，再視當月的生產能力進行的，程序繁雜，加之人工計算，不但費時，而且易發生錯漏；當月營業額等資料加總費時；顧客的催款、折扣、退傭金等資料整理太慢。 上述接單及出貨兩項業務程序的問題可歸納為：上述接單及出貨兩項業務程序的問題可歸納為：所有作業所有作業均為手工處理；均為手工處理；重復作業過多；重復作業過多；容易造成錯誤及疏漏；容易造成錯誤及疏漏；數數據統計、分類太慢且有錯誤；據統計、分類太慢且有錯誤；工作效率低。工作效率低。步驟四：修改現有程序。 針對上述問題提出下列六項改善方案： 方案一：建立全公司的信息管理及網路系統。 方案二：在信息管理系統中建立完整的顧客數據庫，將顧客的各項資料(如地

6、址、電話傳真號碼、付款方式、信用程度等)統一由該系統管理。 方案三：系統中設計一訂單管理功能，以整理、打印、管理所有訂單資料，達到快速重復謄寫各項報表及文件并正確安排交貨日期的目的。 方案四：建立價格數據庫，準確、迅速地處理有關營業額及向顧客報價的報表。 方案五：通過貨款數據庫管理商業發票、金額、出貨日期、付款方式、付款日期、貨款匯入等資料，達到正確、快速、主動地掌握付款狀況。 方案六：利用出貨數據庫正確地管理各項出貨資料并打印各種文件及報表。步驟五：設立工作基準。 針對顧客的需求及公司內部的目標，制定如下基準：從顧客下訂單到出貨的過程時間不超過18天；規格錯誤率低于4；業務計算機化、標準化；

7、資料錯誤率低于6；所有業務報表、文件的處理不超過6小時；業務人員由5人降為4人。步驟六：設計再造。 經過第三、第四步驟，對現用程序進行診斷及修改后，用流程圖的方法來描述史康公司接單及出貨業務的流程。該業務再造流程參見圖1。 圖1 史康公司業務再造流程圖步驟七：執行再造流程。 史康公司共花費了7個月的時間精心地組織前六個步驟的實施，又花費了4個月的時間執行再造流程。最后，業務人員都能適應該再造流程及公司的信息管理系統，能夠在規定的時間內完成各項業務。步驟八：績效評價。 評價的項目以所設立的基準為主。表1給出了實施再造工程前后的績效對比結果。其最顯著的績效是報表或文件的整理可于其最顯著的績效是報表

8、或文件的整理可于2小時內完成，且錯誤率低于小時內完成，且錯誤率低于3；業務人員由；業務人員由5人降為人降為3人，節省人，節省了了2名業務人員，并分別將他們調派到會計科及采購科。名業務人員，并分別將他們調派到會計科及采購科。實施前實施前實施后實施后過程時間過程時間2022天低于18天規格錯誤率規格錯誤率5.5%6.9%低于4%各程序作業時間各程序作業時間不清楚（未標準化）清楚（見圖1）業務信息管理系統業務信息管理系統無有資料錯誤率資料錯誤率高于18%低于3%業務報表業務報表/文件的匯總文件的匯總超過12小時低于2小時業務人員業務人員5人3人表1 史康公司實施再造工程績效評價表思考題：1通過作業流

9、程優化，史康公司解決了什么問題？達到了什么目的？2史康公司是如何進行業務流程再造的？（出自第四單元）1.存在的問題及再造的績效見案例存在的問題及再造的績效見案例：接單及出貨兩項業務程序的問題可歸納為：接單及出貨兩項業務程序的問題可歸納為：所有作業均為手工處理；所有作業均為手工處理；重復作業過多；重復作業過多；容易造成錯誤及疏漏；容易造成錯誤及疏漏；數據統計、分類太慢且有錯誤；數據統計、分類太慢且有錯誤；工作效率低。工作效率低。流程流程再造的績效再造的績效：最顯著的績效是報表或文件的整理可于最顯著的績效是報表或文件的整理可于2小時內完成，且錯誤率小時內完成，且錯誤率低于低于3；業務人員由；業務人

10、員由5人降為人降為3人，節省了人，節省了2名業務人員，并分別名業務人員，并分別將他們調派到會計科及采購科。將他們調派到會計科及采購科。2.按照八項步驟進行執行按照八項步驟進行執行:步驟一：宣傳與溝通。步驟一：宣傳與溝通。步驟二：確定顧客的需求和公司內部的目標步驟二：確定顧客的需求和公司內部的目標。步驟三：診斷現有程序。步驟三：診斷現有程序。步驟四：修改現有程序。步驟四：修改現有程序。步驟五：設立工作基準。步驟五：設立工作基準。步驟六：設計再造。步驟六：設計再造。步驟七：執行再造流程。步驟七：執行再造流程。步驟八：績效評價。步驟八：績效評價。（二）（二）拜耳公司的產品定位法拜耳公司的產品定位法

