1、 領導力的三把金鑰匙 2010年12月24日，中國最佳領導力公司榜出爐，在top20的榜單里，沒有一家施工企業上榜，令人遺憾。這一數據提示施工企業管理者，亟需不斷提升領導力，以適應現代企業發展之需要。筆者作為施工企業的一員，認為企業領導力的升級和修補，要從項目抓起，要從項目經理開始，因為施工企業多數領導者是從項目經理隊伍中脫穎而出的。杰出的項目經理大都可以勝任分公司經理、公司總經理，大都具備前瞻力、決策力和承擔責任的能力，這“三力”同時也是一個企業高層領導者應具備的基本素質。從下面兩個案例中，不難發現，項目經理領導力在項目管理中起到的作用和產生的效果。案例一：2002年3月，某央企路橋公司通過

2、競標取得了2.25億元的國內g省西部某山區高速公路第15合同段，因該工程系亞行貸款項目，在12家投標單位中，以倒數第二低投標報價中標，中標價低于正常取費計價的33%，公司第一次投這樣的低價標，工期緊，任務重，山區地勢復雜，施工內容繁多，由隧道、橋梁、涵洞、軟基處理、高邊坡等內容組成。簽約當天，公司便迅速組建項目經理部進駐施工現場，體現了央企實力，這個項目經理部的項目經理、黨支部書記、總工程師、生產副經理、商務經理是核心成員，5個主要成員平均年齡35歲，可謂年富力強。項目經理年僅33歲，有10年的基層項目工作和管理經驗，帶領著30多名施工管理人員，啃下了“硬骨頭”，按期交工，在低價中標的前提下，

3、為公司創造了良好的經濟效益。項目完工后，上級人事部門從該項目管理班子中選拔出來3個處級干部，充實公司領導班子和調往其他公司任職;并從該項目部派生出3套項目班子奔赴其他新工地。總結其經驗，莫過于領導選好了項目經理，選對了項目班子，并且項目經理爭氣，具備前瞻力、決策力和承擔責任的能力。具備前瞻力，是該項目經理不畏困難有遠見。他認準了“中標靠低價、賺錢靠索賠”的亞行項目特點，項目部組建后，他除正常組織了施工生產安排外，還專門成立了項目索賠領導小組，并決定將索賠立項目標確定為4500萬元，即占中標價的20%。他親自擔任索賠小組組長，設立了橋涵、路基、隧道三個專業索賠組，制定了索賠獎勵方案。通過平時對現

4、場一手資料的精心收集，對合同、圖紙等招標文件的細心鉆研，這個項目從開工到完工，共遞交業主大大小小變更、索賠單531項，單項小到千元，大到百萬，有理有據地進行變更、索賠的整理和提交，竣工結算時業主確認的變更索賠項目達487項，增加工程造價4683萬元，為企業挽回了損失，實現了可觀的效益，受到了公司和上級單位的稱贊和好評，此項目典型的索賠經驗和案例，被多次在集團大型會議、研討、培訓中進行交流和推廣。除此之外，該項目經理的前瞻力還表現在：他對晴、雨天的施工組織，對勞動力的合理調配，對市場行情變化的敏感度等方面。項目經理沒有如此的前瞻力，項目管理就沒有皆大歡喜和驚人效益。具備決策力，是該項目經理打破常

5、規，善于創新，敢于決策。鑒于該高速公路項目體量大、單位工程多，按照傳統的做法，將大標段公路項目分解為若干個小標段，分包出去，減小管理成本，少占用公司管理人員，輕松實現一定經濟效益。然而，該項目經理并沒有這樣做，而是大膽決策，在低價中標的情況下，決心打造一個敢于干低價標的項目管理團隊，要自行組織施工，大量招收各類勞務班組，寧可價錢略高一點也行，不實行大包，采用靈活多變的部分項目包工包輔材、部分項目包清工、部分項目包機械費等方法，對項目實施精細化管理，主要材料全部是“貨比三家”后項目部進行集中采購，嚴把材料的進場計量、出庫限額領料。在施工高峰期，該調集機械設備，勞務班組就集中突擊，打好了每個月份的

6、“突擊戰”，在每個月全線20個標段評比中一直名列前茅，受到業主、監理、亞行代表的廣泛贊揚。因為業主滿意，所以在批復變更和索賠單過程中也難免不開“綠燈”。如此龐大的工程，長達10多公里的戰線，對人力布局、設備數量、材料供應，該項目經理每天通過巡視和查看日報表，了如指掌，為其決策提供了充分的依據，在對分部分項工期的階段性調整中，該項目對業主、監理的每次承諾，都能按期兌現，不給業主和監理留下小辮子。在該項目經理的英明決策下，項目干的又快又好，一切進展順利，局部變化在微調中得以糾正，該標段在交工驗收時被評為優良工程。具備承擔責任的能力，是該項目經理自身有一定抵御風險的膽略和能力。面對如此難度大、低價中

