1、泓域咨詢/減震器工程項目政府對工程項目的管理減震器工程項目政府對工程項目的管理xx（集團）有限公司一、 政府管理的作用與特點(一)政府管理的作用政府對社會經濟活動進行宏觀指導和調控的目的是為了保證社會經濟健康、有序和持續發展。對工程項目進行管理的主要作用是:1.保證投資方向符合國家產業政策的要求。為保證投資項目符合國家經濟社會持續發展的需要，國家政府有關部門發布國家在某一時期的中長期發展規劃和各項專業規劃，以及產業政策，明確國家鼓勵、限制和禁止類別的項目，同時政府部門在審批、核準項目時也依據這一政策進行控制。2.保證工程項目符合國家經濟社會發展規劃和環境與生態等的要求。除國民經濟發展規劃外，還

2、有一些其他方面的規劃，如國土規劃、主體功能區規劃、區域規劃、城鄉發展規劃等等，政府通過對項目的管理程序保證這些規劃能夠得到切實執行。3.引導投資規模達到合理經濟規模。為保證國家經濟社會的健康發展，對某些類型項目的建設規模、標準進行一定的控制與引導。4.保證國家整體投資規模與外債規模在合理的可控制的范圍內進行。除了上述方面的內容外，國家對使用外債的項目也有一定的審批程序，以保證國家總外債規模控制在一個合理的范圍內。5.保證國家經濟安全與公工利益，防止壟斷，為維護國家經濟社會安全和合理利用國家資源，對于關鍵領域的投資或相關重大投資，在投資規模、項目布點、建設時間、節約資源、市場準入等方面采取一定的

3、引導或限制措施。與此同時，國家還要保護公共利益不受侵害，防止為了少數人利益的取得，損害了公共利益；通過調整相關政策，創造公平的競爭環境與投資環境，制止不正當競爭，防止壟斷。(二)政府管理的特點政府對工程項目的管理有以下特點:1.具有行政權威性。由于政府的特殊地位與身份，使其對工程項目管理具有較大的權威性。人們會以政府對項目的要求為標準，以政府的指令和號召為方向來考慮項目的內容與規模等相關問題。政府對項目管理的權威性要求其對項目的管理不可隨意，以免產生副作用。2.具有法律嚴肅性。政府是法規的制定者，也是執行的監督者。政府對工程項目的管理可以通過立法、發布命令、制定政策等方式，要求項目單位必須達到

4、某種要求。政府的這些管理活動不能朝令夕改，必須保持相當的嚴肅性。3.可采用的管理手段是多方面的。政府對工程項目管理的手段是多樣的，有行政命令等行政手段，也有法律法規等法律手段，還可以使用稅收、金融杠桿等各種經濟手段。在參與工程項目管理者當中，政府可使用的管理手段是最多的。二、 項目背景分析減震器是汽車使用過程中的易損配件，減震器工作好壞，將直接影響汽車行駛的平穩性和其它機件的壽命，因此應使減震器經常處于良好的工作狀態。就正常情況而言，汽車減震器并沒有一個固定的使用壽命。只要減震器沒有出現漏油，內部橡膠老化、開裂等現象的話，就可以一直使用下去。當然，在車輛達到了一定使用年限，定期檢查減震器的工作

5、狀況是必不可少的(一般當車輛行駛里程達到10萬公里時，就應定期的對其進行檢查)。如果是普通的減震器的話，價格一般在500-1000元左右;而如果是科技含量較高，能夠調節阻尼力的減震器的話，價格一般在1000-5000元不等。隨著國內汽車工業的高速發展，汽車減震器行業也在迅猛發展，目前較具規模的減振器生產廠家已有100多家。但是國內減振器技術仍然較為落后，國內高端車型的減振器技術仍需進口，這些預示著我國國內各生產減振器企業仍需努力跟上國際先進技術的步伐研發自主產品。從我國汽車減震器行業細分市場需求領域來看，行業主要集中于轎車和suv，其中轎車占比高達54.52%，主要原因還是市場面這兩大車型的數

