1、當前房地產企業應處理好的十種關系企業之于企業家、孩子之于企業其實沒什么不同，不管是成長的過程、目標的實現還是對社會的責任，兩者之論述都存在結果論的相似性。對于任何一位房地產業內人士來說，近年來充斥大家耳目的盡是諸如房地產市場、宏觀調控、價格走勢等內容。百度一下“房地產市場形勢”，相關網頁和文章有237，000篇。不知道有多少房地產企業家靜下心來想過這樣一個問題：宏觀政策到底對作為一個市場個體單元的房地產企業有多大的直接影響？事實上，影響不大。這就不難解釋為什么熱衷于鼓噪和論戰的就那么幾位地產大腕，而全國五萬多家房地產企業（其中包括比大腕們的企業大得多的一大批企業）都不捧場的原因了。我們永遠不要

2、低估這些企業家群體的智商，他們能遇其不聞、遇怪不問、遇事不管、遇難不驚、遇亂不慌地沉下心來做項目、做企業，恰恰是對房地產業和國民經濟的更大貢獻。至少我們應該意識到“地產風景線”還包括他們，而且他們才是“地產風景線”的主調。這就像全國180萬的警察隊伍，盡管存在貪贓枉法、刑事逼供的現象，但畢竟嚴格執法、熱情服務的警察還是主流。正式基于這樣的認識，我們討論一個最基本的問題：企業是什么 (What is the enterprise) ？這問題基本上還可以延伸出：企業該做什么？等問題.關于企業，首先是法人，其存在的目的是滿足股東、員工與客戶的要求，所以企業應該是“系為完成經濟和法律上的特殊要求而存在

3、的法人”。如果失掉這一基本認識，企業家就無法清楚定位自己的任務，更遑論永續經營。因此，企業應該做的是：滿足股東、員工與客戶的要求，實現企業協調、持續發展。只要企業發展了，就能為社會貢獻就業機會和稅收，就等于促進了行業發展和社會進步。本文就是要探討在新的市場形勢下房地產企業如何實現協調、持續發展的問題。套用最流行的詞匯，就是企業如何實現和諧發展。正如世間萬事萬物其實都是一組組關系的協調和取舍一樣，我們就通過十組關系的分析探討這一問題。 做大&做強每每看到國外一些企業介紹中出現“始于1875年”或“Since1904”，都有一種崇高的敬意，就像面對德高望重的季羨林一樣。又總在想，我們的企業什么時候

4、也能做到“基業常青”呢？關于做大與做強的關系其實已經討論了很多年，之所以也拿出來說說是因為對房地產企業來說有著更特殊的意義。這樣的房地產企業你是不是也結識過或聽說過：作了一兩個項目、賺了幾千萬或幾億后不想一直做下去的“投機型”企業；本來就是送上門來的項目、不做白不做的“土匪型”企業；有其它主業、但禁不住房地產開發高利潤誘惑的“外行”企業；不計成本、狂飆猛進又轟然倒下的“蠻干型”企業我們不得不承認，在房地產業，既不想做大、也不想做強的企業為數不少。當然，認識不到兩者之間的辯證關系或者認識到但做不好的企業更多。比如，有的企業一位追求規模擴張，負債率很高，而利潤率卻很低，只落了個徒有虛名的外殼，最終

5、只大不強；有的企業只做高端、高利潤項目，一平方米利潤上萬元甚至數萬元，項目規模也大，但是幾年才做一個項目，最終做強了但沒有抓住有理的市場時機而做大；有的企業過于謹慎、保守，幾乎沒有負債，做完一個項目后再做下一個項目，小富即安、平穩發展，既沒最大也沒做強。做大是基礎，先做大才更可能做強，做不大也就不可能做強；做強是原則，做大的目的是為了做強，只有先做強了才能逐步做大；不做強而求做大是莽夫，是“紙老虎”，不求做大而只求做強是精明但不睿智。對房地產企業來說，如果一定要將“做大&做強”排個序，那就是：先做強（穩健為先）再做大（目標高遠），做到兼顧和協調更好。 機會導向&戰略導向有“滿地鋪滿黃金白銀”的

