1、組織設計與流程標準化管理處編碼BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N組織與組織理論1, 組織：organize & organization特點：明確的U標、精心設計的結構、協調、外部 環境2, 組織含義：是這樣一個社會實體，它具有明確的口標導向和精心設訃的結構與有意識 協調的活動系統，同時乂同外部環境保持密切的聯系。3, 組織的本質：整合各種資源，完后才呢過轉化增值的一種“關系模式”4, 組織的分類：（營利性組織、非營利性組織）5, 影響組織的變量：結構變量，只反映組織內部（規范化、專業化、職權層級、集權 化、職業化、人員比率）；悄景變量，反應整個組織（文化、環境、目標和戰略

2、、規模、 技術）規范化:工作過程標準化、職業限定、政策限定（能夠減少變數，保持一致性提高生 產率，確保客戶公平待遇）專業化：勞動分工的主要形式（勞動分工和勞動生產率的關系程先增后減）工作擴展 和豐富化是趨勢職權層級：管理幅度和管理層次。管理幅度決定管理層次，管理幅度不應出太寬。基 層管理者15-20,中層管理者10以下，高層管理者7人以下。管理軟件的應用將使組織 趨于扁平化集權化：有權作出決策的層次高低。讓決策權在組織中分配，讓組織作出更快的反 應，員工更主動。一江春水向東流一一任正非職業化：員工的受教育程度組織結構設計b組織結構：決定了組織中的正式報告關系、確定了組成這個組織的組織方式、確保

3、跨 部門溝通協作。是將匸作拆分成若干不同的任務，再協調整合起來以實現匸作I標的11作 方法的總和提供相似的知識和技能。2, 組織結構類型：職能型、事業部型、矩陣型、橫向型、虛擬網絡型、混合型職能型結構的優缺點1優點缺點實現職能部門內部的觀樓經濟對環境變化遲緩促進知識和技能的縱深發展可能導致決策堆稅于高層，層級後趙載促進組織實現職能目標導致部門間庚向協調差導致缺乏創新職能型：按照相似的職能或匸作將員匸組合起來,對組織總目標認識有限醸觀騙適用范貼翩髓技能的御翻孵或瞬控制的卿產關賊少的組織像醫院、研究院等適用事業型：按照產品、客戶、區域將提供不同知識和技能，每一個組合單位在特定產 品、客戶群體內有較

4、大的經營決策權。乂稱斯隆模型。最適用于提供多種產品的大型組織矩陣型：同時按照產品一職能、產品一地區進行部門組合，是在事業部結構和職能型 結構的基礎上發展來的一個混合結構。特點：雙重領導、雙重考核矩陣型結構最適用于環境變化大且LI標反應雙重要求的，擁有多種產品線的中等規模的組橫向型結構：按照核心流程組織員丄的一種最新的組織方式。組織常常是通過再造轉化為橫向型結構的。至組后的變化：溝通更容易、消除了縱向層級和部門邊界混合型：組織戰略與設計1, 組織的分層目標：使命、愿景、可操作性目標1, 總績效：財務指標、客戶指標2, 資源：員工、資金3, 市場：市場地位和份額4, 員工發展：員工培訓和成長計劃5

5、, 創新與變革：新產品6, 生產率：日均產量戰略波特五力模型分析行業盈利能力最常用的工具新進入者的準入障礙：1,規模經濟效益2,客戶品牌忠誠度3,客戶的轉換成本4,政府管制競爭優勢的來源：1,稀缺資源：人才等2,不可被模仿的資源：商標3,不可替代的資源：4,持久的資源：品牌建立在時間不可圧縮性基礎的能力很難被模仿波特競爭戰略按市場維度分類：1, 產品集中戰略：勁霸男裝-夾克2, 用戶集中戰略：阿依蓮3, 地區集中戰略：冬季的北方-加濕器4, 產業集中戰略：汽配城邁爾斯和斯諾的戰略戰略與組織設計的關系1, 波特戰略的選擇會影響組織的內部特征2, 邁爾斯和斯諾的戰略對組織設計的影響戰略是要不斷隨競

6、爭環境的變化而變化，是具有動態性的。競爭環境的動態性決定了戰略的動態性競爭優勢始終面臨挑戰：1,競爭者試圖模仿或創新2,客戶需求的變化3,規則的變化4,技術的變革2017/2/7外部環境影響組織設計組織規模、組織生命周期理論利基市場是細分更小的市場 制造與服務技術制造業與服務業的核心技術制造業的核心技術組織Flr114財務r1研發k市場服務業的核心技術：就是直接給客戶創造服務的工作程序。制造業技術體系制造企業的核心技術1單件小批 墾生產技 術大批至生 產技術連續加工生產技術技術夏雜性.（制造過程機械化程度）低高制造業組織的技術體系與組織結構關系技術復雜性與結構特征間的關系結構特征技術單件生產大