6、量最多，因此需求較為旺盛。而其他需求領域除了多功能車(mpv)接近10%以外，其余均在2%以下。總的來看，細分市場需求領域集中度較高。在國家培育汽車及汽車零部件行業的政策背景下，汽車零部件行業進行技術改造、引進設備，逐步從全部向各自的整車廠商配套過渡到擁有相對獨立的行業體系和市場份額。在我國汽車行業高速發展的過程中，產生了大量零部件供應商。根據中國汽車工業協會數據，2018年我國擁有規模以上汽車零部件供應商13019家，全國汽車零部件供應商的數量保守估計在10萬家以上(中國汽車技術研究中心和中國汽車零部件產業研究會組成的聯合課題組)。我國自主零部件供應商中雖已出現一批專業性較強的企業如萬向錢潮

7、、延鋒汽車內飾系統、福耀玻璃等，但更多的自主零部件供應商集中在低附加值零部件領域，且分散重復。我國汽車零部件行業起步較晚，在關鍵汽車零部件制造領域難以達到國內合資整車制造商的直接配套標準。跨國汽車零部件供應商則憑借其擁有的先進零部件設計和研發技術、與整車制造商長期穩固的合作關系或其本身便是源自外資整車品牌等先行優勢，在我國關鍵汽車零部件制造領域起到主導作用。在此背景下，我國汽車零部件供應商通往關鍵零部件設計和制造的途徑往往需從尋求與跨國汽車零部件供應商的合作開始，通過不斷的技術積累，縮小與跨國汽車零部件供應商在關鍵零部件制造領域的差距進而實現整車關鍵零部件自主配套的目標。汽車減震器行業市場化程

8、度高、競爭充分、集中度低。在汽車工業發達地區，國際知名減震器廠商通過自產和全球采購的方式保持規模優勢和市場地位。在中國，汽車減震器廠商基本集中在東北、京津、華中、西南、長三角、珠三角等汽車零部件的產業集中區，其中長三角地區占比尤為突出。三、 項目名稱及投資人（一）項目名稱減震器工程項目（二）項目投資人xx（集團）有限公司（三）建設地點本期項目選址位于xxx。四、 結論分析（一）項目選址本期項目選址位于xxx，占地面積約35.00畝。（二）項目實施進度本期項目建設期限規劃24個月。（三）投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資16297.73萬元，其

9、中：建設投資12843.76萬元，占項目總投資的78.81%；建設期利息369.07萬元，占項目總投資的2.26%；流動資金3084.90萬元，占項目總投資的18.93%。（四）資金籌措項目總投資16297.73萬元，根據資金籌措方案，xx（集團）有限公司計劃自籌資金（資本金）8765.71萬元。根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額7532.02萬元。（五）經濟評價1、項目達產年預期營業收入（sp）：32200.00萬元。2、年綜合總成本費用（tc）：24611.93萬元。3、項目達產年凈利潤（np）：5555.73萬元。4、財務內部收益率（firr）：27.34%。5、全部投資回收

10、期（pt）：5.33年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（bep）：10742.56萬元（產值）。（六）主要經濟技術指標表格題目主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積23333.00約35.00畝1.1總建筑面積45012.82容積率1.931.2基底面積14699.79建筑系數63.00%1.3投資強度萬元/畝355.702總投資萬元16297.732.1建設投資萬元12843.762.1.1工程費用萬元11095.602.1.2工程建設其他費用萬元1385.182.1.3預備費萬元362.982.2建設期利息萬元369.072.3流動資金萬元3084.903資金籌措萬元1

11、6297.733.1自籌資金萬元8765.713.2銀行貸款萬元7532.024營業收入萬元32200.00正常運營年份5總成本費用萬元24611.936利潤總額萬元7407.647凈利潤萬元5555.738所得稅萬元1851.919增值稅萬元1503.6310稅金及附加萬元180.4311納稅總額萬元3535.9712工業增加值萬元11979.8613盈虧平衡點萬元10742.56產值14回收期年5.33含建設期24個月15財務內部收益率27.34%所得稅后16財務凈現值萬元10448.51所得稅后五、 工程項目業主方管理模式業主是工程項目的總策劃者、總組織者和總集成者，因此其管理模式很大程

12、度上決定了項目管理的總體框架。根據業主方項目管理的能力水平以及工程項目的復雜程度，業主的管理模式可分為業主自行管理模式和委托管理模式。（一）業主自行管理模式業主自行管理模式即業主方主要依靠自身力量進行工程項目管理，在項目策劃及實施過程中，也經常聘用投資咨詢公司、監理公司等協助進行部分管理，但主要工作由業主方自行完成。自行管理方式可以充分保障業主方對工程項目的控制，可以隨時采取措施以保障業主利益的最大化，但也具有組織機構龐大、專業力量不足、管理資源利用率低等缺點，對于缺少連續性項目的業主而言，不利于管理經驗的積累等。（二）業主委托管理模式近年來，由于社會分工體系的進一步深化，以及工程項目技術含量

