1、培訓案例西門子公司獨特的培訓計劃總部在德國幕尼黑的西門子公司實際已成為一家全球化經營的公司。 西門子 的業務幾乎囊括了電子電氣行業的主要領域，既生產助聽器，又生產高速列車； 既制造洗衣機，又提供發電站；其業務部門包括：信息通訊 （網絡與通信產品 ） 、 工業自動化、能源、交通、醫療、照明、家用電器等等。到1999年6月 30日，全公司 44400名員工中有 25100 名在德國以外地區工作。 19981999年財政年 度的前 9 個月，西門子公司 72的銷售額來自德國以外地區。 5年后，公司的銷 售額在各地區的比例大概將是：德國和德國以外的歐洲地區分別占25%美洲和亞太地區分別占 25和 20

2、%。西門子在中國的事務包括合資的移動通信公司、 與小天鵝合資生產的全自動 洗衣機、與揚子集團合作生產電冰箱、發電設備、電氣工程與技術等等。隨著西 門子業務的全球化，其在中國的業務將對公司的總體戰略越來越重要。作為一個歷史悠久、 技術先進的老牌跨國公司， 全球化對其人事政策也提出 了更高的要求。彼得普里比拉，西門子最高董事會成員兼總部人力資源部總裁， 認為人事工作具有超越部門界限、 超越地區界限和社會界限的融合聯絡功能， 因 為公司是一個全球運營的企業， 因此，人事工作的最大藝術就在于把所有的基地 聯系成一個整體， 引導它們向使企業長期成功發展的方向行動。 從而西門子公司 的人事政策的任務是：

3、通過挑選人才、 發展和提拔人才的措施， 使每個工作位置 有最合適的人選。 同時，努力使西門子在世界各國成為最有吸引力的雇主， 保證 企業不斷獲得后備人才；培訓，是西門子人事政策中最有特色、最有成效的一部分。 1995 年西門子 總公司對西門子 （中國）有限公司及其合資企業進行了專項培訓需求調查。 調查顯 示，一個職位是否有吸引力， 除了工資及社會福稠外， 培訓的機會多少也是一個 決定性因素。而在各種培訓需求中，工作技能、銷售、商務及對企業中高級管理 層的培訓又是重中之重。 調查中就有 800多名新員工和資深員工， 以及 200多名 高級本地管理層人員提出培訓要求。 截止 1998年 10月，西

4、門子在華員工已有近 1000人，其中具有大學以上學歷的近 4000 人，他們都在公司的重點培調對象之 列?！盀榱梭w現公司對管理培訓的重視， 西門子決定將其在中國的培訓機構命名 為“西門子管理學院” ；其特點是學習環境寬大、舒適，適合成人學習，并能實 施小組討論、 網上學習及現代化的聲像等現代化的教學手段。 任務包括對公司管 理層的培訓、員工培訓、特別針對西門子合資企業的職業教育和商務培訓以及與中國高校的合作培養后備力量。 此外，學院還要與中國有關機構的聯絡及合作培 訓?！肮芾韺W習教程” 是西門子管理學院培訓活動的主線， 是一項建立于世界公 認的教學原理基礎上的公司培養教程。 該教程由五個級別組

5、成 （Sl-S5 ）入各級 均以參加前一級所獲得的技能為基礎。內容是根據業務部門的實際需求制定的， 業務部門也隨業務的發展而參與教程的不斷更新。第五和第四級別（S5和S4）在中國進行用中文教學，也包括英文的資料。S5 面向具潛在管理才能的員工。目的是提高被培訓者的自我管理和團隊建設能 力。培訓內容包括企業文化、職業計劃、自我管理、客戶履務與協調技能。S4面向高潛力的初級管理人員， 培訓目的是使被培訓者具備初級管理的能力， 內容 包括質量與生產效率管理、金融管理、流程管理、組織建設及團隊行為等。第三級別 （S3） 在亞太地區進行。 用英文教學， 面向負責核心流程或多項職能 任務的管理人員， 目的

6、在于開發他們的企業家職能。 培訓內容包括業務拓展與市 場發展戰略、技術革新管理、改革技能、企業家行為及責任感。第二和第一級別 的教程（S2和S1）最高，均在設在德國的西門子管理培訓中心進行，用英文進行，面向擔任重要職位的管理人員、 負責全球性地區性產品或服務的管理人員、 負 責兩個以上職能部門的管理人員。 培訓目的在于提高他們的領導能力， 內容包括 企業價值、遠景預見、高級戰略管理、識別全球趨勢、全球合作等等。西門子培訓的原則是“全球出發，本地人手” 。盡管培訓教程是西門子創建 的國際通用的， 但在不同的國家都融人了地方色彩。 變通的地方在于使用本地教 員，針對當地的文化提供不同的交流溝通方法

7、， 特別設計的訓練項目， 研討方式 的多樣化等等。在中國進行的S4與S5教程包括五個階段的教學與研討，持續約十個月。每 一級教程的基礎知識， 可以通過西門子公司內聯網絡上的計算機輔助培訓 或光 盤上的材料進行學習。 通過自學獲得的這些理論知識會在短期強化項目研討會上 進一步闡述， 并且學習過程以將所學知識應用于實踐為目標。 每一教程按此順序 進行：啟動研討臺階段；預備自學階段，研討會第一階段；項目工作階段（公司實踐），研討會第二階段，實現階段 （公司實踐） 。每一階段的任務為：啟動研討會階段： 解釋自學材料的特點， 讓學員理解實踐學習的涵義， 同時 傳授自學的技巧。學員可以選擇作為管理學 西門

