1、第一節(jié)第一節(jié) 組織概述組織概述 第二節(jié)第二節(jié) 組織設計的原則組織設計的原則 第三節(jié)第三節(jié) 組織設計的權變因素組織設計的權變因素 第四節(jié)第四節(jié) 組織設計的基本形式組織設計的基本形式 第五節(jié)第五節(jié) 學習型組織學習型組織 第六節(jié)第六節(jié) 組織變革組織變革 第七節(jié)第七節(jié) 人力資源管理人力資源管理 【案例應用案例應用】 巴恩斯醫(yī)院巴恩斯醫(yī)院 【錄像案例錄像案例1 1】美國國稅局征美國國稅局征 稅方法的改革稅方法的改革 【錄像案例錄像案例2 2】海爾的賽馬機海爾的賽馬機 制制 【錄像案例錄像案例3 3】三九機制三九機制 給你自由權給你自由權 若拿走我的財產若拿走我的財產 但留給我這個組織，但留給我這個組織，

2、 五年之內，我就會卷五年之內，我就會卷 土重來。土重來。 小阿爾弗萊德小阿爾弗萊德 斯隆斯隆 Gerry,Lilo Leeds,Gerry,Lilo Leeds,一對夫婦，一對夫婦， 經營經營CMPCMP出版公司。出版公司。 19711971年建立了該公司，所設立年建立了該公司，所設立 的組織結構將所有重大決策都集的組織結構將所有重大決策都集 中在他們手中，公司運作得非常中在他們手中，公司運作得非常 好。好。 到到19871987年，公司出版的年，公司出版的1010種商種商 業(yè)報紙和雜志都在各自的市場上業(yè)報紙和雜志都在各自的市場上 占據了領先地位。他們所服務的占據了領先地位。他們所服務的 計算

3、機、通訊技術、商務旅行和計算機、通訊技術、商務旅行和 醫(yī)療保健市場也為公司成長提供醫(yī)療保健市場也為公司成長提供 了充分的機會。了充分的機會。 19871987年情況發(fā)生的變化：想約年情況發(fā)生的變化：想約 見戈里的人早上見戈里的人早上8:008:00就要在辦公就要在辦公 室外等候。員工越來越難以得到室外等候。員工越來越難以得到 對日常問題的答復。要求快速反對日常問題的答復。要求快速反 應的決策常常被耽誤。應的決策常常被耽誤。 當初設計的組織結構，對這個當初設計的組織結構，對這個 成長中的公司已經不適應了。成長中的公司已經不適應了。 認識這一問題后，他們立即對公司認識這一問題后，他們立即對公司 組

4、織進行了重組：組織進行了重組： 1.1.將公司分解為可管理的單位將公司分解為可管理的單位 分部。每個分部配備一名經理，授予分部。每個分部配備一名經理，授予 足夠的權利。足夠的權利。 2.2.設立出版委員會負責監(jiān)管這些設立出版委員會負責監(jiān)管這些 分部。他們夫婦和各分部經理都是該分部。他們夫婦和各分部經理都是該 委員會的成員。委員會的成員。 分部經理向委員會匯報工作，委員分部經理向委員會匯報工作，委員 會負責確保各分部按公司的總戰(zhàn)略運會負責確保各分部按公司的總戰(zhàn)略運 作。作。 組織結構變革的效果：共出版了組織結構變革的效果：共出版了 1414種刊物，年銷售額達到近種刊物，年銷售額達到近2 2億美元

5、，億美元， 公司收益按公司設定的公司收益按公司設定的30%30%的年增長的年增長 率目標不斷增加。率目標不斷增加。 CMPCMP出版公司的例子說明了什么呢？出版公司的例子說明了什么呢？ 在組織演進過程中選擇合適的結構是在組織演進過程中選擇合適的結構是 至關重要的。至關重要的。 【討論題討論題】 什么是組織結構？列舉你所知道什么是組織結構？列舉你所知道 的組織結構的形式。的組織結構的形式。 組織設計的依據是什么？組織設計的依據是什么？ 哪些因素影響著組織結構的設計？哪些因素影響著組織結構的設計？ 一、組織結構一、組織結構 組織結構是描述組織的框架體系，組織結構是描述組織的框架體系， 即基本架構，

6、是對完成組織目標的即基本架構，是對完成組織目標的 人員、工作、技術和信息所作的制人員、工作、技術和信息所作的制 度性安排。組織結構可以用復雜性、度性安排。組織結構可以用復雜性、 規(guī)范化和集權化三個基本特性來描規(guī)范化和集權化三個基本特性來描 述：述： 1 1復雜性：復雜性：指組織內部結構的分化指組織內部結構的分化 程度。程度。一個組織分工越細、組織一個組織分工越細、組織 層級越多、管理幅度越大，組織層級越多、管理幅度越大，組織 的復雜性就越高；組織的部門越的復雜性就越高；組織的部門越 多、各單位的地理分布越分散、多、各單位的地理分布越分散、 協(xié)調人員及其活動也就越困難。協(xié)調人員及其活動也就越困難

7、。 2 2正規(guī)化：正規(guī)化：指組織依靠制定的工作指組織依靠制定的工作 程序、規(guī)章制度、規(guī)則引導員工行為程序、規(guī)章制度、規(guī)則引導員工行為 的程度。的程度。 3 3集權化：集權化：集權化是指組織在決策集權化是指組織在決策 時正式權力在管理層級中的分布與時正式權力在管理層級中的分布與 集中的程度。決策高度集中在組織集中的程度。決策高度集中在組織 的上層，問題由下而上傳遞給高層的上層，問題由下而上傳遞給高層 管理人員，由他們選擇合適的行動管理人員，由他們選擇合適的行動 方案，這時組織的集權化程度就較方案，這時組織的集權化程度就較 高；反之，一些組織授予下層人員高；反之，一些組織授予下層人員 更多決策權力

8、時，組織的集權化程更多決策權力時，組織的集權化程 度就較低。度就較低。 授權量授權量 管理人員一旦確定了組織的基本管理人員一旦確定了組織的基本 目標，并制定了明確的實施計劃和步目標，并制定了明確的實施計劃和步 驟之后，就必須通過組織設計為決策驟之后，就必須通過組織設計為決策 和計劃的有效實施創(chuàng)造條件。和計劃的有效實施創(chuàng)造條件。 概括國內外學者的觀點，組織設概括國內外學者的觀點，組織設 計就是指對一個組織的結構進行規(guī)劃、計就是指對一個組織的結構進行規(guī)劃、 構造、創(chuàng)新或再構造，以便從組織結構造、創(chuàng)新或再構造，以便從組織結 構上確保組織目標的有效實現(xiàn)。構上確保組織目標的有效實現(xiàn)。 管理者建立和改進一