13、的不斷增大，工程項目管理對高質量專業化管理的要求也越來越迫切，委托專業機構進行項目管理成為一種趨勢。1項目管理（project management,pm服務模式項目管理服務是指從事工程項目管理的企業受業主委托，按照合同約定，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段或部分內容的管理和服務。項目管理企業按照合同約定，在工程項目決策階段，可為業主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目的準備和實施階段，可為業主提供招標代理、設計管理、采購管理、工程監理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務，代表業主對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。項目管理企業不直

14、接與該工程項目的總承包企業或勘察、設計、供貨、施工等企業簽訂合同。項目管理企業一般應按照合同約定承擔相應的管理責任。該模式由項目管理企業按合同約定管理內容代替業主進行管理與協調，即代行發包人（業主）的管理職責。一般情況下，從項目建設一開始就對項目全過程進行管理，可以充分發揮項目管理企業經理的專業經驗和優勢，做到專業的人做專業的事，且管理思路前后統一，確保項目目標的一致性和有效持續；當業主同時開發多個項目時，可以避免本單位項目管理人員經驗不足的缺陷，有效避免失誤和損失；業主方可以比較方便地提出必要的設計和施工方面的變更，通過專業的項目管理人員與設計單位溝通，可提高溝通效率和質量。但該模式也會出現

15、一些問題，例如，對于沒有合約管理經驗的業主在簽署合同時，往往對項目管理企業的職責不易明確，管理過程中出現問題難以追究責任。因而，目前委托項目管理模式主要用于大型項目或復雜項目，特別適用于業主管理能力不強的項目。2.頂目管理承包（project managemen tcontracting,pmc）模式pmc模式是指由業主通過招標方式聘請項目管理承包商，作為業主代表或業主的延伸，對項目全過程進行集成化管理。該模式下，pmc承包商須與業主簽訂合同，并與業主聘用的咨詢單位、專業咨詢顧問密切合作，對工程進行計劃、管理、協調和控制。業主一般不與施工單位和材料、設備供應商簽訂合同，但對某些專業性很強的工程

16、內容和工程專用材料、設備，業主可直接與施工單位和材料、設備供應商簽訂合同。業主與pmc承包商所簽訂的合同既包括管理服務的內容，也包括工程施工承包的內容。pmc作為一種項目管理模式，并沒有取代原有的項目前期工作和項目實施工作。其本質上只是受業主委托，代表業主對原有的項目前期工作和項目實施進行管理、監督和指導，是工程公司或項目管理公司利用其管理經驗、人才優勢在項目管理領域的拓展。pmc模式可充分發揮管理承包商在項目管理方面的專業技能，統一協調和管理項目的設計與施工，減少矛盾；管理承包商負責管理整個施工前階段和施工階段，有利于減少設計變更；業主與管理承包商的合同關系簡單、組織協調比較有利，可以提早開

17、工，可采用快速路徑法施工，縮短項目工期。其缺點是，由于業主與施工承包商沒有合同關系，控制施工難度較大；業主對工程費用也不能直接控制，存在很大風險。3代理型cm（construction management）模式cm模式又稱階段發包方式或快速軌道方式，與設計圖紙全部完成之后才進行招標的傳統的連續建設模式不同，其特點是：由業主委托的cm方式項目負責人（以下簡稱cm經理）與設計單位、咨詢工程師組成一個聯合小組，共同負責組織和管理工程的規劃、設計和施工。在項目的總體規劃、布局和設計時，要考慮到控制項目的總投資，在主體設計方案確定后，完成一部分工程的設計，即對這一部分工程進行招標，發包給一家承包商施工

18、，由業主直接與承包商簽訂施工承包合同。cm模式可以縮短工程項目從規劃、設計到竣工的周期，整個工程可以提前投產，節約投資，減少投資風險，較早地取得收益；cm單位或cm經理早期即介入設計管理，因而設計者可聽取cm經理的建議，預先考慮施工因素，以改進設計的可施工性，還可運用價值工程改進設計，以節省投資；可以先進行分項設計，分項競爭性招標，并及時施工，因而設計變更較少。但分項招標可能導致承包費用較高，因而要做好分析比較，研究項目分項的多少，充分發揮專業分包商的專長。采用代理型cm模式時，cm經理作為業主的代理，按照項目規模、服務范圍和時間長短收取服務費，一般采用固定酬金加管理費（成本補償合同）。業主在