6、大好市場，房地產企業之間還不存在真正意義上的競爭，至少不像家電業、零售業一樣的零和式競爭。“有限的競合式競爭”應該是對時下房地產市場的最恰當描述。盡管是“有限的競合式競爭”，但房地產企業競爭的行為特征卻在悄然間發生著巨大的變化在房地產市場宏觀調控之前，房地產企業之間的競爭以成本競爭為主要特征誰的項目成本（當然包括土地成本）低，誰就具有先天性的競爭優勢，因為市場售價是趨同的或相對客觀存在的。成本競爭也可以說是關系競爭，機會競爭誰的機會好，誰就能賺到更多的錢。土地“招排掛”政策的實施宣告了以機會為導向的成本競爭的基本終結。之所以說是“基本終結”是因為在時下的房地產市場依然存在大量的“機會”。而且，

7、只要假“招排掛”、辦理項目證照手續時的厚此薄彼現象依然存在，企業嗜利的本性就會促使企業使盡各種方法而獲取機會；而且“機會”越有限，“競爭”越殘酷。對制度設計而言，裁量空間越大，尋租空間就越大；尋租空間就越大，企業的機會導向行為越明顯，就越不利于市場的規范和行業的發展。從這個意義上說，制度的不完善和政策的朝令夕改不能不說是房地產行業的悲哀。令人欣喜的是，越來越多的開發商已經不再指望有限的機會了，而是開始自覺思考企業的戰略規劃問題，包括：企業的優勢、劣勢、機會、威脅是什么；企業發展所需要的核心能力和核心資源是什么；企業的現狀如何，存在哪些發展瓶頸？未來一定時期內，可實現的發展目標有哪些？如何實現發

8、展目標，應該采取哪些具體措施企業的可持續發展永遠離不開戰略，只有戰略規劃適宜、可行，才能實現企業的發展目標。沒有戰略作為指南針或北斗星，企業不可能實現永續經營。有了明確的戰略規劃，企業才有利于培養共同的目標和信念，才有利于規避盲動和陷阱，才有利于更好地抓住和把握機會。對房地產企業來說時，應盡快由市場發展中的關系導向、機會導向轉變為市場導向、戰略導向，由市場政治家轉變為戰略管理者。 企業空間&市場空間翻閱一些房地產企業的市場調查報告、營銷策劃方案等資料，或者瀏覽報刊、網站上的市場分析文章，總能看到開發總量、銷售總面積、市場份額等諸如此類的詞匯。一些專家和政府官員為了顯示自己的博知和宏觀思維，也開

9、口國際形勢，閉口國內宏觀經濟。雖然房地產市場與宏觀經濟形勢戚戚相關，但就房地產企業而言，是否被導入了一個誤區，是否應該思考一個基本問題：企業的發展空間與城市房地產發展空間、全國市場空間到底有多大關系？首先，雖然“市場集中度越來越高”是房地產市場的發展態勢之一，但至少在可預見的三、五年內，我國的房地產市場格局還是非常分散的。以萬科為例，作為中國最大的上市住宅開發企業, 2006年萬科實現銷售收入212.3億元，市場份額約1.25%（2006年全國商品住宅銷售金額1.7萬億元）可見，企業的市場份額相對于全國市場是極低的。企業的市場份額即使與企業所在城市的城市市場空間相比，也是很低的：在一線城市，一

10、般不會高于5；二線城市，一般不會高于15；三線城市，一般不會高于25。以“市場集中度越來越高”應該更準確地描述為“市場集中度會逐漸提高”。其次，按照市場創新論觀點，企業可以通過創新發掘并提升需求，也就是說市場是可以創造的。這一論點已在移動通訊業、電子業等行業得到了充分證明。同樣地，房地產創新也可以發掘并提升市場空間，近年來層出不窮的創新產品和時尚概念成倍地拉動市場需求的客觀事實就可以進一步佐證這一論點。因此對房地產企業而言，即使是現實的市場空間是有限的，也完全可以通過創新開創新的市場空間。比如在產品創新上，既然企業的市場份額相對于城市開發總量、全面開發總量是很低的，既然企業可以通過創新開創新的

11、市場空間，我們完全可以得出一個結論：相對于市場空間來說，企業的發展空間是很大的。得出這樣一個結論并不是反對企業漠視市場大勢或者提倡“事不關己、冷眼旁觀”，而是希望房地產企業不宜過多地關注市場大勢和傾注太多的經歷（畢竟企業家不是市場政治家），而是應該更多地關注企業自身的發展：如何實現產品創新、制度創新，如何才能做強、做大對房地產企業來說，踏踏實實地做好自己的事，逐步提升自身競爭力，就自然能夠做大企業發展空間，這才是對市場空間的最大貢獻。經濟利益&社會責任關于經濟利益與社會責任的關系，已經有了太多的論述。在此我們換一個角度思考一下這樣兩個問題：第一個問題：企業存在是否為了追求經濟利益？說到企業存在