11、每個人都知道，產品質量越高，往往制造成本越高，因而大多數企業都從低價位切入市場，但拜耳公司卻偏偏反其道而行之，并大獲成功。 拜耳公司創立于1863年，1991年銷售額達255.81億美元，利潤額11億美元，雇員164200人，在世界500家最大的工業公司中排名第42位。 拜耳公司的領導認為，在化學工業領域，研究與制造和銷售同樣重要。拜耳公司的產品都是花大量研究力量研制出來的。至1990年，拜耳集團遍布世界各地的研究機構已獲多達157670項研究專利。由此可以看出，拜耳集團的研究成果是巨大的。 1990年拜耳集團用于研究開發的經費達27.38億馬克。1991年，這筆費用增加到30億馬克，占拜耳集

12、團銷售額的7。一位資深的分析家對拜耳的產品進行分析后認為，在過去的15年內，拜耳營業額的50是靠科技投入獲得的。 1990年拜耳的研究人員為13206人，到1991年增加至13488人，其中8000多人在德國的研究機構里。同時，拜耳也重視其在國際上的研究力量，尤其是在美國和日本公司的研究力量。1991年，北美地區的公司雇用了2575名科技人員，日本的公司雇用了442名科研技術人員。拜耳的每個公司都有自己的研究機構，這些研究機構根據本公司的需要從事研究開發工作。拜耳集團總部設有“中央研究與發展部”，這是一家完全獨立的研究機構，不僅研究公司當前的產品和項目，同時也研究未來發展項目，比如太陽能、第三

13、代油料回收技術、微電子、生物技術和基因工程等。1991年以及今后幾年，拜耳仍將藥品研究放在優先發展的地位。1991年，研究與發展經費中的38用于藥品研究領域，17用于農業，15用于影視技術，13用于聚合物研究17用于化工和特殊產品的研究與開發。 拜耳集團還擁有歐洲最大的化學文獻圖書館，館內藏書65萬多冊，博士論文6萬多篇，技術雜志7600種。館里配備有電子計算機中心，可進行最為精確的數據和資料處理，為利用館內資料從事研究的人更提供了有效的幫助。 拜耳依賴高質量的研完開發力量，更敢于實施別具一格的定位策略。那么何謂定位呢？從廣告學原理講，所謂定位，就是以塑造自家品牌的形象或強化已經存在的形象為目

14、的，在標的(即消費者)腦海中進行本公司品牌包括競爭考慮的位置界定。當然，“定位”必須考慮到跟競爭對手的相對位置關系。 更直截了當地講，定位就是把商品定位于潛在客戶的腦海中，以單純的信息在客戶的腦海里塑造一個位置：不僅包格該企業（產品）本身的優點和缺點，還把別的競爭對象也考慮在內的位置。其最終的目的是在客戶心目中強化品牌的形象。如當年美國新推出的一種飲料“七喜”，經營者考慮剄當時可樂飲料在市場占據絕對優勢，怎么能在飲抖市場上找到自己的位置呢？“七喜”經營者精心調查研究，精心設計自己產品的定位策略，最后確定使用“非可樂”的定位，結果成功地贏得了可樂的替代性飲料的位置。 拜耳化學公司的產品能夠長盛不

15、衰，是與其經營者一直注重商品的定位分不開的。該公司在開發自己的新產品時，把自己商品銷售的對象確定為注重高質量的主顧，并把自己的產品競爭能力定在競爭對手之上的位置。然后根據定位的標準，投入資金和人力研制新產品。 拜耳公司由于始終嚴格按照自己的定位策略去經營，所以一直致力于開發世界領先的新產品。自從阿司匹林成功后，該公司接連不斷地研制出新的聞名于世的藥物和化學產品。1939年，拜耳公司的研究人員多馬克因研究發展磺胺的藥物作用而獲得諾貝爾獎。據統計，該公司創立100多年來，研究發明的醫藥達1300多種，其中20世紀70年代以來新開發的藥物就有700多種。20世紀8O年代，隨著化學工業和計算機技術的發