19、各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。在代理型cm模式的情況下，業主可自由選定建筑師/工程師進行設計；在招標前可確定完整的工作范圍和項目原則；也可以有完善的管理與技術支持。但是在明確整個項目的成本之前，投入較大；索賠與變更的費用可能較高，業主方投資風險很大；由于分階段招標，cm經理不可能對進度和成本作出保證。4.風險型cm模式對于風險型cm模式來說，cm經理在開發和設計階段相當于業主的顧問，在施工階段擔任總承包商的角色，一般業主要求cm經理提出保證最大工程費用（gmp）以保證業主的投資控制。如工程結算超過gmp，由cm經理的公司賠償；如果低于gmp，節約的投資歸業主，但可按約定給予cm經理公司一

20、定比例的獎勵性提成。gmp包括工程的預算總成本和cm經理的酬金，但不包括業主方的不可預見費、管理費、設計費、土地費、拆遷費和其他業主自行采購、發包的工作費用等。.5.“代建制”模式1993年開始，針對政府投資項目投資部門、管理部門與建設單位三方之間存在的利益矛盾沖突，以及由此導致的投資質量效益不佳、過程無法有效控制等問題，我國部分省市通過采用招標或直接委托等方式，將一些基礎設施和社會公益性的政府投資項目委托給一些有實力的專業公司，由這些公司代替業主對項目實施管理，并在改革中不斷對這種方法加以完善，逐步發展成為現在的項目代建制度。國務院關于投資體制改革的決定（國發2004號）指出：對非經營性政府

21、投資項目加快推行“代建制”，即通過招標等方式，選擇專業化的項目管理單位負責建設實施，嚴格控制項目投資、質量和工期，竣工驗收后移交給使用單位。“代建制”是指投資方通過規定的程序，委托或聘用具有相應資質的工程管理公司或具備相應工程管理能力的其他企業，代理投資人或建設單位組織和管理項目建設的模式。“代建制”是一種特殊的項目管理方式。“代建制”除項目管理的內容外，還包括項目策劃，報批，辦理規劃、土地、環評、消防、市政、人防、綠化、開工等手續，采購施工承包商和監理服務單位等內容。目前，“代建制”的運作模式主要有兩種：（1）“委托代理合同”模式。由“項目法人”（或“項目業主”）采用招標投標方式選定一個工程

22、管理單位作為“代建單位”，與“代建單位”（受托方）簽訂“代建合同”。由代建單位代行項目業主的職能，依據國家有關法律、法規，辦理有關審批手續，自主選擇工程服務商和承包商并與其簽署相關合同。項目建成后協助委托人組織項目的驗收。（2）以常設性事業單位為主，實行相對集中的專業化管理。即成立政府投資項目建設管理機構，全權負責公益性項目的建設實施，建成后移交使用單位。如深圳市借鑒香港做法，成立工務局，作為負責政府投資的市政工程和其他重要公共工程建設專門管理機構，代表政府行使項目業主職能。從工程項目的代建范圍來劃分，“代建制”的實施方式分為全過程代建和兩階段代建。（1）全過程代建。即委托單位根據批準的項目建

23、議書，面向社會招標選擇代建單位，由代建單位根據批準的項目建議書，從項目的可研報告開始介入，負責可研報告、初步設計、施工圖設計、招標采購、建設實施乃至于竣工驗收的全過程管理。（2）兩階段代建。即將建設項目分為項目前期工作階段代建和項目建設實施階段代建。1）前期代建。由投資人直接委托或招標選擇前期代理單位，根據批準的項目建議書，協助編制可行性研究報告，完成項目報批手續，通過招標落實設計單位，辦理并取得規劃許可證和土地使用證，協助完成土地使用拆遷工作，以及初步設計概算的批復等代建管理工作。2）實施期工程代建。根據批準的初步設計概算，對施工圖設計、授權代建人辦理開工申請報告，辦理并取得施工許可證，通過