9、個組織結構管理者建立和改進一個組織結構 時，就是將上述三大特性相互結合與時，就是將上述三大特性相互結合與 配合，以便創(chuàng)造出各式各樣的組織設配合，以便創(chuàng)造出各式各樣的組織設 計。計。 管理人員在設立或變革一個組織管理人員在設立或變革一個組織 的結構時，他們就是在進行組織設計的結構時，他們就是在進行組織設計 的工作。的工作。 組織設計是管理者作出明確的組織組織設計是管理者作出明確的組織 選擇的過程，明確的組織選擇促進特選擇的過程，明確的組織選擇促進特 定的組織結構的建立。定的組織結構的建立。 一般管理的理論家所提出的組一般管理的理論家所提出的組 織設計的經典概念，為管理者從織設計的經典概念，為管理

10、者從 事組織設計提供了一套可遵循的事組織設計提供了一套可遵循的 原則。從這些原則提出至今，幾原則。從這些原則提出至今，幾 十年過去了，社會發(fā)生了巨大變十年過去了，社會發(fā)生了巨大變 化，但這些原則中的大部分仍然化，但這些原則中的大部分仍然 對我們設計一個有效運作的組織對我們設計一個有效運作的組織 有重要參考價值。有重要參考價值。 本節(jié)我們探討本節(jié)我們探討5 5條基條基 本的組織設計原則，它本的組織設計原則，它 們一直指導著組織設計們一直指導著組織設計 工作。同時也說明為了工作。同時也說明為了 反映組織活動的日益復反映組織活動的日益復 雜多變，這些原則是如雜多變，這些原則是如 何得到修正的。何得到

11、修正的。 一、勞動分工一、勞動分工 傳統(tǒng)的組織設計是建立在勞動分傳統(tǒng)的組織設計是建立在勞動分 工的基礎之上的。斯密認為，分工程工的基礎之上的。斯密認為，分工程 度越高，工作效率越高。勞動分工使度越高，工作效率越高。勞動分工使 不同工人具有的多樣技能得到有效的不同工人具有的多樣技能得到有效的 發(fā)揮和利用。傳統(tǒng)學者們將勞動分工發(fā)揮和利用。傳統(tǒng)學者們將勞動分工 視為增加生產率的一個不盡的源泉。視為增加生產率的一個不盡的源泉。 這適合專業(yè)化沒有得到普遍推廣的情這適合專業(yè)化沒有得到普遍推廣的情 況，應用勞動分工總能產生更高的生況，應用勞動分工總能產生更高的生 產率。產率。 物極必反，由于勞動分工帶來的物

12、極必反，由于勞動分工帶來的 工作單一、重復，員工感到疲勞、厭工作單一、重復，員工感到疲勞、厭 倦，導致低生產率、劣質品、曠工和倦，導致低生產率、劣質品、曠工和 高的離職率等。羅賓斯教授將這種現(xiàn)高的離職率等。羅賓斯教授將這種現(xiàn) 象稱為人員的非經濟性。勞動分工發(fā)象稱為人員的非經濟性。勞動分工發(fā) 展到一定程度之后，這種人員的非經展到一定程度之后，這種人員的非經 濟性會超過專業(yè)化分工帶來的經濟優(yōu)濟性會超過專業(yè)化分工帶來的經濟優(yōu) 勢。勢。2020世紀世紀6060年代，這種情況出現(xiàn)了。年代，這種情況出現(xiàn)了。 如何解決？通過工作的擴大化和豐如何解決？通過工作的擴大化和豐 富化，讓員工獨立完成一項完整的任富化

13、，讓員工獨立完成一項完整的任 務，或組織團隊進行工作協(xié)作，以提務，或組織團隊進行工作協(xié)作，以提 高員工的成就感，激發(fā)員工的工作積高員工的成就感，激發(fā)員工的工作積 極性，而不是縮小工作范圍來提高生極性，而不是縮小工作范圍來提高生 產率。產率。 二、統(tǒng)一指揮二、統(tǒng)一指揮 要求每位下屬只能向一個上級主要求每位下屬只能向一個上級主 管直接負責，在上下級之間形成一條管直接負責，在上下級之間形成一條 清晰的指揮鏈，否則，下屬可能要面清晰的指揮鏈，否則，下屬可能要面 對來自多個主管的沖突要求或優(yōu)先處對來自多個主管的沖突要求或優(yōu)先處 理要求而無所適從，所以必須防止多理要求而無所適從，所以必須防止多 頭領導。頭

14、領導。 這一原則適合組織相對簡單的情這一原則適合組織相對簡單的情 況，今天許多組織仍然嚴格遵守它。況，今天許多組織仍然嚴格遵守它。 三、權責對等原則三、權責對等原則 職權職權(Authority)(Authority)指的是管指的是管 理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令 得到執(zhí)行的這樣一種權力。得到執(zhí)行的這樣一種權力。 每一個管理職位都具有某種特定每一個管理職位都具有某種特定 的、內在的的權力，任職者可以從該的、內在的的權力，任職者可以從該 職位的等級或頭銜中獲得這種權力。職位的等級或頭銜中獲得這種權力。 職責職責(Responsibility)(Responsi

15、bility)一一 個人得到某種個人得到某種“權力權力”時，他也時，他也 就承擔一種相應的就承擔一種相應的“責任責任”。要。要 區(qū)別兩種不同形式的職責：執(zhí)行區(qū)別兩種不同形式的職責：執(zhí)行 職責和最終職責。管理者可以向職責和最終職責。管理者可以向 下授予執(zhí)行職責，這一職責可能下授予執(zhí)行職責，這一職責可能 會進一步下授，但最終職責永遠會進一步下授，但最終職責永遠 不能下授，管理者必須對授予了不能下授，管理者必須對授予了 執(zhí)行職責的下屬的最終行為負責。執(zhí)行職責的下屬的最終行為負責。 區(qū)分職權關系的兩種形式區(qū)分職權關系的兩種形式直直 線職權與參謀職權。線職權與參謀職權。 直線職權（直線職權（Line A