16、展，拜耳的科研更上一層樓，又推出20多種世界聞名的新藥，其中有對冠心病和高血壓療效顯著的硝苯吡啶。 另外，拜耳化學公司的廣告宣傳，也一直把自己的產品定位在世界水平，定位于世界市場。拜耳為了履行自己的承諾，現在更加注重科研。該公司雖已有龐大的科研隊伍，近年，它仍在美國開設了兩個生物工程研究中心，并準備在日本再建立一個研究中心。提示與思考：1企業只有不斷投入新產品，才能保持強勁的發展勢頭。2商品經消費者認知即進入定位的序列，如品質好、價錢高的(所謂高檔商品)，價錢適中而實用的品質(所謂大眾化商品)等，以價格與品質為關系的定位，即屬此類。一般產品定位在低檔品，因為消費群體大，有利于企業成功。但拜耳依

17、據自身企業的實力，定位在高檔品市場，也取得了成功，它表明了市場營銷競爭沒有不變的規則，見機行事才是不變的準則。(資料來源：國家人事部中國高級公務員培訓中心，MBA案例精選)（摘自生產與運作管理（張群主編，機械工業出版社）第57-59頁）思考題：1. 企業為什么必須不斷開發新產品？2. 對拜耳公司的新產品開發進行評價。并說明其好處。（出自第二單元）1.不斷開發新產品的必要性：（1）產品生命周期規律的必然反映：生命周期越來越短，產品更新換代速度越來越快；（2）科技發展和社會需求變化的必然要求：新技術，需求多樣化；（3）企業生存和發展的基本要求：企業競爭地位的維持、營業收入和利潤的增加、法令法規的約

18、束等。2. 拜耳公司非常重視新產品開發：投入大量的人力與物力（資金、研究人員、圖書館等），而且不斷增加；產品定位在高端與前沿。其好處是：研制出很多世界聞名的好藥，為公司帶來極大的聲譽及利潤。作業二：作業二：（一）（一）聯合汽車公司的問題出在哪里？聯合汽車公司的問題出在哪里？ 聯合汽車公司高層管理者長期關心的問題是，零部件車間和汽車最后裝配線車間的工人對他們的工作缺乏興趣，使得產品質量不得不由檢驗部門來保證。對那些在最后檢查中不合格的汽車，公司找到的唯一辦法是在裝配車間內設置一個由高級技工組成的班組，在生產線的最后解決問題。之所以這么做，主要是因為質量問題大多是裝配零部件和汽車本身的設計而導致的

19、，但這種做法費用很高，引起了人們的相當擔心。 在公司總裁的催促下，分公司總經理召集主要部門領導開會，研究這個問題如何解決。生產經理比爾伯勒斯斷言，有些問題是工程設計方面的原因造成的。他認為，只要工程設計上充分仔細地設計零部件和車輛，許多質量問題就不會出現。他又責怪人事部門沒有仔細挑選工人，并且沒有讓工會地企業代表參與到這個問題中來。他特別指出裝配工人的流動率每月高達5%以上，且星期一的曠工率經常達到20%。他的見解是：用這樣的勞動力，沒有一個生產部門能有效運轉。 總工程師查利斯威爾遜認為，零部件和車輛設計沒有問題。如果標準要求再高一點，裝備就更加困難和費時，必將使汽車成本提高。 人事經理查利斯

20、特納從多方面說明人事問題。首先，她指出鑒于本公司有強有力的工會，人事部門在公司員工雇傭和留用方面很少或沒有控制權；其次，她觀察到裝配工作是單調、苦得要命的工作，公司不應該期望人們除了領取工資以外對這種工作有更多的興趣。但是特納女士說，公司可以提高工人的興趣。她認為，如果降低裝配工作的單調性，肯定會降低缺勤率和流動率，提高工作質量。為此，她提出建議：工人必須掌握幾道工序的操作，組成小組進行工作，而不只是做些簡單的工作；小組間每星期輪流換班，從裝配線的一個位置換到另一個位置，目的是給他們創造更具挑戰性的工作。 特納的建議被采納并付諸實施。使每個人感到意外的是，工人對新計劃表示極大不滿。一星期后，裝

21、配線關閉罷工。工人們認為新計劃只是管理上的一種詭計：訓練他們替代其他工人，要他們完成比以前更多的工作，卻不增加任何工資。 分公司經理和人事部門都覺得驚奇，當分公司經理問人事經理發生了什么事情時，特納女士只是說：“這對我是不可思議的。我們要使他們工作更有興趣，而他們卻罷工！”思考題思考題：1你認為這個計劃存在什么問題？2你認為應采取什么程序和辦法來解決這一產品質量問題？（出自第七單元）1根據全面質量管理的思想和ISO9000質量管理的八項原則，該計劃存在以下問題：（1）決策缺乏相關的信息收集和分析，帶有主觀隨意性。（2）在質量管理過程中缺乏統一領導。既沒有固定的組織結構，相關部門的職責和權限也不

