1、經過24年海底撈從鄉野小店到 上市再到第一大中餐連鎖品牌 除了服務還需要什么？作者:日期:復旦大學-華盛頓大學.EM BA:企業成功的背后，服務還是關鍵。摘要“在赴港融資支持下一輪擴張的過程之中，進一步提升優化整個公司的內部培訓、管理與執行體系與機制，才能跑得更穩?！睆? 99 4年在四川簡陽支起 4張桌子的鄉野小店開始，海底撈用了 24年的時間，成長為第一大中餐連鎖品牌，并成功登陸港股。海底撈上市開盤價1 8 .8港元,開盤后市值突破千億。海底撈創始人張勇及其夫人持有62.7%的股份，是唯一大股東，僅海底撈上市就帶來超600億港元身家。至此，海底撈也成為第一家、也是唯一一家營收超百億的中國餐

2、飲企業。海底撈招股書顯示,2018年上半年海底撈實現營業收入73 . 4 3億元，比上年同期的47.5 6億元增長54.4%。實現凈利潤6.47億元，同比增長17%。而此前海底撈國際配售 市場反應熱烈，高瓴、景林、摩根士丹利資管等基石投資人共認購3.75億美元，占IPO發行規模的40%，公司國際配售部分也已經超過20倍超額認購。海底撈首席戰略官周兆呈表示，此次募集資金用途的60 %所得款項凈額將為2018年至2020年海底撈業務擴充計劃提供資金支持。餐飲業是一個競爭非常激烈的戰場，企業要想做大做強很不容易。當年紅極一時的俏江南,就因為與資本方對賭失敗，創始人黯然出局。然而海底撈卻在最近幾年中加

3、快擴張速度,并打出了“服務至上”的良好口碑。在抖音等社交媒體上，甚至出現了大量以“吃窮海底撈”為主題的網友 DIY,反過來也驗證了海底撈在用戶服務體驗上確實做得比較到 位。比如有網友就會在人均過百的海底撈火鍋店，點一碗3塊錢的米飯，搭配不要錢的牛肉末和番茄湯形成一道美食，并將此“窮吃”攻略廣為流傳。對于此類明顯“來搞事情”的 網友，海底撈還是提供了較好的服務，順便借勢在社交媒體上圈了一波粉。海底撈作為中國餐飲界里的一個標桿企業，也已經引起媒體和管理學界的諸多解析。海 底撈能夠取得今天的成功，涉及到的因素也非常多。不過筆者認為，海底撈能夠脫穎而出，主要是在兩個關鍵之處有所突破。首先,海底撈在餐飲

4、行業樹立了服務至上的概念，像互聯網企業一樣重視整個用餐全流程 的用戶體驗,將此作為一個自身最大的獨到賣點，得到了消費者的認可。第二，海底撈建立了一整套完善的員工管理激勵體系，這是確保海底撈持續提供“優質用餐體驗”并快速 擴張的關鍵。服務至上打造用餐體驗餐飲業這些年的競爭越來越激烈，一方面眾口難調，另一方面食客又容易“喜新厭舊”，所以餐廳的淘汰率越來越高。在這種情況下，光強調飯菜做得好，已經不足以保持一個大餐飲集團的持續競爭力。畢竟餐飲行業也談不上有多么高精尖的技術或者專利，同樣的菜品創新出來之后，競爭對手其實也很容易復制。海底撈就另辟蹊徑，重點打造獨特而優質的就餐體驗。就餐體驗的營造大致分為三

5、個方面，即服務、產品和環境，其中高水平服務是海底撈實現口碑營銷的關鍵。海底撈在等位期間提供免費的桌游、小吃、美甲、擦鞋等;就餐期間為客人配備圍裙、手機套、發帶、眼鏡布等，甚至備有輪椅、嬰兒床。一方面，上述服務項目多為海底撈率先 踐行；另一方面，海底撈提供服務積極主動，效果遠勝于在客人提出需求后才加以滿足的 被動式服務。而針對如今宅一族越來越懶，想要足不出戶就能吃上火鍋的需求，海底撈還 推出了火鍋外送服務。海底撈的這些“主動加戲”提供的服務，就超越了消費者對于傳統餐館的預期，且貫穿到用餐的整個過程之中，提供給消費者的是一個完整的優質用餐體驗。在一定程度上，海底撈其實借鑒了互聯網行業的“用戶思維”