16、uthorityLine Authority）是）是 指給予一位管理者指揮其下屬工作的指給予一位管理者指揮其下屬工作的 權力。這種上級權力。這種上級下級職權關系從下級職權關系從 組織的最高層貫穿到最底層，從而形組織的最高層貫穿到最底層，從而形 成了一條指揮鏈（成了一條指揮鏈（Chain of Chain of CommandCommand），如下圖。），如下圖。 指揮鏈指揮鏈 在指揮鏈中的每個鏈環(huán)處，擁在指揮鏈中的每個鏈環(huán)處，擁 有直線職權的管理者均有權指導有直線職權的管理者均有權指導 下屬人員的工作，并無須征得他下屬人員的工作，并無須征得他 人同意而做出某些決策。指揮鏈人同意而做出某些決策。

17、指揮鏈 中的每個管理者，也都要聽從其中的每個管理者，也都要聽從其 上級的指揮。上級的指揮。 參謀職權（參謀職權（Staff AuthorityStaff Authority） 是為直線職權服務的顧問性質的職是為直線職權服務的顧問性質的職 權。權。 參謀職權的產生參謀職權的產生隨著組織規(guī)隨著組織規(guī) 模的擴大，直線管理者發(fā)現(xiàn)他們沒模的擴大，直線管理者發(fā)現(xiàn)他們沒 有足夠的時間、技能或辦法有效地有足夠的時間、技能或辦法有效地 完成工作，因此，配置了參謀職權完成工作，因此，配置了參謀職權 職能來支持、協(xié)助，為他們提供建職能來支持、協(xié)助，為他們提供建 議，減輕他們的信息負擔。議，減輕他們的信息負擔。 職權

18、和權力（職權和權力（PowerPower）的差別：）的差別： 職權是一種合法的權力職權是一種合法的權力, ,是處于組是處于組 織中某一職位上的權力，是通過組織織中某一職位上的權力，是通過組織 安排的權力，與職位有關。安排的權力，與職位有關。 權力是指一個人影響決策的能力。權力是指一個人影響決策的能力。 職權是更廣泛的權力概念的一部分，職權是更廣泛的權力概念的一部分， 未必需要有職權才能能產生權力。未必需要有職權才能能產生權力。 舉例說明職權和權力的區(qū)別。舉例說明職權和權力的區(qū)別。 為什么高層經理人員的秘書通常擁為什么高層經理人員的秘書通常擁 有相當大的權力？有相當大的權力？ 1.1.定義：管理

19、幅度指一個單位的負責定義：管理幅度指一個單位的負責 人能夠直接而有效地管理的下屬的可人能夠直接而有效地管理的下屬的可 能人數(shù)。管理幅度的寬窄取決于很多能人數(shù)。管理幅度的寬窄取決于很多 因素。組織層次是指組織內部縱向管因素。組織層次是指組織內部縱向管 理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。一般而言，理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。一般而言， 組織層次與管理幅度成反比關系，在組織層次與管理幅度成反比關系，在 組織人數(shù)不變的情況下，管理幅度寬，組織人數(shù)不變的情況下，管理幅度寬， 則組織層級少；反之，管理幅度則組織層級少；反之，管理幅度 四、管理幅度原則四、管理幅度原則 窄對應于較多的組織層次。窄對應于較多的組織層次。 高層管

20、理者因要處理大量復雜的問高層管理者因要處理大量復雜的問 題，管理幅度應小一些，而低層管理題，管理幅度應小一些，而低層管理 者的管理幅度可以大一些。管理學者者的管理幅度可以大一些。管理學者 發(fā)現(xiàn)，在組織的高層，管理幅度一般發(fā)現(xiàn)，在組織的高層，管理幅度一般 為為4-84-8人，低層一般為人，低層一般為8-158-15人。古典人。古典 學者主張較小的幅度學者主張較小的幅度, ,通常通常4-84-8人）以人）以 便對下屬嚴密控制。便對下屬嚴密控制。 2.2.管理幅度的重要性：管理幅度的重要性： 它決定了管理層次和管理人員它決定了管理層次和管理人員 的多少。隨著計算機技術的日益成的多少。隨著計算機技術的

21、日益成 熟和廣為應用，組織中層的職能正熟和廣為應用，組織中層的職能正 逐漸由計算機處理來完成，使得管逐漸由計算機處理來完成，使得管 理幅度變寬和組織層次減少，組織理幅度變寬和組織層次減少，組織 也日益由高聳型走向扁平化。也日益由高聳型走向扁平化。 3. 3. 管理幅度的擴大管理幅度的擴大 管理大師湯姆管理大師湯姆 比特斯（比特斯（Tom Tom Peters)Peters)對沃爾瑪（對沃爾瑪（3 3個層級）個層級） 超過西爾斯（超過西爾斯（1212個層級）公司個層級）公司 的預見。的預見。 這個例子說明了什么呢？這個例子說明了什么呢？ 用寬的管理幅度設計扁平組用寬的管理幅度設計扁平組 織的趨勢

22、?？椀内厔?。 4.4.影響管理幅度的因素：影響管理幅度的因素： 接受更多訓練、具有更豐富經驗接受更多訓練、具有更豐富經驗 的下屬；下屬任務的相似性；任務的的下屬；下屬任務的相似性；任務的 復雜性；工作地點的相近性；使用標復雜性；工作地點的相近性；使用標 準程序的程度；組織管理信息系統(tǒng)的準程序的程度；組織管理信息系統(tǒng)的 先進程度；組織文化的凝聚力，以及先進程度；組織文化的凝聚力，以及 管理者的管理風格等。管理者的管理風格等。 五、部門化原則五、部門化原則 組織設計的實質是按勞動分工組織設計的實質是按勞動分工 的原則將組織中的活動專業(yè)化，的原則將組織中的活動專業(yè)化， 勞動分工創(chuàng)造了專家，也對協(xié)調勞

23、動分工創(chuàng)造了專家，也對協(xié)調 提出了要求。將專家歸并到一個提出了要求。將專家歸并到一個 部門中去，在一個管理者指導下部門中去，在一個管理者指導下 工作，可以促進協(xié)調。工作，可以促進協(xié)調。 部門的建立通常根據開展工作部門的建立通常根據開展工作 的職能、的職能、所提供的產品和服務、所提供的產品和服務、 目標顧客、所覆蓋的地理區(qū)域、目標顧客、所覆蓋的地理區(qū)域、 或生產工藝流程等，即：職能部或生產工藝流程等，即：職能部 門化門化,產品部門化，顧客部門化，產品部門化，顧客部門化， 地區(qū)部門化，工藝流程部門化。地區(qū)部門化，工藝流程部門化。 某制造工廠按職能劃分的部門某制造工廠按職能劃分的部門 按照傳統(tǒng)的組織