7、標的項目，對該路橋公司而言，確實是個挑戰，公司中標接單后覺得燙手，領導班子一直擔憂，怕項目干不好，砸牌子或者巨額虧損，因為施工企業總是怕“9個項目盈利堵不住1個項目虧損”。公司對該項目班子的責任狀中明確的目標不高，僅僅明確為“按期完工、質量達到合同要求標準、實現合同價1%的利潤”。領導們怕項目經理壓力大，也沒有提出過多的附加責任目標，而該項目經理主動提出上交100萬元作為風險抵押金，他個人籌資60萬元，鼓勵和要求項目班子其他成員合起來籌資40萬元，在與總經理簽訂項目管理責任狀后第7天全額交給了公司財務部作為全面完成項目管理目標的抵押金。在對工期承諾時，他曾向公司總經理拍胸脯“如果不能按期完成受

8、到業主罰款，我將辭去公司副總工程師職位”。他對項目部成員和班組長的承諾是“大伙兒干出來，我從業主那里算不回來，要不回錢，我就拿我的全額工資補償大家!”他敢于承擔責任的決心，加上工作十余年的個人積蓄，這位項目經理確實具備著承擔項目承包責任的能力，他用自己的膽識和存款一起押作“賭注”，去實現著項目管理的成功。正是因為他有這樣承擔責任的能力，項目班子其它成員、員工們才更加佩服他、信任他、支持他、擁護他、配合他24個月的工期，730個日日夜夜，項目部上下團結一心，順利完成了合同約定的各項施工任務和變更增加的施工內容。經公司領導研究決定，公司以雙倍返還風險抵押金的形式給予該項目班子100萬元的獎勵。案例

9、二：2004年12月，j省某市交通公司在z省參加投標，喜中1.53億元的省城市政公路a5標段，系政府投資建設的基礎設施項目，是省重點工程，工期12個月。該公司與建設單位簽約后，在選派項目經理時，公司領導猶豫不決，意見不統一，因為投標書中承諾的項目經理還在其他項目任職，不能到位。公司總經理就將其一位老同學臨時包裝，從外單位借用過來擔任該項目經理，總工程師、生產副經理、商務經理是剛參加工作不足5年的大專畢業生。誰曾料到，進場不到4個月，業主要求更換項目經理，公司更換了一個不足30歲的年輕項目經理，干了不滿3個月，業主又要求更換項目經理。最終該交通公司感到無力趕回工期，只好主動要求退場，結果給公司造

10、成直接經濟損失3350萬元，被z省列入黑名單，不允許再進入z省建設市場承接任何工程項目。公司總經理被迫辭職，該公司從此陷入癱瘓狀況。探究其教訓，是公司領導沒有選派好項目經理，選派和更換的項目經理都不具備前瞻力、決策力和承擔責任的能力。不具備前瞻力。該公司先期選派的項目經理是總經理的老同學，雖其在校所學專業對口，但因其參加工作后一直在設計院工作，沒有項目管理的實踐經驗，對市政公路施工管理似懂非懂，現學現賣，對現場發生的問題常常無從下手，沒有對工期延誤和趕工的預見能力，缺乏對勞務、機械、材料的進場數量和時間預知，施工進度遲遲上不去，被業主察覺后要求更換。而更換后的項目經理因缺乏“收爛攤子”的管理能

11、力，面對滯后的工作面，一度沉溺于埋怨之中，認為前任項目經理管理不力造成工期嚴重拖延，與其他標段相比，差距太大，已無力挽回，不能積極應對現實，對未來喪失信心。不具備決策力。首任項目經理不僅沒有管理經驗，而且遇事優柔寡斷，聽不進項目班子其他成員的建議和意見，經常偏聽偏信，執意孤行，沒有很好的決策能力，造成項目管理班子不團結，人浮于事，一盤散沙。繼任項目經理因較為年輕，缺乏大型項目管理經驗，溝通能力也較差。遇到業主、監理的現場提問，總是拿不定主意，當斷不斷;碰上部分調皮搗蛋的施工班組，沒有強硬手段整改其偷工減料，也下不了決心對其進行停工整頓和處罰，造成工地接二連三發生質量事故。他在業主、監理、項目部都失去了領導權威，業主不得不要求撤換項目經理。不具備承擔責任的能力。公司明明下文出臺了關于承包工程項目上交風險抵押金的規定，然而僅僅50萬元的風險抵押金，一個由6人組成的項目班子，張三推李四，李四推王五，從項目經理到商務經理，誰都不愿出一個“子”。看他們個個裝窮，公司無奈，也就沒有強制要求他們上交風險抵押金，演變下來，第二任項目經理是臨危受命，更不愿意、同時也沒能力上交抵押金。到頭來，項目管理出了問題，項目班子都把矛盾上交公司，讓公司出面解決，誰也沒有真正承擔其項目管理的責任。j省某市交通公司如此這般運作項目，這樣組建項目部，選派的項目