8、子管理學院在公司的 承擔項目預算者成為學員預備自學階段： 學員通過自學獲取一些基礎知識。 習基礎的適當項目， 并主動向其上級請教適合的課題。 內聯網上建立項目庫， 包括各級教程中的可能性項目， 的輔導員。研討會第一階段： 所有參與者第一次進行個人接觸， 不僅有西門子管理學院 的專職培訓老師傳授技巧與知識， 還由學員之間交流經驗， 并由學員組成團隊進 行具體項目的操作與管理。項目工作階段：學員返回工作崗位，在團隊中執行其選定的項目。研討會第二階段：與第一階段類似，繼續交流經驗與進一步執行項目。實現階段：參與者對項目進行總結， 將結果提交給項目輔導員并制成文件輸 人公司內聯網絡。將參與者的項目結果

9、公布出來， 為全球的西門子增添一份經驗， 為“西門子知識共享”貢獻一份力量，以使公司成為學習型組織?！肮芾韺W習教程” 主要面向的是西門子業務管理人員， 對于普通員工， 則有 業務培訓計劃，也叫做員工再培訓計劃。 旨在幫助他們在日新月異的商業環境中， 不斷提高日常工作的能力。 再培訓課程主要由兩部分構成： 一是與個人技能有關 的課程，核心在于改進員工的個人競爭能力，例如演講技巧、溝通技巧、解決問 題能力、團隊建設能力等。 另一部分是與職業技能有關的課程， 即特定工作崗位 所要求的專業知識與技巧， 例如市場營銷部門包括談判技巧、 競爭銷售技巧； 商 務部門有合同執行、 經營過程與控制等課程； 采購

10、部門有策略采購管理、 采購談 判、供應商的選擇與合作等課程； 質量部門包括質量內審等課程。 再培訓課程還 可按照客戶特殊的、更為詳盡的要求，提供企業內部培訓及定制的培訓。為配合員工繁忙的工作，這些標準課程一般為 23 天，并用中文講授，但 部分課程的講義為英文， 這主要為了讓學員熟悉特定的經濟業務專用詞匯的英文 表達，但講述是用中文。學院每年發布年度課程簡介， 介紹這些課程的內容、 培訓時間與地點。 員工 根據自己的工作部門與個人特點選擇參加課程的培訓。 但凡是參加的課程， 都要 求員工認真對待， 因為培訓的結果將被作為工作考核的重要內容， 且與個人的升 遷密切相關， 相應部門的經理也會關心員

11、工培訓的成績與效果， 保持與員工的溝 通。對技術工人的培訓， 西門子引進的是德國的雙軌制模式， 因為技術工人的工 作既要符合德國工商會及西門子公司的內部標準， 又要適合中國的實際條件。 技 工培訓為期 3 年，實踐部分在西門子自己的合資工廠或西門子管理學院在北京和 上海的西門子職業培訓中心完成； 理論部分在漢斯賽德爾基金會及德國技術合作 公司倡辦的職業培訓機構進行。 職業培訓結束后， 學員將獲得由德國商會和中國 勞動部認可的證書。 目前，共有六種專業技術培訓， 約 300 多名技工接受了培訓。西門子公司不僅注重對在職員工的培訓，也很注意對后備人才的選拔與培 養。西門子在北京成立了“高校聯絡處”

12、 ，隸屬于西門子管理學院，已與 20 所中 國名牌大學的教授、 院系與學生建立了密切的聯系。 例如西門子對一些大學提供 教學材料， 派遣西門子的技術專家去講課， 在上海的同濟大學的中德學院， 西門 子出資設立了兩個教授位置。 西門子公司的自動化和驅動技術部在中國的大學里 建立了六個培訓中心。 一方面對客戶提供培訓， 另一方面也是為大學生提供自動 化技術課程的教學。 每年西門子公司為各所大學的優秀學生 （約 250名）頒發維爾 納馮西門子杰出獎，還為他們當中的1/4提供更多幫助如為他們介紹論文 的題目，提供專業文獻等。每年從這家大學中還要甄選出杰出的 50 名大學生參 加“西門子國際學生日” 活動，他們有機會在特設的研討班中接受工作技能的培 訓、與西門子的經理們進行研討、了解新產品的信息等。2000 年 2 月，西門子公司與德國學術交流中心簽訂了一個名為“德國學術 交流中心西門子 21 世紀亞洲留學計劃”，資助 80名中國及亞洲其他國家的 工程技術專業的高校畢業生到德國大學留學。 據公司主管人事的副總裁普里比拉 教授說該計劃的目的在于在世界范圍內尋找最優秀的自然科學人才， 向他們傳授 杰出的專業能力， 并培養他們超越各國文化界限合作工作的能力。 西門子公司培 養這些人才，當然希望他們能進入西門子德國公司或