24、設計原則，早期按照傳統(tǒng)的組織設計原則，早期 大多數(shù)學者所相信的理想化的組織結大多數(shù)學者所相信的理想化的組織結 構設計是機械式組織或官僚行政組織。構設計是機械式組織或官僚行政組織。 今天，我們認識到，并不存在適合于今天，我們認識到，并不存在適合于 所有情況的唯一的所有情況的唯一的“理想理想”組織設計。組織設計。 真正理想的組織設計取決于各種權變真正理想的組織設計取決于各種權變 因素。我們首先考察組織設計的兩種因素。我們首先考察組織設計的兩種 一般模式，然后分析它們各自適用的一般模式，然后分析它們各自適用的 權變因素情況。權變因素情況。 一、機械式與有機式組織一、機械式與有機式組織 1. 1. 機

25、械式組織機械式組織( (也稱官僚行政組織也稱官僚行政組織) ) 是綜合使用傳統(tǒng)設計原則的自然產物。是綜合使用傳統(tǒng)設計原則的自然產物。 堅持統(tǒng)一指揮就會產生一條正式的職堅持統(tǒng)一指揮就會產生一條正式的職 權等級鏈，每個人只受一個上級的控權等級鏈，每個人只受一個上級的控 制和監(jiān)督。而保持窄的管理幅度，并制和監(jiān)督。而保持窄的管理幅度，并 隨著組織層次的提高縮小管理幅度，隨著組織層次的提高縮小管理幅度， 這樣就形成了一個高聳的、非人格化這樣就形成了一個高聳的、非人格化 的組織結構。的組織結構。 古典學者們提倡所有組織都必古典學者們提倡所有組織都必 須是高度復雜化、高度正規(guī)化和須是高度復雜化、高度正規(guī)化和

26、 高度集權化的。組織結構應該像高度集權化的。組織結構應該像 高效率的機器，以規(guī)則、條例和高效率的機器，以規(guī)則、條例和 正規(guī)化作為潤滑劑。正規(guī)化作為潤滑劑。 2.2.有機式組織有機式組織( (也稱適應也稱適應x;x;組織組織) )： 它是低復雜性、低正規(guī)化和分權化的它是低復雜性、低正規(guī)化和分權化的 組織結構。是一種松散、靈活、具有組織結構。是一種松散、靈活、具有 高度適應性的組織形式，不具有標準高度適應性的組織形式，不具有標準 化的工作和規(guī)則條例，可根據需要迅化的工作和規(guī)則條例，可根據需要迅 速地做出調整。有機式組織也進行勞速地做出調整。有機式組織也進行勞 動分工，但人們所作的工作并不是標動分工

27、，但人們所作的工作并不是標 準化的。準化的。 員工多是職業(yè)化的，具有熟練的員工多是職業(yè)化的，具有熟練的 技巧，并經過訓練能處理多種多樣的技巧，并經過訓練能處理多種多樣的 問題。他們的教育已將職業(yè)行為的標問題。他們的教育已將職業(yè)行為的標 準灌輸?shù)剿麄凅w內，所以，不需要多準灌輸?shù)剿麄凅w內，所以，不需要多 少正式的規(guī)則和直接監(jiān)督。有機式組少正式的規(guī)則和直接監(jiān)督。有機式組 織保持低程度的集權化，就是為了使織保持低程度的集權化，就是為了使 職業(yè)人員能對問題做出迅速反應；另職業(yè)人員能對問題做出迅速反應；另 外，也不能要求高層管理者一定具有外，也不能要求高層管理者一定具有 做出必要決策所需要的各種技能。做出

28、必要決策所需要的各種技能。 二、組織設計的權變因素二、組織設計的權變因素 1.1.戰(zhàn)略與結構：組織結構是幫戰(zhàn)略與結構：組織結構是幫 助管理者實現(xiàn)其目標的手段。目標助管理者實現(xiàn)其目標的手段。目標 產生于組織的總戰(zhàn)略，所以，組織產生于組織的總戰(zhàn)略，所以，組織 結構應當服從于組織的總戰(zhàn)略，如結構應當服從于組織的總戰(zhàn)略，如 果組織戰(zhàn)略作了重大調整，就必須果組織戰(zhàn)略作了重大調整，就必須 修改組織結構以適應和支持戰(zhàn)略的修改組織結構以適應和支持戰(zhàn)略的 調整和變革調整和變革。 錢德勒研究的結論：錢德勒研究的結論： 公司戰(zhàn)略的變化先行于并且導致公司戰(zhàn)略的變化先行于并且導致 了組織結構的變化。了組織結構的變化。

29、錢德勒建議：隨著公司戰(zhàn)略從單錢德勒建議：隨著公司戰(zhàn)略從單 一產品向縱向集成、再向多樣化經營一產品向縱向集成、再向多樣化經營 轉變，管理者會將組織從有機式向更轉變，管理者會將組織從有機式向更 加機械式轉變。加機械式轉變。 解釋：什么是縱向集成和多樣化解釋：什么是縱向集成和多樣化 經營？經營？ 2.2.規(guī)模與組織結構規(guī)模與組織結構 組織規(guī)模對其結構有明顯的影響。組織規(guī)模對其結構有明顯的影響。 大型組織會提高組織的復雜性程度，大型組織會提高組織的復雜性程度， 并連帶提高專業(yè)化和正規(guī)化程度，規(guī)并連帶提高專業(yè)化和正規(guī)化程度，規(guī) 則條例也更多。則條例也更多。 這種影響不是線性關系的，而是組這種影響不是線性

30、關系的，而是組 織規(guī)模對結構的影響隨著規(guī)模的增大織規(guī)模對結構的影響隨著規(guī)模的增大 在逐漸減弱。在逐漸減弱。 3.3.技術與組織結構：技術與組織結構： 任何組織都需要通過技術將投入任何組織都需要通過技術將投入 轉換為產出，那么，組織設計就必須轉換為產出，那么，組織設計就必須 隨技術的變化而變化。特別是技術范隨技術的變化而變化。特別是技術范 式的重大轉變，往往要求組織結構做式的重大轉變，往往要求組織結構做 出相應的改變和調整。出相應的改變和調整。 Woodward Woodward 把技術分為三類：單件把技術分為三類：單件 小批量生產技術、大批量生產技術和小批量生產技術、大批量生產技術和 流程生產

