1、小公司績效考核方法有什么小公司績效考核方法有什么公司的績效管理體系分為三個層級：A層級員工的績效管理、B 層管理人員的績效管理和B層級以下員工的績效管理。對A層級員工的考核。A層級員工在每一個財政年度結束后，公司董事會應對A層級高 管人員進行業(yè)績評價，評價的緯度包扌舌兩個主要方而：第一是個人 承擔的績效指標，第二是個人的技能與職業(yè)素養(yǎng)。兩部分業(yè)績的加 權總和就是高管人員的年度業(yè)績。A層級員工的年度績效薪酬根據事前簽約的標準績效薪酬、公司 業(yè)績系數和本人的年度業(yè)績系數綜合進行計算。對部門及部門經理（總監(jiān)）的績效考核辦法。在考核期結束后，按照規(guī)定時間，各部門根據本部門實際完成情 況進行自評，并后交

2、企管部。企管部將匯總的考核數據報送總經理，總經理通過個別或會議的 方式，與各部門經理（總監(jiān)）進行績效溝通。溝通時總經理需指出該 部門存在的問題、缺點，并聽取部門經理對木次考核的意見，在達 成充分一致后，總經理在考核表上簽字生效。企管部將總經理簽字后的考核結果匯總財務部作為計算部門績效 薪酬的依據。對部門內員工的考核。對部門內員工的考核由部門經理組織進行，實行（加強工作記錄） 按季考核的方式進行。由部門經理牽頭與企管部制定出切實可行的內部考核和分配制度。公司KPI的考核。考核期結束后，企管部負責收集相關數據，并 計算公司KPI考核的結果，形成文件后報總經理審核。考核周期，根據公司經營管理的特點，

3、績效管理的周期設置如下:A層級員工實施年度與半年度考核；部門經理（實施）實施年度與季度考核；考核時間。根據公司經營管理的特點，績效管理時間設置如下：年度考核的要求在次年1月15日之前結束。季度考核的要求在下一季度開始后的5個工作日內結束。考核以工作過程記錄為依據，所有被考核人員都應及時做好工作 過程記錄，沒有工作過程記錄的，此項工作考核分為0分。第一，績效考核在中小企業(yè)的不是不能夠貫徹實施，只不過在確 定實施績效考核方案的時候，要得到公司管理層的授權，讓更多的 人參與其中，在制定考核方案的時候參考部門的意見，那么他們反 對的聲音就會越來越弱。他們通過這種過程的參與，會發(fā)現其實企業(yè)管理者和人力資

4、部門 制定這套方案的目的不是為了給他們挑毛病，是為了使各個部門更 好的開展工作。了解了這個初衷之后，他們也會向本部門傳遞類似 的信息，在開始推行的時候他們就會成為你的支持者，促進績效考 核方案的推進。第二，要引起公司管理層和部門經理足夠的重視。雖然說很多中小企業(yè)主時常將績效考核掛在嘴邊，然而并沒有真 正去重視績效考核方案的實施方式是否正確。大多數情況下企業(yè)管 理者告訴人力資源部門公司要采用績效考核的方式評價員工行為。 而要被考核的部門卻完全蒙在鼓里，你想實施的時候又怎么會有人 聽呢。這就是企業(yè)管理者不重視績效考核的結果，只是簡單的把績 效考核當成人力資源部門的事情。殊不知，其實最重要的是要引起

5、 各個部門的重視。第三，在績效考核制定之初，就應該和各個部門進行溝通，爭取 大家的意見，看哪種方法能夠最直觀的反映員工的工作狀況，能夠 使績效考核真正起到激勵的作用。因此績效考核方案必須獎懲分明，在考核條款中獎勵和處罰措施 要運用得當，給被考核者灌輸一種理念，自己的貢獻和自己的收入 是成正比的。把績效考核變成一種測量工具，客觀真實的反映員工 的工作狀態(tài)和工作效果。千萬不能將績效考核變成一種懲罰措施， 只有在員工出現失誤的時候才能發(fā)揮效用，那只能使員工產生抵觸 的心理，永遠也無法客觀反映員工的真實水平。第四，績效考核方案應該能夠讓員工真正看到實惠，在基本工資 和績效工資劃分的時候，根據職位的不同

6、劃分出不同的檔次。職位越高，績效工資的比值越大。普通崗位的基本工資應該能夠 滿足員工的基木需求。不同部門的獎懲制度應該有區(qū)別。以銷售部 門和研發(fā)部門為例。銷售部門以銷售業(yè)績來計算績效工資，根據市 場的情況和公司的經營方針、政策。適時調整銷售的計劃，將銷售 和業(yè)績掛鉤，起到激勵的作用。通過績效考核發(fā)現優(yōu)秀的員工，并 加以重用。建設公司的梯形人才結構。合理調整人才結構。研發(fā)部 門的績效考核應該以項目進展為依據，設立研發(fā)項目基金，如果能 夠按期完成研發(fā)項目，則研發(fā)機構對項目研發(fā)基金分紅。根據項目 的進展情況來確定研發(fā)基金是否可以進行分紅。通過這些獎勵措施, 激發(fā)研發(fā)人員的工作積極性。讓他們看到工作的回報，使項目如期 完工。2、績效管理與戰(zhàn)略目標脫節(jié)。現實中不少企業(yè)在每年年底進行 考核的時候，各部門的績效目標都完成的非常好，而公司整體的績 效卻完成的不好。究其原因，最主要的還是績效目標的分解存在問 題，即各部門的績效目標不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是 根據各自的工作內容提出的，即是自下而上的審報，而不是自上而 下的分解。這樣，績效管理與戰(zhàn)略實施發(fā)生了脫節(jié)現象，就難以引 導所有員工趨向組織的目標。績效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實施的有效工 具，能否將戰(zhàn)略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工 都為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現承擔責任是關鍵。3、績效考核的主觀性。健全的人事考評制度就是旨在通過對員