22、清楚，互相推委。（3）違背全過程控制的原則。質量形成受各個環節的影響，只抓最后的裝配車間不符合過程控制原則。（4）沒有激發員工的主人翁意識，以及他們的積極性和創造性。違背全員參與的原則。2應該采取的程序有：（1）分析質量問題出現的原因。應該從設計到最后裝配每個環節都要分析。（2）建立質量管理體系，分清各部門的職責。（3）構建企業的質量文化。（二）（二）過渡期本地化的庫存管理過渡期本地化的庫存管理 庫存管理在生產管理領域是個古老的課題，但并沒有因此而受到冷落，一直是生產管理理論界和實務界關注的熱點問題之一，現代生產管理領域的許多新方法如精益生產、MRPII以及ERP和TQC理論等都和庫存管理有關

23、。庫存管理理論和實踐也隨著現代生產管理理論的發展而進一步完善。 庫存管理之所以如此受到重視，一則由于它在企業競爭中所處的重要地位，直接影響到企業產品的成本、對市場的反應速度、交貨期等指標，如美國制造業中平均庫存成本要占庫存產品價值的3035，增加或減少一個百分點所產生的后果將是純利潤的增加或減少；而另一方面，庫存系統是一個動態系統，涉及到的庫存量大、面廣，況且從原材料到產成品的每一個環節都可能存在在制品庫存，這使得管理的難度大大增加。也正因為這樣，世界級制造企業對降低庫存傾注了大量的精力，使其成為一個重要的競爭戰略武器。 上海汽車工業集團總公司的許多合資企業，在學習外方管理經驗之后，結合自己企

24、業的特點，作了許多有益的嘗試，并且取得了明顯的成績。“降低庫存領導小組降低庫存領導小組”和庫存監察和庫存監察 上海延鋒汽車飾件有限公司成立于1994年，合資雙方為上海汽車工業(集團)總公司(SAIC)和美國福特汽車公司(Ford)，下設一個康橋合資企業和三個生產分廠，主要從事汽車內外飾件的生產和銷售。公司客戶包括上海大眾、上海通用、一汽集團、一汽大眾、武漢神龍、北京吉普、廣州本田等中國主要汽車制造商。1997年庫存占有資金l.38億元，庫存周轉次數僅為4.4次。延鋒的戰略目標是“成為世界上最好的汽車零部件供應商，包括：質量、成本、進度、功能”。而延鋒董事會深深感到，延鋒的庫存現狀將直接影響到公

25、司戰略目標的實現。因此，中方、外方總經理親自抓，并于1998年6月成立了由各部門(包括部門經理以上領導)組成的“降低庫存領導小組”，負責推動和協調降低庫存方面的領導工作，并于每周五召開一次部門經理例會，專題討論“降庫存”有關工作。1998年7月7日在降低庫存的例會上，延鋒外方代表總經理泰益克(Ron Tyack)在白板上有力寫下了“9999”四個數字，意為9999萬元，表示要在1998年底把庫存資金降低到l億元以下，然后又在白板上畫了一個帶有很長引線的爆竹，說是到那天要放鞭炮慶祝。 在此以后的一段時間里，正是在降低庫存小組的堅強領導下，延鋒人充分發揮了團隊的力量，從場地的優化布局、供應商的及時

26、供貨到工藝流程的優化等諸多方面作了很多有益的嘗試。在每周的例會上，降低庫存領導小組都要分析現在的庫存情況，下階段要解決的具體問題以及上星期提出的問題的解決情況。由于一個問題往往涉及到諸多部門，而由各部門經理組成的這種矩陣式組織則為工作協調提供了很多方便，許多問題在會上即可拍板決定，為工作的推動提供了有利的組織保證。正是由于延鋒公司高層領導的積極參與，1998年10月份的庫存資金已下降到了9640萬元，1998年l2月底庫存周轉次數達到9.7次。1999年7月庫存資金已降到7900萬元，而銷售收入由1998年的11.8億元上升到1999年的12.7億元，取得了比預期還要好的效果。 上海實業交通電

27、器有限公司是上汽集團的骨干企業。在總經理的帶領下，對監察工作賦予了新的含義，提出監察工作不只是違紀監察，更大量的工作應該是效能監察，因為企業大多數的工作是經濟工作。為形成有效的企業內部監督約束機制，在公司內設立了行政機構監察(審計)室，配備了4名專職人員，使效能監察工作落到實處。同時，公司總經理分管此項工作，親自抓監察審計工作，在每一階段中都要提出重點任務和要求，定期聽取工作匯報，指導和支持開展效能監察工作，使效能監察成為企業管理的一個重要組成部分。在效能監察中，庫存監察是他們工作的個重要內容。1998年以來，他們對庫存每月進行一次審計，查庫存賬和實物，看兩者是否一致；查呆滯物資有多少(所謂呆