12、的目的，一般人第一個想到的就是追求利潤。但我們必須明白指出，企業存在的目的，絕對不是為了追求獲利！獲利只是企業活動中不可或缺的主產品，但不表示它就是企業存在的全部產品，也表示它就是企業存在的目的。用個最簡單的例子來說：食物是人生存不可或缺的要素，但不能反過來說人生存的目的就是為了食物。若僅從利潤角度來看企業，未免太過窄化，等于把整個企業限縮在“股東企業”這一段關系而已，而通常一般企業都會面臨一個四方關系：股東、員工、客戶、社會。比如從員工角度，假如一個企業不管虧不虧錢，都能夠付出工資，甚至加薪，那么員工這邊還會在乎企業是否有盈余嗎？因此說，企業存在的目的不僅僅事為了追求經濟利益，而且還要滿足員

13、工、客戶和社會的需求并非企業本身，否則不可能獲得經濟利益，也犯了邏輯上的錯誤！第二個問題：承擔社會責任是就僅是付出嗎？許多企業家認為承擔社會責任就僅是付出，所以有些企業家捐款、捐助后唯恐天下不知而大肆宣傳，Show后還是做些損害社會利益的事，神圣的慈善變成了“偽善”。某年某位房地產企業家登上了某慈善排行榜，事后與該企業的員工聊起此事，大家猜員工們說什么？“配套的幼兒園、學校都算作捐款了”！親歷這件事后我很長時間竟犯了多疑癥，懷疑慈善是“偽善”：是真的慈善嗎？捐助額是真實的嗎？我們剔除“偽善”，回歸到這樣一個問題：承擔社會責任就沒有回報嗎？答案是“有，而且很大”。想一想，李嘉誠的基金、比爾蓋茨的

14、基金，不是為他們及他們的企業博得了盛譽嗎？社會不是給予了更大的回報嗎？這或許也是短期利益與長遠利益的關系吧。房地產開發商如果能跳出只追求經濟利益的思維模式，更多地關注員工、客戶和社會利益，不僅能夠保障經濟利益，而且必將獲得更多的經濟利益。比如：為了員工的成長和發展，多關注員工的利益，員工就會付出更大的努力來回報企業，人力資源的資本價值也就能夠體現出來；為了客戶的利益，通過提供更好的產品和服務來滿足客戶的需求，客戶的滿意度就能轉變為對產品的現實性消費和對企業品牌的長久些認可，客戶資源的價值也就能夠通過項目銷售、提高售價、品牌附加值等體現出來；為了城市的面貌和社會的利益，開發商通過精心規劃和建設為

15、城市提供了一個美好的城市景觀，不就更有利于企業品牌建設嗎？更加現實的是，如果能夠順應城市的總體發展規劃，開發商反而能坐享區域升值所帶來的項目升值；如果能夠自覺遵守關于調整住房供應結構等宏觀調控政策，開發商反而能開拓出新的市場空間；如果能夠協助政府完成一些公益性工程，開發商反而能獲得免費的配套設施和優惠政策。為了企業的經濟利益，多承擔點社會責任吧！復制&創新就像“以人為本”、“資源整合”一樣，“創新”也是房地產業界最流行的詞匯之一。受到創新成功案例的趨勢，加之市場競爭壓力，許多中小企業也想創新，可是往往又受到諸如怎么才算作創新、怎么創新等問題的擾。首先，我們要弄明白：創新的原動力是什么？是為滿足

16、消費者喜新厭舊的本能并獲得競爭優勢。既然每個企業都想獲得持續的競爭優勢，就意味著每個企業都需要創新，無論是產品創新還是制度創新。其次，對中小企業來說，怎么才算作創新，反復推敲規劃方案、反復改進戶型等算不算創新？應該算，因為畢竟具有原創性并有別于其它項目，但也不能算是真正的創新，真正的創新應該是獨創立新，能夠推出具有時代意義的、全新一代的產品。第三，對中小企業來說，是復制、模仿、跟進，還是自己創新？這個問題應該是核心問題。既然很難做到真正的創新，那為什么不可以復制、模仿、跟進呢。事實上，近年來“第一梯隊”的開發商也大多是在做著復制開發，例如萬科的城市花園系列、世茂的濱江豪宅系列、萬達的商業廣場系