31、技術。流程生產技術。 她的研究結論是：一個組織的技術她的研究結論是：一個組織的技術 性質是組織結構的重要決定因素。單性質是組織結構的重要決定因素。單 件小批量生產和連續(xù)型生產企業(yè)采用件小批量生產和連續(xù)型生產企業(yè)采用 有機式結構最為有效，而大量生產企有機式結構最為有效，而大量生產企 業(yè)與機械式結構相匹配，則是最為有業(yè)與機械式結構相匹配，則是最為有 效的。效的。 如今，隨著計算機技術在生產如今，隨著計算機技術在生產 中的廣泛應用，以及應用自我管中的廣泛應用，以及應用自我管 理團隊推動創(chuàng)新、提高質量和降理團隊推動創(chuàng)新、提高質量和降 低成本的趨勢，許多組織正在嘗低成本的趨勢，許多組織正在嘗 試使它們的

32、組織更加精干、靈活，試使它們的組織更加精干、靈活， 以利用復雜技術的價值創(chuàng)造競爭以利用復雜技術的價值創(chuàng)造競爭 優(yōu)勢。優(yōu)勢。 佩羅（佩羅（Charles PerrowCharles Perrow）的研究：）的研究： 佩羅打破了只在制造業(yè)內研究技術佩羅打破了只在制造業(yè)內研究技術 與組織之間關系的局限性，提出了從與組織之間關系的局限性，提出了從 部門層次上研究部門技術與部門結構部門層次上研究部門技術與部門結構 之間關系的框架，是對組織理論研究之間關系的框架，是對組織理論研究 的一大貢獻。的一大貢獻。 佩羅提出，組織中每一個部門都佩羅提出，組織中每一個部門都 是由專門技術組成的集合體。技術受是由專門技

33、術組成的集合體。技術受 兩個方面的影響：工作的多變性和可兩個方面的影響：工作的多變性和可 分析性。所謂工作的多變性是指技術分析性。所謂工作的多變性是指技術 在工作過程中發(fā)生意外變化的概率的在工作過程中發(fā)生意外變化的概率的 情況；可分析性是指技術在工作過程情況；可分析性是指技術在工作過程 中可被分析的難易程度。中可被分析的難易程度。 佩羅認為，組織內部門技術越是佩羅認為，組織內部門技術越是 常規(guī)化，組織規(guī)范化、集權化程度就常規(guī)化，組織規(guī)范化、集權化程度就 越高，采用機械式組織結構的效率也越高，采用機械式組織結構的效率也 就越高；組織內部門技術越是非常規(guī)就越高；組織內部門技術越是非常規(guī) 化，組織規(guī)

34、范化、集權化程度就越低，化，組織規(guī)范化、集權化程度就越低， 這時采用柔性有機式組織結構的效率這時采用柔性有機式組織結構的效率 就越高。就越高。 4.4.環(huán)境與結構環(huán)境與結構 機械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中運作機械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中運作 最為有效最為有效; ;有機式組織則與動態(tài)的、有機式組織則與動態(tài)的、 不確定的環(huán)境最匹配。不確定的環(huán)境最匹配。 當前的全球競爭的不斷加劇，都當前的全球競爭的不斷加劇，都 給管理者在吸引顧客、提高效率和效給管理者在吸引顧客、提高效率和效 益上施加了更大的壓力，迫使管理者益上施加了更大的壓力，迫使管理者 尋找各種方式來構造組織，如通過授尋找各種方式來構造組織，如通過授 權

35、和自我管理的團隊，將組織改造得權和自我管理的團隊，將組織改造得 更加精干、快速和靈活。更加精干、快速和靈活。 一、簡單結構一、簡單結構 所謂為簡單結構，就是指組織是所謂為簡單結構，就是指組織是 低復雜性、低正規(guī)化和集權化的。它低復雜性、低正規(guī)化和集權化的。它 是一種是一種“扁平扁平”結構，通常只有兩、結構，通常只有兩、 三個縱向層次，有一個松散的員工隊三個縱向層次，有一個松散的員工隊 伍，決策權集中于某一個人。在這種伍，決策權集中于某一個人。在這種 組織結構中，經營者與所有者為同一組織結構中，經營者與所有者為同一 個人。個人。 珍妮珍妮 營業(yè)員營業(yè)員A A 營業(yè)員營業(yè)員B B采購員采購員 簡單

36、組織結構反應快速、靈活、運簡單組織結構反應快速、靈活、運 營成本低、責任明確。營成本低、責任明確。 缺點是隨著組織的成長，它就顯得缺點是隨著組織的成長，它就顯得 日益不適合了。這種組織形式，由于日益不適合了。這種組織形式，由于 低的正規(guī)化和高度集權導致信息滯積低的正規(guī)化和高度集權導致信息滯積 于高層，決策緩慢。當組織規(guī)模擴大于高層，決策緩慢。當組織規(guī)模擴大 的時候，如果經營者還試圖獨攬大權，的時候，如果經營者還試圖獨攬大權， 包攬所有決策，勢必影響企業(yè)的發(fā)展。包攬所有決策，勢必影響企業(yè)的發(fā)展。 二、職能型結構二、職能型結構 職能型結構是一種以職能為導向職能型結構是一種以職能為導向 的組織結構形

37、式。的組織結構形式。 特點：將技能相似的專業(yè)人員集特點：將技能相似的專業(yè)人員集 合在各自專門的職能機構內，并在合在各自專門的職能機構內，并在 各自的業(yè)務范圍內分工合作，組織各自的業(yè)務范圍內分工合作，組織 任務集中明確，上行下達。任務集中明確，上行下達。 優(yōu)點：適應了大生產分工合作優(yōu)點：適應了大生產分工合作 的要求，提高了專業(yè)化管理水平，的要求，提高了專業(yè)化管理水平， 降低了設備和職能人員的重復性，降低了設備和職能人員的重復性， 減輕了高層管理者的責任壓力，減輕了高層管理者的責任壓力， 使其能專心致力于最主要的決策使其能專心致力于最主要的決策 工作。工作。 缺點：組織中常常因為片面追求缺點：組織

38、中常常因為片面追求 職能目標而看不到全局的最佳利益。職能目標而看不到全局的最佳利益。 沒有一項職能對最終結果負全部責任。沒有一項職能對最終結果負全部責任。 職能經理們的職能只涉及組織的一部職能經理們的職能只涉及組織的一部 分，對其他職能的接觸非常有限。因分，對其他職能的接觸非常有限。因 此，這種結構不能給管理者帶來關于此，這種結構不能給管理者帶來關于 整個組織活動的廣闊視野。整個組織活動的廣闊視野。 在相當簡單、穩(wěn)定的環(huán)境中，職能在相當簡單、穩(wěn)定的環(huán)境中，職能 型結構可能是最理想的選擇。型結構可能是最理想的選擇。 職能型結構不會消失，因為永遠需職能型結構不會消失，因為永遠需 要職能專家，但在今