28、滯物資，是指存儲時間超過6個月的物資)，并分析為什么會產生6個月以上庫存，如何解決。例如在一次審計中，發現某種材料庫存量特別大，審計部門對這一現象進行了認真的調查。調查發現，這是由于工藝材料定額標準不準確造成了大量多余材料的積壓。諸如此類的例子是很多的，通過審計，可以發現管理中的漏洞，涉及到工藝、計劃、質量等方面。每次審計發現問題，審計部門提出整改建議，總經理親自批示，要求各部門提出整改措施，并在全公司的廠長、經理會議上，請監察部門就庫存擺問題、談建議，并就整改措施進行協調和落實。由于總經理親自抓，又有專門的組織機構落實這一工作，實業交通的降低庫存工作作也取得了明顯的成績。 1998年庫存總量

29、比1996年下降63.2，物資倉庫賬、卡、物一致相符率達100。標準監察(審計)室在1998年的前5個月中，分析了各部門的物資倉庫管理情況，找出管理工作中的問題和差距，先后七次向總經理報告，共提出25條建議，總經理十分重視監察(審計)部門的意見和建議，并對報告作出批示，并轉發到各有關部門，要求他們提出相應的整改措施。各部門聞風而動，一些部門的領導還組織管理人員和倉庫工人一起開會討論，群策群力。各部門在兩次整改報告中共提出近百條整改措施，并逐步加以落實。 高層管理者要設定一個長期的目標，再細分為中期目標和短期目標。為了執行這一目標，必須從上到下將此目標展開，體現在計劃中，并分解到每一層次，直至到

30、達作業現場。延鋒和上海實業交通正是這樣做的。如延鋒要實現“成為世界上最好的汽車零部件供應商”，他們將此目標展開，分解到庫存等方面，并具體解決庫存中的一個個問題。當然沒有目標的計劃，就如同沒有終點站的旅途。改革要在每一個人都能為達到目標而工作時，才能產生最大的效果，所以設定改革的目標很重要。而這種目標的設定，必須有高層領導的直接參與。通過重組庫存業務流程降低庫存通過重組庫存業務流程降低庫存 企業的物流活動，按價值鏈的觀點進行分析，發現所有的活動不外乎以下3種方式：（1）有很多明確的能創造價值的活動，如把轎車部件組裝在一起。(2)有很多雖然不創造價值，但是在現有技術和生產條件下不可避免的其他活動，

31、如為保證質量，需要進行檢驗的流程。（3）還有很多不創造價值而且可以以立即去掉的活動。絕大部分的庫存就是這種不創造價值而且可以立即去掉的活動。盡管如此，企業中往往發現大量庫存，這種現象存在的原因是多方面的，其中庫存業務流程不合理也是原因之一。上海延鋒汽車飾件有限公司原來擁有數個倉庫，其中，最主要的是3號橋倉庫。3號橋占地面積20000平方米，始建于1987年，當叫的經濟環境下，供應商做不到及時供貨，經常由于材料不能及時供應而影響生產。另外，當時上海交通堵塞也影響到供應商的及時供貨。因此，當時建起一個20000平方米的倉庫是延鋒的驕傲，使得它可以有足夠的空間存貨，以保證生產的正常進行。這個倉庫主要

32、存放鋼材、儀表板、方向盤、座椅、遮陽板等成品或半成品以及外協件和其他一些原材料。但是，這樣大面積的庫存必然造成企業資金積壓和周轉次數的減少。1997年，延鋒庫存資金達到1.38億元人民幣，庫存周轉次數僅有4.4次，而國際上庫存管理最先進水平的周轉次數已達到100次。國內有的汽車廠也能達到20次。 延鋒一方面存在一個很大的倉庫，另一方面，由于人們的習慣和傳統經營模式，庫存業務流程中存在大量往返、交叉的運輸路線。以方向盤生產為例，其物流過程涉及到幾個場所。它們分別是3號橋倉庫、外協廠倉庫、澳門路倉庫以及總部的倉庫。其地理位置分布如圖1所示。圖2為庫存運輸順序示意圖。(由于兩個外協廠性質一樣，所以僅