6、，圍繞用戶核心需求，打造極致的產品，來提供良好的用戶體驗。通過“服務至上”的標簽 ，海底撈就很容易將自己 與其余的火鍋連鎖品牌區分開，以獨特的品牌辨識度吸引消費者。以標準化的管理培訓體系支撐業務擴張海底撈“服務至上”的品牌打響之后，業內很多同行也選擇跟進， 但要做到完整復制并不 容易,后來甚至一本經管書的名字就叫做海底撈你學不會。在企業越來越大的情況下,要讓每一個員工都踐行“服務至上”的理念，必然需要一整套系統化的管理、培訓和激 勵體系。然而，海底撈招募的員工的整體資歷，跟其他餐館其實也并沒有太大區別。在知乎上有條叫“在海底撈做服務員的工作體驗是怎樣的？”的帖子得到了 19000次點贊，發帖者

7、稱在北京海底撈王府井 15分店工作過3個月，用這樣一句總結：“跑堂的店小 二，社會底層的下人。冠以海底撈之名，也并非與有榮焉。還不是一樣的迎來送往點頭 哈腰？ ”據媒體報道，有些員工甚至將海底撈稱為“餐飲業的富士康”。那么,為什么海底撈的員工就能提供持續優質的服務呢？客觀來看，海底撈給員工提供的薪酬水平，是高于業內平均水平的，這是激勵員工提供優質 服務的前提。5 8同城海底撈北京地區服務員信息顯示，保底薪資 40 0 0元，包食宿， 普通員工最高可得 8000元。趕集網統計的北京地區餐飲行業平均薪資為 5500元。在海底撈的財報中，3 2 0家店、擁有502 9 9名員工的海底撈，其員工成本超

8、過31億人民幣，接近其總收入的30 %。員工人均成本6. 2萬元。呷哺呷哺的員工人均成本則 為3.9萬元,海底撈是呷哺呷哺的差不多 1. 6倍。對于普通員工，海底撈用“計件工資”，鼓勵多勞多得，拉大收入差距，刺激員工爭上游。 而對于店長,其激勵方式主要分為兩部分：首先，收入給夠。店長的薪酬與餐廳盈利能力掛鉤。海底撈給店長的薪酬主要包括：基本薪資，以及餐廳一定百分比的利潤提成。海底撈還有獨特的師傅帶徒弟模式，店長可以選擇獲得其管理餐廳利潤的2.8%,或者其自己管理餐廳利潤的 0. 4%、徒弟管理餐廳的3 . 1%、以及徒孫管理餐廳的1 .5% 的利潤提成。這套激勵制度，就能引導店長主動花時間去培

9、養新人，為后續開新店快速擴 張打下基礎。公開數據顯示，截止到2018年6月3 0日，海底撈門店總數為3 4 1家餐廳，到最后實際 可行日期擁有3 6 2家餐廳。海底撈2 0 18年上半年新增門店7 1家，其中63家已初步 實現月度收支平衡。在海底撈成立的前20年，總共開出了 76家店，平均每年開店不到4家，2015年,海底撈 增開門店36家，2016年增開3 2家,2 017年，其新增門店則猛躥到 98家。而在赴港 融資之后，資金也將主要用于業務擴張。海底撈快速擴張的底氣，來自于海底撈店長儲備數量及培養的速度。 海底撈在招股書中指 出：“我們致力于發現、培訓和培養有潛力成為大堂經理/店長的高潛力員工。我們的領導層培訓計劃，即海底撈大學計劃，使我們能夠培育未來店長，為我們的迅速擴張提供有力支持。截至最后實際可行日期，我們分別有320名現任店長及逾200名后備店長?！碑斎?，快速擴張的過程之中，海底撈也面臨管理失控的