39、天的企業(yè)環(huán)境中，要職能專家，但在今天的企業(yè)環(huán)境中， 職能型管理人員作決策的機會越來越職能型管理人員作決策的機會越來越 少，而跨職能的團隊將會變得越來越少，而跨職能的團隊將會變得越來越 重要。重要。 三、分部型結構三、分部型結構 也稱事業(yè)部型結構。它指組織面也稱事業(yè)部型結構。它指組織面 對不確定的環(huán)境，按照產品類型、對不確定的環(huán)境，按照產品類型、 顧客類型顧客類型; ;、地域及流程等不同的、地域及流程等不同的 業(yè)務單位分別成立若干事業(yè)部，并業(yè)務單位分別成立若干事業(yè)部，并 由這些事業(yè)部進行獨立業(yè)務經營和由這些事業(yè)部進行獨立業(yè)務經營和 分權管理的一種分權式結構類型。分權管理的一種分權式結構類型。 當

40、管理者按照他們所提供的產品當管理者按照他們所提供的產品 或服務的類型組織事業(yè)部時，他們采或服務的類型組織事業(yè)部時，他們采 取的是一種產品結構；當管理者按照取的是一種產品結構；當管理者按照 經營運作所在國家或全世界的區(qū)域來經營運作所在國家或全世界的區(qū)域來 組織事業(yè)部時，他們采取的是地域結組織事業(yè)部時，他們采取的是地域結 構；當針對顧客的類型組織事業(yè)部時構；當針對顧客的類型組織事業(yè)部時 采取的是市場結構，如圖所示。采取的是市場結構，如圖所示。 A.產品結構產品結構 CEO 公司經理公司經理 洗衣機事業(yè)洗衣機事業(yè) 部部 照明事業(yè)部照明事業(yè)部電 視 事 業(yè)電 視 事 業(yè) 部部 產品事業(yè)產品事業(yè) 部部

41、職能職能 B.B.地域結構地域結構 CEO CEO 公司經理公司經理 北部地區(qū)北部地區(qū)中部地區(qū)中部地區(qū)南部地區(qū)南部地區(qū)地 域 事 業(yè)地 域 事 業(yè) 部部 職能職能 C.C.市場結構市場結構 事業(yè)部型結構執(zhí)行事業(yè)部型結構執(zhí)行“集中政策，分集中政策，分 散經營散經營”的管理原則。的管理原則。 優(yōu)點：最高管理層可專注于公司的優(yōu)點：最高管理層可專注于公司的 戰(zhàn)略決策等事務。各事業(yè)部可以更好戰(zhàn)略決策等事務。各事業(yè)部可以更好 地以顧客為中心促進資源的有效整合。地以顧客為中心促進資源的有效整合。 有利于調動經營者的積極性，培養(yǎng)有利于調動經營者的積極性，培養(yǎng) “多面手多面手”級的管理人才。有利于發(fā)級的管理人才

42、。有利于發(fā) 揮經營者的靈活性和主動性，提高對揮經營者的靈活性和主動性，提高對 市場競爭環(huán)境的敏捷適應性。市場競爭環(huán)境的敏捷適應性。 缺點：各事業(yè)部有完備的職能部門，缺點：各事業(yè)部有完備的職能部門， 機構重復，管理人員增多，管理成本機構重復，管理人員增多，管理成本 增高。相互間支持與協(xié)調困難，限制增高。相互間支持與協(xié)調困難，限制 資源共享，出現(xiàn)各自為政的部門主義資源共享，出現(xiàn)各自為政的部門主義 傾向，損失總體利益，影響組織長遠傾向，損失總體利益，影響組織長遠 目標的實現(xiàn)。目標的實現(xiàn)。 事業(yè)部制的組織結構適用于采用多事業(yè)部制的組織結構適用于采用多 樣化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略的大型組織，樣化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)

43、略的大型組織， veve組織的產品或服務分散在各個市場，組織的產品或服務分散在各個市場， 且規(guī)模較大。且規(guī)模較大。 四、矩陣型組織四、矩陣型組織( (Matrix StructureMatrix Structure):): 1. 1.組織結構組織結構: : 由縱橫兩套管理系由縱橫兩套管理系 統(tǒng)組成統(tǒng)組成- -縱向職能管理系統(tǒng)和橫向項縱向職能管理系統(tǒng)和橫向項 目系統(tǒng)。它打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原目系統(tǒng)。它打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原 則，創(chuàng)造了雙重指揮鏈。則，創(chuàng)造了雙重指揮鏈。 使用職能部門化獲得專業(yè)化經濟，使用職能部門化獲得專業(yè)化經濟， 在這些職能部門之上，配置了一些對在這些職能部門之上，配置了一些對

44、組織中的具體產品、項目和規(guī)劃負責組織中的具體產品、項目和規(guī)劃負責 的經理人員，使職能部門化和產品部的經理人員，使職能部門化和產品部 門化交織在了一起。門化交織在了一起。 2. 2.如何運作？員工有兩個上司如何運作？員工有兩個上司 職能部門的經理和項目組的經理，兩職能部門的經理和項目組的經理，兩 位經理共同享有職權。項目經理對項位經理共同享有職權。項目經理對項 目小組成員行使有關實現(xiàn)項目目標的目小組成員行使有關實現(xiàn)項目目標的 權力，晉升、工資、年度評價的職權權力，晉升、工資、年度評價的職權 留給職能經理。留給職能經理。 工程設計工程設計制造制造合同管理合同管理采購采購會計會計 人力資源人力資源

45、項目項目A A 項目項目B B 項目項目D D 設計組設計組 設計組設計組 設計組設計組 制造組制造組 制造組制造組 制造組制造組 制造組制造組 合同組合同組 合同組合同組 合同組合同組 合同組合同組 采購組采購組 采購組采購組 采購組采購組 采購組采購組 會計組會計組 會計組會計組 會計組會計組 會計組會計組 HRHR組組 HRHR組組 HRHR組組 HRHR組組 設計組設計組 3.3.優(yōu)點與缺點：優(yōu)點與缺點： 它的優(yōu)點是促進一系列復雜而獨立它的優(yōu)點是促進一系列復雜而獨立 的項目取得協(xié)調，同時又保留將職能的項目取得協(xié)調，同時又保留將職能 專家組合在一起所具有的經濟性。專家組合在一起所具有的經