33、以一個外協廠來說明)。從圖2中可以看到，庫存過程經歷了7次運輸，這7次的運輸路線分別為：(1)鋼廠送鋼材到3號橋先存放起來；(2)從3號橋把鋼材送至澳門路在澳門路倉庫生產輪輻和輪鋼；(3)從澳門路把做好的輪輻沖壓件運回到3號橋存放起來；(4)外協廠到3號橋領回輪輻沖壓件，進行沖壓件壓鑄加工，加工好以后，把壓鑄件送回3號橋存放；(5)從3號橋送壓鑄件到澳門路進行加工，形成方向盤金屬骨架總成；(6)從澳門路把骨架總成送回到3號橋，存放起來；(7)從3號橋把骨架總成送到總部即漕河涇廠。從這7次運輸中可以發現，3號橋自始至終扮演的都是一個周轉站的作用。很顯然，由于倉庫的不合理布局，導致了多次重復性運輸

34、，而重復性運輸無疑增加了大量不必要的運輸費用和運輸途中的庫存，延長了生產周期，從而影響了整個公司的效益。于是，要降低庫存，看來就要把3號橋倉庫去掉，這樣使大量庫存沒處存放，庫存也就降下來了。 在1998年7月7日l周五早上的第二次降低庫存的例會上，延鋒外方代表總經理泰益克作出了要在1998年年底撒掉3號橋倉庫的決定。決定剛提出來時，延鋒的管理人員都認為這是一個不可置信的目標。要把一個20000平方米且存滿庫存的3號橋倉庫撤掉，還要在同期把庫存資金降低到1億元以下，這無異于天方夜譚。計劃部的部長第一個提出異議。他是最了解情況的人，要把如此大的一個倉庫取消，變化這么大，生產隨時會面臨停產的危險，后

35、果不堪設想。然而，中外方總經理在此問題上相當堅定，他們并不因此而動搖。撤3號橋的任務落到了降低庫存的小組上。每周他們都要舉行例會。在會上，大家運用頭腦風暴法，集思廣益，提出解決問題的方案、步驟。同年8月5日召開了關于“關閉3號橋倉庫”的會議，會議涉及到需要解決的問題以及步驟，包括場地搬遷順序、搬遷后的工作運作關系的確定以及其他問題。 經過一系列深入、細致的工作，他們按以下步驟關閉了3號橋倉庫：(1)把3號橋倉庫中的鋼材搬往澳門路。原來這部分庫存占用l300多平方米，現壓縮庫存量至400平方米。(2)把原來3號橋倉庫中1024.5平方米的包裝材料庫存使用完后，采用及時供貨的辦法，不再設置庫存。(

36、3)把儀表板、方向盤和遮陽板等成品庫存大量壓縮，其方法為：1)對客戶的供貨由l2天改為半天供貨一次，這樣庫存量就由l2天的需求量降為半天的需求量，可降低到原來的l/21/4；2)對公司內部用戶的供貨不再在倉庫設置庫存，而是采用及時供貨的辦法，供貨到生產現場。3)通過對漕河涇車間改造，騰出200平方米，放約使用半天的儀表板庫存，并通過把火車運輸改為卡車運輸實施及時供貨來降低庫存（采用這樣的方法，經測算，費用和風險均降低了）。4)對化工料表皮等進口庫存進一步進行拼裝，并將發貨由一月一次改為一月兩至四次。由于這一措施大幅降低了占地面積，可以將庫存轉移到港河涇廠。5)座椅部分的庫存，分老產品和新產品兩

37、部分，老產品的庫存領用完后不再補充庫存，而新產品部分的庫存對其壓縮以后，可將庫存放在車間里。經過以上工作，針對上述各種庫存，修改了工作流程，以簡化程序，提高效率。 通過以上的方法和途徑，在1999年3月31日，延鋒成功地關閉了這個20000平方米的3號橋倉庫。運輸次數由原來的7次(如圖2所示)下降到4次(見圖3)，路線也縮短了。通過庫存業務流程的重組，公司消除了不產生價值的許多流程，退出了20000平方米的倉庫，節約了42個人力和270萬元租金，使公司庫存量大大下降，運輸路線得以優化，運輸費用降低。更為重要的是，在這一過程中，在降低庫存小組的堅強領導下，他們從場地的優化、流程的重組、生產現場的

38、支持等多方面進行了嘗試，積累了寶貴的經驗，提高了管理水平，增強了降低庫存的信心。 分階段實現及時供貨分階段實現及時供貨本土化的及時供貨本土化的及時供貨 上汽公司下屬的許多合資企業，合資以后在實現企業體制轉型的同時，學習了外方的許多先進管理方法，并結合國情、廠情，摸索出一套行之有效的本土化的管理方法。目前國際上在物流領域普遍推行的是及時供貨和小批量供貨。實行及時供貨和小批量供貨將會大大降低庫存量，加速企業流動資金的周轉，加快企業對市場需求變化的響應速度，增強企業參與競爭的能力。實行及時供貨和小批量供貨是降低庫存量的前提。一個庫存量極低或者零庫存的生產系統，必須是一個高效率的生產系統，但這樣的系統