7、批量生產連續生產管理層次數目346主管人員的管理幅度234815盲接工人與間接工人的比例9： 14： 11:1管理人員占全體員工的比率低中等高工人的技術熟練程度n1亡 高 2高工作流程的規范化程度低高低集權程度低低口頭溝通的數量多少多書面溝通的數量少多1少總體的結構形態有機式機械式有機式現代制造技術的運用柔性制適系統FIVIS。也稱計算機一休化制造，輕巧工廠、先進制造技術、靈活制造或 是未來工廠利用機器人數字控制工具、無線電頻率識別rRFID)、 無線技術，產品設計計算機軟件、工程分析、遙感控制機器=這些鼠 終的自動化的工廠被認為是柔性制造系統CFMS)ir I 訂豆川輔助設計CAD柔忤耳造系

8、統輔助制造。CAM息網絡3D打印機信息技術與控制 組織變革組織變革模型 變革的阻力和成功的條件管理軟件實施和組織變革您理軟件奚施和組織變革管理信忌化實施與組妖變蘋的關系曽理軟件推動組飲變革的案例&管理信息化實施與組織變革的關系妥施管理信息化組織變蘋原有業務分散責任工作技能和知識和信工作透聃流程改變里中控刮方法改變息共亨度增加抵工作內容改叢決策方式改孌新的狡輕要求制 的地位和華握 資源的喪失皺乏工作 安全感權力重新分配人際關系改變不確定性増加因抵制行為公開拒怨預言失敗回裁卷與消極配合討價還價拒絕合作要求調動辭駅佶息化實施失敗僧息化實施后1、經過信息化實施，單據僧息都存在數據庫中而且訂單自動生成驗

9、 收單和發票2、應付款部門在訂單 驗收單和發票中的核查內容由14項減為3項3、應付躺款部門員工由500多人減到200多人.4、訂單驗收單自然吻合.付款更及時.更準確流程與組織流程的畫法繪制流程常見的錯誤流程優化與再造流程梳理流程診斷的目 標與關鍵工作問題表象陳述流程診斷總結3流程診斷的目標與關鍵工作流程診斷的目標與關鍵工作問題表象陳述的基本過程頭腦風暴法頭腦風暴模擬訓練問題表做挖掘案例分析問歴原因陳述問歴表象挖掘5 Why分析法魚骨圖法問理原因陳述案例分析流程診斷的工作步驟歸納灰色部分為下一講內容流程問題表象陳述流程問題表象挖掘A問題原因陳述3流程診斷的目標與關鍵工作關鍵工作流程問題表象陳述流

10、程問題表象挖掘問題原因陳述利用頭腦風暴、集體討論等方法，將盡可 能多的與某流程相關的問題羅列出來，注 意這些問題是存在的現象而不是要解決的 問題；對于問題現象的陳述要盡量完整、細致， 最好能引用事實和數據。對問題現象進行歸類排序.分清屬于流程 相關問題還是流程非相關問題.對于流程 非相關問題刪除掉，對于流程相關問題按 照問題嚴重性進行排序工作目標例：某中藥廠生產作業管理流程問題表象描述流程編號 及名稱序號何陳述級網 判斷1存在大量重復工作：是_般指令下達過程不順暢（生產指令由生產工藝課下達.作批記錄.然后才下原輔料領料單）是一腹3取單時間低.辦公地點不在一個地方.編要多處配合：是-ZY-SC-

11、4 拒令單審批過程太長：是一殷03-01 生產作業5指令單滯后.經常岀現生產崗位已經開始生產指令還未到. 僅根攥電話通知進行準備生產的現食：S-M流程生產中常出現偏差，在生產準備時.設備需要經過確認才可開 曰 工，因為準備不充分.生產過程中才發現設備問題：疋7挨作人員大部分時間在處理偏差：生產工藝技術不成熟.若熟 繚工人操作不出問鬆是Q質呈偏拓.質量人員應參加到生產中.應過理控制.目前僅檢旦q壬8驗結果是嚴畫9檢驗入庫.先入庫.后煖驗車問洱忡古如 9外仟浄幻早工作目標關鍵工作流程問題表象陳述流程問題表象挖掘問題原因陳述將經過歸類排序和篩選后的問題現象進行 深入分析.通過不斷問為什么，來仔細確

12、定問題的對象和缺陷即“什么岀現了什 么問題”。將上述步驟通過“由于.導致，進一 步導致，進一步導致，最終導致 的表達方式一步步描述出來e工作目標關鍵工作流程問題表象陳述流程問題表象挖掘對可能導致根源問題的原因進行初步探討. 按照幾個大類進行陳述，在大類下面進一 步細分為多個小類.用魚骨圖方式進行分 析歸納。問題原因陳述組織與人員材料與設備外部廈因問用：桶人貝直童 無法正當1MT含內凸問題表象陳述的基本過程將需要描述的流程放大繪制或張貼在白板上利用頭腦風暴法，參加者每人獨立思考，就可能存在的問題及其發 生的環節充分表達意見.流程問題表象描述的頭腦風暴結果示意將頭腦風暴的結果，進行歸類：歸并類似的