46、濟性。 缺點是：它造成了混亂，隱藏著權缺點是：它造成了混亂，隱藏著權 力斗爭的傾向。力斗爭的傾向。 五五. .戰(zhàn)略聯(lián)盟與網絡型組織戰(zhàn)略聯(lián)盟與網絡型組織(Network (Network Structure):Structure): “網絡型組織結構網絡型組織結構”是一種目前流是一種目前流 行的、新的組織形式。它是指這樣一行的、新的組織形式。它是指這樣一 個小的核心組織，它通過合作關系個小的核心組織，它通過合作關系 （以合同形式）依靠其他組織執(zhí)行制（以合同形式）依靠其他組織執(zhí)行制 造、營銷等經營功能。它的特色是以造、營銷等經營功能。它的特色是以 項目為中心，將企業(yè)內部各項工作，項目為中心，將企業(yè)

47、內部各項工作， 包括包括 生產、銷售、財務和其他關鍵業(yè)務等，生產、銷售、財務和其他關鍵業(yè)務等， 以合同為基礎依靠其他組織承擔，有以合同為基礎依靠其他組織承擔，有 效發(fā)揮核心業(yè)務專長的協(xié)作型組織形效發(fā)揮核心業(yè)務專長的協(xié)作型組織形 式。式。 網絡組織在實踐中已十分普遍，網絡組織在實踐中已十分普遍， 這主要歸功于網絡經濟性這一概念的這主要歸功于網絡經濟性這一概念的 提出。在工業(yè)經濟時代，人們普遍意提出。在工業(yè)經濟時代，人們普遍意 識到規(guī)模經濟給企業(yè)帶來了強大的競識到規(guī)模經濟給企業(yè)帶來了強大的競 爭優(yōu)勢。爭優(yōu)勢。19751975年美國經濟學家約翰年美國經濟學家約翰 潘澤潘澤(John Panzar)(

48、John Panzar)和羅伯特和羅伯特 維立維立 格（格（Robert WillingRobert Willing）提出）提出“范圍經范圍經 濟濟”的概念，它是指企業(yè)多樣化經營的概念，它是指企業(yè)多樣化經營 （擴大經營范圍）帶來的經濟性。（擴大經營范圍）帶來的經濟性。 然而，進入然而，進入19901990年代以后，市場年代以后，市場 環(huán)境的不確定性增強，競爭空前激烈，環(huán)境的不確定性增強，競爭空前激烈， 消費者需求的多樣化和個性化，使得消費者需求的多樣化和個性化，使得 這些巨型組織無力控制環(huán)境，規(guī)模本這些巨型組織無力控制環(huán)境，規(guī)模本 身不再是競爭制勝的利器。反之，這身不再是競爭制勝的利器。反之，

49、這 些龐然大物適應能力差，反應遲鈍，些龐然大物適應能力差，反應遲鈍， 動作緩慢，效率低下的弊端在新環(huán)境動作緩慢，效率低下的弊端在新環(huán)境 下越發(fā)突出。下越發(fā)突出。 隨著信息技術的發(fā)展，工業(yè)社會隨著信息技術的發(fā)展，工業(yè)社會 開始向信息社會轉變，必須有一個與開始向信息社會轉變，必須有一個與 信息社會相適應的經濟模式，這就是信息社會相適應的經濟模式，這就是 網絡經濟。網絡經濟。 網絡經濟強調企業(yè)之間的聯(lián)合，網絡經濟強調企業(yè)之間的聯(lián)合， 進行資源共享，一個企業(yè)不必擁有所進行資源共享，一個企業(yè)不必擁有所 有職能，它可以將一部分職能有職能，它可以將一部分職能“外包外包” 出去，只保留一些有競爭優(yōu)勢的職能。出

50、去，只保留一些有競爭優(yōu)勢的職能。 網絡型組織網絡型組織(Network Structure):(Network Structure): 經理小組經理小組 獨立的研獨立的研 發(fā)公司發(fā)公司 中國的工廠中國的工廠代理銷售商代理銷售商 廣告代理廣告代理 對小企業(yè)來說，網絡結構是合適的對小企業(yè)來說，網絡結構是合適的 選擇。相比較而言，小企業(yè)在資金、選擇。相比較而言，小企業(yè)在資金、 技術、規(guī)模上無法與大企業(yè)相抗衡。技術、規(guī)模上無法與大企業(yè)相抗衡。 網絡結構也適用于一些大型組織。網絡結構也適用于一些大型組織。 如耐克公司。如耐克公司。 網絡組織的進一步發(fā)展是虛擬網絡網絡組織的進一步發(fā)展是虛擬網絡 組織，它是

51、一個暫時聯(lián)合起來尋找獨組織，它是一個暫時聯(lián)合起來尋找獨 特的機會或戰(zhàn)略優(yōu)勢的企業(yè)群體，目特的機會或戰(zhàn)略優(yōu)勢的企業(yè)群體，目 的達到后即解散。的達到后即解散。 網絡組織是一場革命。它很難用網絡組織是一場革命。它很難用 傳統(tǒng)的術語回答：傳統(tǒng)的術語回答：“組織在哪？組織在哪？”。 例如，一家公司可以把培訓、運輸、例如，一家公司可以把培訓、運輸、 法律、工程等昂貴的服務承包出去，法律、工程等昂貴的服務承包出去， 這些職能不再是傳統(tǒng)意義上的組織的這些職能不再是傳統(tǒng)意義上的組織的 一部分。一部分。 網絡組織的優(yōu)點和缺點：網絡組織的優(yōu)點和缺點： 網絡組織的最大優(yōu)點是全球性的網絡組織的最大優(yōu)點是全球性的 競爭能

52、力。競爭能力。 第二個優(yōu)點是勞動力的靈活性和第二個優(yōu)點是勞動力的靈活性和 挑戰(zhàn)性。挑戰(zhàn)性。 第三點，這一結構是所有組織結第三點，這一結構是所有組織結 構中最精干的一種。構中最精干的一種。 網絡組織的一個缺點是缺乏實際網絡組織的一個缺點是缺乏實際 控制?？刂啤?具有較高的不確定性。具有較高的不確定性。 最后，在這種類型的組織中，員最后，在這種類型的組織中，員 工忠誠度可能較低。工忠誠度可能較低。 網絡組織結構獲得了高度的靈活性，網絡組織結構獲得了高度的靈活性， 便于適應動態(tài)變化的環(huán)境。隨著信息便于適應動態(tài)變化的環(huán)境。隨著信息 技術的發(fā)展和在企業(yè)中的應用，網絡技術的發(fā)展和在企業(yè)中的應用，網絡 結構