39、同時又是一個非常“脆弱”的系統，系統的任何一個環節出了問題，都可能引起整個系統的癱瘓。但降低庫存的作用，就好像是一把手術刀，剝開表皮，暴露出病根，使疾病得以徹底根治，使生產系統機能提高，以參與激烈的市場競爭。1內庫和外庫相結合，實行及時供貨 上海大眾汽車有限公司對除標準件外的所有零件要求供應商及時供貨，符合運輸條件的零件和供貨廠商要直接送貨到內庫，這里的內庫即為生產車間內的倉庫。無運輸條件的零件和供貨廠商必須在上海大眾附近租借倉庫，即外庫，并且要通過配送中心向上海大眾即時供貨。上海大眾的供應物流過程如圖4、圖5所示。上海大眾常借的外借倉庫有11家。其中，安亭地區有速馳配送中心(下設雙浦、樂浦、

40、汽配和于田)、墨寶和蘊西；董渡地區有北安、董波、嘉黃、轎安和農三；其他有羅南、偉中以及大眾三產等。1999年下半年外借倉庫面積為170428平方米。 對于倉庫的性質而言，可以分為私有倉庫、公共倉庫和合同倉庫私有倉庫是指制造商擁有倉庫并由制造商自己對倉庫進行經營；公共倉庫屬于倉庫經營人，并向整個社會提供倉儲服務；合同倉庫屬于倉庫經營人，但提供服務的對象是確定的合同簽約者，它可以把私有倉庫和公共倉庫最佳的特征結合在一起，實現低成本和作業的靈活性。私有倉庫和合同倉庫是被用來滿足企業的基本需求，而公共倉庫是被用來應付旺季需求。許多廠商是結合使用私有倉庫、公共倉庫和合同倉庫來進行存儲活動的。對廠家來說，

41、使用何種倉庫取決于五個定性的決策因素：(1)形象協同作用；(2)行業協同作用；(3)作業靈活性；(4)地點靈活性；(5)規模經濟效應。 “形象協同作用”是指廠家在與企業有關聯的建筑大樓附近擁有存貨而獲得的市場營銷效益。普遍認為，能夠在其設施附近持有存貨時，顧客會感到更放心。上海大眾汽車公司的內庫就是具有形象協同作用的私有倉庫。“行業協同作用”是指廠家與服務于同行業的其他廠家駐扎在同地點所產生的行業效應。因為彼此間共同使用同一個公共倉庫，可以頻繁地遞送來自多家供應商的整合裝載，從而降低運輸成本。“作業靈活性”是指倉庫能夠迅速調整倉儲戰略和作業程序以滿足產品和顧客需求的能力。從這一意義上講，私有倉

42、庫由于在企業的完全控制之下經營的，因而在作業的靈活性上具有優勢。“地點靈活性”是指迅速調整倉庫地點和數目，以適應季節性和永久性需求變化的能力。一般來說，公共倉庫和合同倉庫可以提供地點靈活性，以滿足需求。“規模經濟效應”是指由于經營規模的擴大形成的投資費用相對的節約和成本的下降。高流量的倉庫有更多的機會來實現規模經濟效應。通常認為，由于公共倉庫和合同倉庫經營著高流量的庫存，所以可以更好地提供規模經濟。國際上的最新趨勢是廠商們正在日益更多地使用合同倉庫和公共倉庫，因為它們正在愈來愈表現出靈活性、經濟性和協同作用。 上海大眾使用的外借倉庫，就屬于合同倉庫，合同倉庫可以實現倉庫地址和數目上的地點靈活性

43、和經濟性。外借倉庫庫存資金全部由供應商承擔，外庫與內庫之間所用的專用工位器具由配送中心自行承擔。上海大眾派出駐庫人員執行大眾所規定的物流工作程序，并進行協調工作，以保證及時供貨。這樣使得大眾所承擔的庫存資金全面下降。另外，由于駐庫人員主要對物流工作程序進行管理，因此駐庫人員可以減少。以速馳配送中心所包括的四大倉庫為例，駐庫人員共有15人。這樣，又使得庫存管理費用進一步下降。在內庫的工作人員中，除班組長和料賬工必須為上海大眾正式員工以外，其余人員均使用勞務工，目前所配置的員工中，還將有80正式工轉為勞務工。正是通過一系列的諸如內庫與外庫相結合、正式工與勞務工相結合的措施，上海大眾在由粗放型的庫存