17、列等等，都是在不同的城市進行產品的復制、連鎖開發，只不過其產品模式是創新的。所謂產品模式就是基于預測和研發的、適合市場需求和自身能力的、可復制開發的、獨特的、相對固化的項目類型。大多數中小企業的問題是幾乎所開發的每一個項目都是機會主義下的產品，項目的物業類型、規模等差異性很大，致使一直在不熟悉的市場上、面對不熟悉的客戶做不熟悉的產品，所以把自己折騰的很累，而且銷售額也很難做上去。為什么不下決心固化出自己企業的產品模式呢？記住：大多數“第一梯隊”的開發商都是走的“先創新再復制”的運營模式。這一點，希望對中小企業有所啟迪。最后，盡管很多企業視萬科為標桿，也成立了類似萬科的建筑業界中心的設計研發結構

18、，但又有多少企業能成為萬科呢？沒有，短期內也不可能有萬科是業界企業學習的榜樣，但萬科的企業文化、管理和業務流程是不可能學的，既學不到真諦，更不適宜自己的企業。所以，對大多數房地產企業來說，還是先復制、模仿、跟進，再創新。如果要創新的話，先想一想自己的哪一個項目最成功，可不可以復制、連鎖開發。如果答案是“是”，那就向“第一梯隊”學習。 專業化&多元化是走專業道路還是沿襲現在的多元化，抑或是今后實行多元化，這個問題往往也困擾著很多開發企業。要回答這個問題還是先明確什么是專業化和多元化。僅從事房地產開發是專業化嗎？當然是。那么下屬還有物業管理公司呢？就不是，因為物業管理業屬于一個獨立的行業，跨行業經

19、營肯定屬于多元化。多元化分為相關多元化和非相關多元化，開發企業下屬有物業管理公司的情形只不過屬于相關多元化而已。如果這樣的話，那么全國5.9萬多家房地產開發公司中估計至少有5萬家屬于多元化經營。另外，如果再考慮到房地產開發企業的“出身”，可能從事多元化經營的企業就更多了有的是“乙方”（如建筑、建材、裝飾、營銷代理等）專業的，但至今仍保留著原來的主業，有的是本身就是集團公司下屬的開發公司所以說，多元化經營的企業占到了絕大多數。可能有人說，萬科不是專業化嗎，王石不是經常提倡專業化嗎？不知道是大家，還是王石，如果說萬科是專業化就犯了概念性的錯誤！既然有萬科物業管理公司，萬科怎么能算得上專業化呢？即使

20、是把相關多元化當作了專業化，也沒必要提倡其它企業也實行專業化。在我們所咨詢的三百多家房地產企業中70左右的企業都有一個共同的特點：多元化（主要是二元化和三元化）。在多元結構中，“一元”基本上是工業企業，有的是礦業，有的是印染業，有的是煙草業，有的是醫藥業，有的是電力、石油能源業，有的是手機電池等配套產業，幾乎是各行各業；另“一元”就是房地產開發業。再進一步分析，我們發現在各“元”結構中，原“元”的規模、盈利能力都比較好，少則年盈利幾千萬，多則幾億、十幾億。考慮到“產能過剩”的壓力，這些企業一般不再上規模。這就意味著大量的節余資金需要“出口”，而房地產開發是門檻低、周期短、見效快的投資渠道。因此

21、，都紛紛涉足房地產開發業務。在房地產“元”獲得豐厚的利潤后，再將這些利潤反哺原“元”，使原“元”業務獲得持續發展。“現在擴大生產規模肯定不行，只有創新地提高產品檔次才可以，如果沒有房地產開發業務的貢獻，絕沒有企業的今天”，江蘇一家企業的董事長不止一次對我說。不同的“元”互動發展，有什么不好嗎？既然多元化沒有什么不好的，那么剩下的問題就是如何多元化了。是提倡都設立自己的物業管理公司嗎？恰恰不是，因為在房地產開發價值鏈上，物業管理的價值貢獻是較小的，比不上設計、營銷。所以，如果要實行多元化的話，應該考慮成立或收購設計公司和營銷公司。畢竟當前房地產企業普遍存在的一個問題是：在設計、營銷等關鍵環節上，