24、招標選擇施工單位、監理單位等，組織管理協調工程的施工建設實施，履行工程如期竣工驗收和移交等交付使用的代建管理工作職責。負責組織簽署保修合同，以確保工程項目在保修期內的正常使用。依據基本建設項目建設成本管理規定（財建2016504號），政府設立（或授權）、政府招標產生的代建制項目，代建管理費由同級財政部門根據代建內容和要求，按照不高于項目建設管理費標準核定，計入項目建設成本。對于建設地點分散、點多面廣以及使用新技術、新工藝等的項目，代建管理費確需超過本規定確定的開支標準的，應按照有關權限進行審核批準與備案。代建管理費核定和支付應當與工程進度、建設質量結合，與代建內容、代建績效掛鉤，實行獎優罰劣。

25、同時滿足按時完成項目代建任務、工程質量優良、項目投資控制在批準概算總投資范圍3個條件的，可以支付代建單位利潤或獎勵資金，代建單位利潤或獎勵資金一般不得超過代建管理費的10%，需使用財政資金支付的，應當事前報同級財政部門審核批準；未完成代建任務的，應當扣減代建管理費。6.設計管理核式設計管理模式通常是指由同一單位向業主提供設計和施工管理服務的項目管理方式。設計管理模式可以通過兩種形式實施。業主與設計一管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設計一管理公司負責設計并對項目實施進行管理。該模式通常以設計單位為主，可對總承包商或分包商采用階段發包方式，從而加快工程進度。設計一管理公司的設計能力相對較強，

26、能充分發揮其在設計方面的長項；但施工管理能力較差，因此無法有效管理施工承包商。工程項目承發包管理模式是指業主單位向項目實施單位購買產品或服務的方式。根據工程項目設計與施工工作的一體化程度，可以對工程項目的承發包方式進行分類。1.傳統的發包模式傳統的發包模式即是dbb（設計招標建造）模式，將設計、施工分別委托不同單位承擔。該模式的核心組織為“業主咨詢工程師承包商”。我國自1984年學習魯布革水電站引水系統工程項目管理經驗以來，先后實施的“招標投標制”“建設監理制”“合同管理制”等均參照這種傳統模式。目前我國大部分工程項目采用這種模式。這種模式由業主委托咨詢工程師進行前期的可行性研究等工作，待項目

27、立項后再進行設計，設計基本完成后通過招標選擇承包商。業主和承包商簽訂工程施工合同和設備供應合同，由承包商分別與分包商和供應商單獨訂立分包及材料的供應合同并組織實施。業主單位一般指派業主代表（可由本單位選派，或從其他公司聘用）與咨詢方和承包商聯系，負責有關的項目管理工作。施工階段的質量控制和安全控制等工作一般授權監理工程師進行。從業主方的視角而言，該模式的優缺點如下：（1）優點：1）由于這種模式長期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方對有關程序熟悉；2）業主可自由選擇設計人員，便于控制設計要求，施工階段也比較容易掌控設計變更；3）可自由選擇監理、人員監理工程；4）可采用各方均熟悉的標準

28、合同文本（如fidic“施工合同條件”），有利于合同管理和風險管理。（2）缺點：1）項目設計招投標建造的周期較長，監理工程師對項目的工期不易控制；2）管理和協調工作較復雜，業主管理費較高，前期投入較高；3）對工程總投資不易控制，特別在設計過程中對“可施工性”考慮不夠時，容易產生變更，從而引起較多的索賠；4）出現質量事故時，設計和施工雙方容易互相推倭責任。2.db（designbuild,設計建造）模式db模式是指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，以及大多數材料和工程設備的采購，但業主可能保留對部分重要工程設備和特殊材料的采購權。該模式通常采用總價合同，但允許價格調整，也允許某

29、些部分采用單價合同。業主聘用咨詢單位進行項目管理，管理的內容包括設計管理和施工監理等。該模式由于采用總價合同，承包商承擔了大部分責任和風險，常用于房屋建筑和大中型土木、電力、水利、機械等工程項目。由于設計工作由承包商負責，減少了索賠；施工經驗能夠融入設計過程中，有利于提高可建造性；對投資和完工日期有實質的保障。但業主無法參與設計單位的選擇，對最終設計和細節的控制能力降低，總價包干可能影響項目的設計和施工質量。3.epc/t（engineerprocurementconstruction/turnkey,設計采購施工/交鑰匙）模式epc/t模式指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責，使業主獲得一個