44、管理向效益型的及時供貨體系過渡時，既抓住了保證及時供貨的關鍵問題，又在降低成本、增強靈活性等方面把外方企業先進管理經驗轉向本土化方面邁出了堅實的一步。2分階段實施及時供貨 上海延鋒汽車飾件有限公司在推行及時供貨過程中，分步驟分階段進行，經歷了代保管、延鋒規定安全庫存的及時供貨和延鋒不規定安全庫存的及時供貨三個階段，如圖6所示。 延鋒之所以要逐步過渡實施及時供貨，是因為考慮到目前的具體情況。例如：供應商的質量不穩定；供應商設備、工藝、生產不穩定；供應商交貨及時率不夠；供應商規模相對較小，產量較低，無法提供足夠數量的供貨，客戶計劃穩定性不夠以及供應商在管理上仍習慣于批量生產模式。在這樣的情況下，即

45、使實行及時供貨，成本也很高。而且由于條件不成熟，供應商即使承諾了及時供貨，還是會出現不能及時供貨情況，或者由于供貨質量最終影響延鋒的生產正常進行。所以延鋒所采用的及時供貨三階段具有典型的本上化的過渡期庫存管理的特征。第一階段為代保管，其含義是指供應商將物資存放在延鋒倉庫或指定的配送中心內；倉庫或配送中心按照車間的需求進行配貨，對車間實行適時供貨；延鋒倉庫或配送中心內的物資仍為供應商所有，當物資進入車間后，物資轉為延鋒所有，延鋒據此支付貨款。代保管的示意圖如圖7。 適用代保管的供應商一般是一些產品批量較小，體積較小，廠址距離較遠，質量不夠穩定，供貨不夠穩定或者由于其他原因不能直接供貨的供應商。目

46、前延鋒對國外供應商全部實施代保管式的及時供貨。這是由于國外供應商路途遙遠，無法由他們直接實行小批量的及時供貨。對于延鋒來說，實施代保管減少了延鋒的庫存和資金占用，具有及時供貨的各種優點；對于供應商來說，他們可以根據自身特點在配送中心存放一定量的材料，既節省了運費和其它費用，又可以系統了解庫存情況，以便合理安排生產進度，同時還增強了供應商的市場意識。國外供應商還可以根據其在上海地區或中國地區其他用戶的情況，及時對供應商倉庫中的材料進行合理調拔，從而可以以最少的量最大限度地滿足不同用戶的需求，使社會總成本最低。從1998年9月開始實施代保管以來，延鋒90以上的進口材料已全部進入配送中心，僅半年時間

47、就使庫存降低了3000萬人民幣。 第二階段為規定安全庫存的及時供貨，是指供應商直接對延鋒實行及時供貨，但供應商必須按照延鋒的要求設置安全庫存。這樣做的原因是考慮到供應商還存在一些不確定性因素，例如產品質量的穩定性、產品的可靠性、生產的穩定性以及配送的準時性等。一旦這些不確定因素產生作用，將會阻礙供應商的及時供貨。而安全庫存的設置，正是針對不確定因素影響及時供貨時的一種緩沖劑，以保證在任何情況下及時供貨的正常進行。但是在這階段，雖然制造廠實現了“零庫存”，但供應商的庫存卻還大量存在。從整個供應鏈來看，是把庫存從制造廠轉向供應商。 及時供貨的第三個階段，是不規定安全庫存的及時供貨。當進入這一階段，

48、表明供應商的綜合管理實力已具備了及時供貨的條件。這是及時供貨的最高階段，此時制造廠和供應商雙方都降低了庫存，實現了從整個供應鏈上降低庫存，從而降低產品的成本。 采用及時供貨以后，由于每次供貨批量小，對供應商而言，隨之而來的另一個問題是運輸費用上升。針對這種情況，延鋒的第二、第三階段及時供貨所采用的運輸方式分別為供應商單獨運輸和供應商聯合運輸，如圖8所示。 采用聯合運輸的方式是既可做到及時供貨又可降低運輸成本的一種類似規模經濟效應的運輸方式。3共同投資，建立配送倉庫，實行及時供貨 在向及時供貨的目標邁進的過程中，上海小系車燈有限公司也作了非常有益的嘗試。由于小系要求供應商及時供貨，而供應商由于本身地理位置等原因，無法做到及時供貨，他們便自己在小系周圍租倉庫，存放物資，以便降低運輸費用，并保證及時供貨。為了便于管理控制，1998年5月4日，上海小系和嘉定南門工業開發區虹橋村各投資50，建立了協力會倉庫。虹橋村提供場地和倉儲管理人員，目前上海小系所屬30家外協廠在協力會存放物資，每月每家外協廠按所存放物資的價值按比例付款。上海小系的外協件、外購件基本上都進協力會倉庫；進口件、原材料以及新產品進入小系供應部倉庫，由