13、意見.移除與流程無關 的意見例：某中藥廠生產作業管理流程問題表象描述流程集號序號問題陳述類型級別及名稱判斷判斷1存衽大整重復工作：是一芒2指令下達過程不順窮 生產指令由生產工藝譚下達作批記錄. 然后才下原輔料領料整）是_般3取單時間長.辦公地點不在一個地方.齋姜多處配合：_總ZY-SC-4指令單審批過程太長：是03-015指令單滯后.經常出現生產崗位已經開始生產.指令還未到.是-生產作業僅根據電話通知逬行準備.生產的現IL流程6生產中常出現偏差.在生產準備時.設備需要經過確認才可開是很工.因為準備不充分.生產過程中才發現設備問鬆：嚴垂7援作人員大部分時間在處理倔差：生產工藝技術不成熟.若熟很r

14、練工人接作不出問蛇嚴號8質呈偽差.質量人員應參加到生產中.應過程控制.目前僅檢 驗結果是嚴重9栓驗入庫.先入庫.后檢驗.車間沒*孤軸何滲詐_般詮頭腦風暴法原理：集體思考得出的想法要比一個人思考得出的想法多一理由：聯想的相互刺激作用和競爭帶來的刺激作用在發揮效能一A臭皮匠B臭皮匠C臭皮匠諸葛孔明3頭腦風暴法準備：事先通知與會者進行頭腦風暴的主題。人數以612人為宜。時間以12小時為宜。選擇安靜的場所。布置會場，最好有白板或黑板。會場張貼“頭腦風暴4個規則” I MJtjrvoK- tix頭腦風暴法的4個基本規則不許評價!;規則一 頭腦風暴法的4個基本規則異想天開規則二j規則三越多越好頭腦風暴法的

15、4個基本規則見解無專利3頭腦風暴法協調人的作用不要使參加者陷入拘謹的思考中.要創造自由、偷快的氣氛.讓想發言的人舉手。對于不發言的人也要指名讓他發言。如參加人員中有人違反了 “4個規則”，就提醍他注意.為了不影響構思的交流.相同的觀點即使岀現兩次.也要認真對待.借用或順便利用他人意見，結合改善活動加以推進自己原則上不發言.但如果沒人發言時.作為引玉之磚.可以說23 句。J沃胭風恭法對協調人的要求協調人舅好是具有權威的業務骨干.而不是部門主管領導：熟悉本部門及相關部門業務和人員；具有良好的人際關系；具有較強的語言表達能力，組織能力，現場把握能力，思維敢捷;必須參加過流程優化培訓和頭腦風暴實例培訓

16、，學握頭腦風暴四 項基本原則，3頭腦風暴法頭腦風暴小工具團隊是否處于一種可以進行有效頭腦風暴的氛圍和環境?小組討論.更多的匿名書面活動.取消此次頭腦風暴，協調人逐個和 團隊成員私下溝通正常的.整個團隊一起進行的、公 開自由式的頭腦風暴活動亠k腦風暴小工具最周指_送迤型1發現了什么，我們必須明_白升旦真 if麗喬當亦所知個人所在方用玉麗 所面臨的具體情況，每個人已經盡了最大努力去 麗率【簡答題】流程診斷的三個基本步驟答案要點：流程診斷的目標主要包括三個方面：流程冋題表象陳述、流程問題表象挖 掘以及問題原因陳證首先.流程問題表象陳述：通過頭腦風暴、集體討論等方法.將盡可能多 的與某流程相關的問題羅

17、列出來需要注意的是這些問題是存在的現象而不是 要解決的問題.流程診斷的第二步，流程問題表象挖掘.它的關鍵工作包括將經過歸類排 序和篩選后的問題現象進行深入分析.通過不斷問為什么.釆仔細確定問題的 對象和缺陷 即“什么出現了什么問題然后將上述步驟通過由干什么. 導致了什么.進一步導致了什么，最終導致了什么“的表達方式.一步步描述 出來流程診斷的第三個步驟問題原因陳述它的關鍵工作是：對可能導致根 源問題的原因進行初步探討.按照幾個大類進行陳述.在大類下面進一步細分 為多個小類.用魚骨圖方式進行分析歸納凸問題表象挖掘5why分析法應急性對策：只簡單地提問1次篥為什么”，往往僅能抓住表面問 題、只采取

18、應急性對策：5why分析法長久性對策：為了找出隱藏在事實背后的真正問題，要追問5次“為什么、為什么”以發現真正的問題，再考慮改善方法，從整體考慮.系統解決問題35why分析法舉例問5個為什么為什么要倒塌了？因為經常使用強烈的化學物質.為什么使用化學物質？因為要清洗鳥窩。為什么有鳥窩？因為教堂上有很多蜘蛛.鳥吃蛭蛛.為什么有很多蜘蛛？因為有很多昆蟲.而蜘蛛吃昆蟲，為什么有很多昆蟲？因為被傍晚時教堂的燈光吸引。 解決方案：*34推遲傍晚開燈時間或者不開燈問題表象挖掘問題表象挖掘案例分析i 人5why應該順著和該流程相關的內容提問，如果超出了現有流程. 則停止提問:&問題原因陳述1:魚骨圖法II:原因陳述可以按照魚骨圖方式表達I:先發散（廣度）一一找出可能的原因一一頭腦風暴法，集