22、企業過于指望供方的力量，而供方又往往不能滿足企業的需求為什么不從產業鏈延伸角度考慮設立自己的設計公司和營銷公司呢？不同的企業有不同的發展模式，自己企業的成功模式不一定適合其它企業。反過來說，其它企業的成功模式不一定適合自己的企業，照抄照搬不僅不會成功，甚至會失敗的很慘。所以，對房地產企業來說，多元化沒有什么不好的。至于是走專業化還是多元化，那就“走自己的路，讓別人去說吧”。 資源整合&資源配置如前所言，“資源整合”、“整合資源”也是近年來被說濫的流行語之一。勿容置疑，房地產開發業是資源密集型行業。因此，“資源整合”之于房地產開發企業是極為重要的工作之一，資源整合能力是房地產開發企業應具備的核心

23、能力之一。某種意義上說，資源整合能力決定著企業的開發能力。現在的問題是：整合什么資源，為什么要整合資源？我們先說一下第一個問題：整合什么資源。房地產開發企業的資源按照范圍劃分，可分為按范圍，可分為內部資源和外部資源，其中內部資源包括人力資源、財務資源、土地資源、技術資源、品牌資源等，外部資源包括供方資源、政府資源、客戶資源等；按性質劃分，可分為顯性資源和隱性資源，其中顯性資源就是物質的資源，如人力資源、財務資源、土地資源、客戶資源等，隱性資源就是非物質的資源，如技術、品牌、文化、公共關系、戰略、制度等。明確了資源整合的內容，那么資源整合的目的是什么呢？是為了充分地利用資源（而不是為了整合而整合

24、），而實現資源的優化配置是充分利用資源、實現資源價值最大化的前提。因此可以說，資源整合并不重要（理論上，只要肯花錢，什么資源都可以整合到），重要的是如何優化配置資源。如果資源配置不好就容易造成某些資源的浪費，因此資源價值的體現取決于最劣勢資源的多少，就像一只木桶，盛多少水不取決于長板有多長，而是取決于短板有多長。其實，現實工作中可以發現很多企業因為資源配置不合理而導致資源浪費，比如有的企業有錢（財務資源）沒地（土地資源），有的企業有地沒錢，有的企業有錢有地卻沒人（人力資源）。資源整合和資源配置的關系類似于逛超市買東西：不是為了買東西而買東西，而是為了買到最需要的東西。暫時不需要的，買回來是浪費

25、。所以，對房地產開發企業來說，資源配置比資源整合更重要。成本增加&利潤附加在項目全程操作過程中，特別是在項目市場定位和規劃設計階段，房地產企業往往在成本增加與利潤附加關系上左右為難：如果不增加成本，項目就缺乏賣點；如果增加成本，雖然可以增加賣點，也可以提高售價，但不一定能提高利潤成本和利潤的關系并不是簡單意義上的正相關關系。如圖所示。當成本增加到一定值Ct時，利潤附加最多；而當超過這一值后，利潤反而下降，直到利潤為負（虧損）。我們要做的，就是找到Ct值。雖然理論上簡單，但是做起來卻有相當的難度。這就要求企業對可變成本進行利潤附加分析：增加哪些成本不能增加利潤，增加哪些成本可以增加利潤；增加哪些

26、成本對利潤附加值大，增加哪些成本對利潤附加值貢獻不大，等等。例如，增加建筑基礎工程費用就不會明顯地增加利潤（當然也不能偷工減料），增加設計費用往往比增加建安費用對利潤附加值的貢獻大；增加財務費用（如利息）就不能增加利潤，而賦予新概念幾乎不增加成本卻能提高利潤。同樣的道理，之所以品牌企業可以獲得更高的利潤就是因為品牌附加值，而不知名的企業需要付出更多的營銷推廣費用。所以，對房地產開發企業來說，建立成本與利潤模型，健全成本管理規章制度，做好企業品牌建設是極為必要的。業務&管理房地產企業的發展大致都有一個相同的歷史：當初一個偶然的機會，在獲得一塊土地后，憑借幾個人和幾百萬元的資本，毅然進入了房地產業。最終的結果是“成功了”。現在，幾乎所有的開發商在回憶當初創業的情形時，都為當初創業時的艱辛而動容，也為最終的成功而自豪。接著，又開發了一個項目，盡管比第一個項目更具難度，但又成功了。這期間，盡管企業規模大了，也更忙了，但是畢竟資產在十倍數、十倍數