53、將會逐漸顯示出它的生命力。結構將會逐漸顯示出它的生命力。 學習型組織是美國麻省理工學院學習型組織是美國麻省理工學院 斯隆管理學院著名教授彼得圣吉斯隆管理學院著名教授彼得圣吉 （Peter SengePeter Senge）在其著作）在其著作第五項第五項 修煉修煉學習型組織的藝術與實踐學習型組織的藝術與實踐 （19921992）中所提出的管理理念。一）中所提出的管理理念。一 經提出，就引起了全世界管理理論經提出，就引起了全世界管理理論 界的廣泛關注與轟動。界的廣泛關注與轟動。 第一項修煉：自我超越（第一項修煉：自我超越（Personal Personal MasteryMastery） 第 二

54、項 修 煉 ： 改 善 心 智 模 式第 二 項 修 煉 ： 改 善 心 智 模 式 （Improving Mental ModelsImproving Mental Models） 第 三 項 修 煉 ： 建 立 共 同 愿 景第 三 項 修 煉 ： 建 立 共 同 愿 景 （Building Shared VisionBuilding Shared Vision） 第四項修煉：團隊學習（第四項修煉：團隊學習（Team Team LearningLearning） 第五項修煉：系統(tǒng)思考（第五項修煉：系統(tǒng)思考（Systems Systems ThinkingThinking） 系統(tǒng)思考系統(tǒng)思考

55、 （發(fā)動機）（發(fā)動機） 改善心智模式改善心智模式團隊學習團隊學習 自我超越自我超越 共同愿景共同愿景 張力張力 核心核心 基礎基礎 1. 學習型組織的定義學習型組織的定義 以五項修煉為基礎而建立的學以五項修煉為基礎而建立的學 習型組織可以界定為組織中的所有習型組織可以界定為組織中的所有 員工都致力于識別和解決問題、并員工都致力于識別和解決問題、并 促使組織持續(xù)地進行試驗、變革、促使組織持續(xù)地進行試驗、變革、 改進，從而使其成長能力、學習能改進，從而使其成長能力、學習能 力和實現(xiàn)其目標的能力不斷提高。力和實現(xiàn)其目標的能力不斷提高。 (1) (1) 學習型組織是全體成員全身心學習型組織是全體成員全

56、身心 投入并有能力負擔學習的組織投入并有能力負擔學習的組織 (2) (2) 學習型組織是讓成員體會到工學習型組織是讓成員體會到工 作中生命意義的組織作中生命意義的組織 (3) (3) 學習型組織是通過學習創(chuàng)造自學習型組織是通過學習創(chuàng)造自 我、擴大未來能量的組織我、擴大未來能量的組織 （1 1）組織成員擁有一個共同的愿）組織成員擁有一個共同的愿 景。景。 （2 2）組織由多個創(chuàng)造性個體。）組織由多個創(chuàng)造性個體。 （3 3）善于不斷學習：終身、全員、）善于不斷學習：終身、全員、 全過程、團隊學習。全過程、團隊學習。 （4 4）兼學別樣。）兼學別樣。 （5 5）扁平式結構。）扁平式結構。 （6 6）

57、無邊界行為。）無邊界行為。 （7 7）自主管理。）自主管理。 （8 8）員工家庭與事業(yè)平衡。）員工家庭與事業(yè)平衡。 （9 9）領導者的新角色。）領導者的新角色。 組織變革組織變革是指組織采納新思想或新是指組織采納新思想或新 的行為準則。企業(yè)的組織經過合理的的行為準則。企業(yè)的組織經過合理的 設計并實施以后，并不是一成不變的，設計并實施以后，并不是一成不變的， 必須隨著客觀環(huán)境和內部條件的變化必須隨著客觀環(huán)境和內部條件的變化 而不斷地進行調整和改革，從而提高而不斷地進行調整和改革，從而提高 組織的效能。組織的效能。 這一節(jié)主要討論和分析促進組這一節(jié)主要討論和分析促進組 織變革的基本力量，如何為引發(fā)

58、織變革的基本力量，如何為引發(fā) 和實施變革創(chuàng)造條件，變革的動和實施變革創(chuàng)造條件，變革的動 力、阻力、組織變革的方法和類力、阻力、組織變革的方法和類 型等。型等。 1.內部環(huán)境因素內部環(huán)境因素 組織目標、人員素質、技術水平、組織目標、人員素質、技術水平、 個人價值觀、權力結構系統(tǒng)、管理水個人價值觀、權力結構系統(tǒng)、管理水 平、管理方法、人際關系、產品方向、平、管理方法、人際關系、產品方向、 企業(yè)的生產與銷售現(xiàn)狀、員工的精神企業(yè)的生產與銷售現(xiàn)狀、員工的精神 面貌等因素的變化，都會促使組織進面貌等因素的變化，都會促使組織進 行變革。行變革。 當一個組織出現(xiàn)以下一些征兆之一當一個組織出現(xiàn)以下一些征兆之一

59、時，就表明該組織需要變革：時，就表明該組織需要變革： （1 1）決策的形成過于緩慢或時常作）決策的形成過于緩慢或時常作 出錯誤的決策。出錯誤的決策。 （2 2）組織溝通不良，造成不協(xié)調，）組織溝通不良，造成不協(xié)調， 人事糾紛嚴重，職工士氣低落，不滿人事糾紛嚴重，職工士氣低落，不滿 情緒增加等。情緒增加等。 （3 3）組織缺少創(chuàng)新，當現(xiàn)狀發(fā)生變）組織缺少創(chuàng)新，當現(xiàn)狀發(fā)生變 化，沒有新的辦法來適應，致使組織化，沒有新的辦法來適應，致使組織 停滯不前。停滯不前。 （4 4）組織的主要功能已無效率或得）組織的主要功能已無效率或得 不到正常的發(fā)揮。如計劃不能按時完不到正常的發(fā)揮。如計劃不能按時完 成、成

60、本過高、產品質量下降、銷售成、成本過高、產品質量下降、銷售 下降、員工工作績效下降等。下降、員工工作績效下降等。 2.外部環(huán)境因素外部環(huán)境因素 （1 1）激烈競爭的影響。）激烈競爭的影響。 （2 2）科技進步的影響。）科技進步的影響。 （3 3）宏觀經濟環(huán)境的影響。）宏觀經濟環(huán)境的影響。 （4 4）價值觀轉變的影響。）價值觀轉變的影響。 戰(zhàn)略戰(zhàn)略產品產品技術技術 結構結構 文化文化/ /人人 組織變革主要包括如下四種類型：組織變革主要包括如下四種類型： 戰(zhàn)略變革、技術變革、產品變革和文戰(zhàn)略變革、技術變革、產品變革和文 化變革。組織可以在一個或多個領域化變革。組織可以在一個或多個領域 進行革新，