1、論文題目：論21世紀的經營文化 考生姓 專 業(yè)： 工商企業(yè)管理 準考證號： 指導老師： 通訊地址： 郵政編碼： 聯(lián)系： 日 期： 2011年 7月 7 日 目 錄 中文摘要英文摘要一企業(yè)文化的基本內容 1，企業(yè)的理念文化 2，企業(yè)制度文化 3，企業(yè)的行為文化 4，企業(yè)的物質文化 二企業(yè)文化的功能三企業(yè)文化的滲透力1，注重啟發(fā)，以文化引導人 2，學習思考，以文化領悟人 3，尊重理解，以文化凝聚人 4，競爭創(chuàng)造，以文化激勵人 四淺論企業(yè)文化養(yǎng)生1，文化與名牌 2，文化與營銷 3，文化與企業(yè)精神4，文化與企業(yè)管理 五，企業(yè)經營中的文化風險及其管理 六，企業(yè)文化風險的管理策略 1，文化整合 2，跨文化

2、培訓 3，文化審慎法(cultural due diligence)4，塑造共同愿景,建設學習型組織 七，新經濟時代企業(yè)文化發(fā)展趨勢結束語參考文獻摘要進入新的世紀，中國經濟的快速發(fā)展是有目共睹的。中國作為一個擁有13億人口的大國，必須要有相對獨立的民族工業(yè)體系，必須做大自己的企業(yè)。如果我們做不到這一點，就成不了經濟強國。作為一個企業(yè)經營者，要創(chuàng)建世界級企業(yè)，就一定要有全球的經營視野，構建獨特的經營文化。 企業(yè)如何塑造出獨具特色又充滿恒久活力的企業(yè)文化？企業(yè)如何整合成功企業(yè)經營文化，提高核心競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展？要制定出好企業(yè)經營戰(zhàn)略，我們就要了解企業(yè)經營文化是什么，它由幾個部分構成，企業(yè)經營

3、文化對企業(yè)有什么作用，以及企業(yè)經營文化在21世紀的發(fā)展中面臨的風險，針對這些風險我們如何管理。同時，我們也要了解企業(yè)的經營變律，在了解這些經營變律后，我們要塑造使企業(yè)高效發(fā)展持續(xù)盈利的企業(yè)文化。本文從這些問題著手，探究21世紀的經營文化，明確了企業(yè)的經營哲學就是企業(yè)的指導思想，它是長期形成的，是全體員工共同接受的思想，它反映出企業(yè)領導者的信念，抱負以及工作重點，對任何一個企業(yè)來說，有效的經營文化的重要性遠遠超過技術資源.組織結構等要素。關鍵詞 文化 精神 企業(yè)養(yǎng)生 作用abstractenter the new century, chinas rapid economic developmen

4、t is obvious to all. china, as a country with a population of 1.3 billion, must want to have relatively independent national industrial system, must do big businesses of their own. if we cant do this, we cant economic power. as a business operator, to create a world-class enterprise, be sure to have

5、 a global operation vision, constructing the unique business culture. enterprise how to model a unique and full of permanent vigor of the enterprise culture? enterprise how to integrate successfully enterprise business culture, improving the core competitive power, and realizing sustainable developm

6、ent? to develop good enterprise management strategy, we will understand what is enterprise business culture, it consists of several part, enterprise management of enterprise culture, and what role enterprise management culture in the 21 st century the risks of developing, to these risks we how to ma

7、nagement. at the same time, we also want to understand the management of the enterprise become law, in light of this change, our business law to shape make enterprise efficient development of enterprise culture to be consistently profitable. this article from these problems to explore the business c

8、ulture of the 21 st century, made clear the enterprise the management philosophy is the enterprises guiding ideology, it is formed for a long time, all staff is the common thought, it accept reflects the faith of business leaders, and focus, and ambition to any an enterprise that an effective busine

9、ss culture, the importance of technical resources. far more than organizational structure elements.keyword and cultural spirit of the role of corporate health一企業(yè)文化的基本內容企業(yè)文化通常是由企業(yè)的理念文化、企業(yè)的制度文化、企業(yè)的行為文化、企業(yè)的物質文化等四個層次構成的。1、企業(yè)的理念文化企業(yè)的理念文化是用以指導企業(yè)開展生產經營活動的群體意識和價值觀念。（1）企業(yè)價值觀企業(yè)價值觀是指企業(yè)及其員工的價值取向，簡言之，即對事物的判斷標準。因

10、為有了這一判斷標準，所以，員工者知道什么是重要的，什么是可有可無的，什么是該做的，什么是不該做的，什么是可貴的，什么是要拋棄的。(2)企業(yè)的經營哲學企業(yè)經營哲學就是企業(yè)的指導思想，體現(xiàn)出企業(yè)的歷史使命感和社會責任感。企業(yè)的經營哲學是長期形成的；企業(yè)的經營哲學是全體員工共同接受的思想；企業(yè)的經營哲學反映出企業(yè)的領導者的信念、抱負以及工作重點；企業(yè)的經營哲學是地企業(yè)成功經驗的高度總結；企業(yè)的經營哲學是企業(yè)一切活動所刻意追求的目標。必須注意，對任何一個企業(yè)來說，有效的經營哲學的重要性遠遠超過技術、資源、組織結構等要素。(3)企業(yè)精神企業(yè)精神是指企業(yè)所擁有的一種積極向上的意識和信念。企業(yè)精神是一種個性

11、化非常強的文化特征。每個成功企業(yè)都有自己獨特的企業(yè)精神。盡管如此，在大凡成功的企業(yè)都有相似的企業(yè)精神。這些精神大致包括愛國精神、創(chuàng)新精神、競爭精神、服務精神、團結精神、民主精神等內容。正確的經營理念，可以激發(fā)全體員工崇高的使命感和奮力工作的干勁。因此無論從哪個方面來說，經營理念都非常重要。對于企業(yè)來說，技術力量、銷售力量、資金力量以及人才等等，雖然都是重要因素，但最根本的還是正確的經營理念。只有在正確的經營理念的基礎上，才能真正有效地使人員、技術和資金發(fā)揮作用。2、企業(yè)制度文化企業(yè)制度即是企業(yè)行為的規(guī)則總合，是一種顯形的企業(yè)文化；最明顯的特征是它的目標性、穩(wěn)定性和連續(xù)性。企業(yè)制度的內容體現(xiàn)了員

12、工的權利和義務；企業(yè)制度的執(zhí)行具有權威性和強制性；企業(yè)制度的目的是保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。 企業(yè)的制度文化是由企業(yè)的法律形態(tài)、組織形態(tài)和管理形態(tài)構成的外顯文化，它是企業(yè)文化的中堅和橋梁，能夠把企業(yè)文化中的物質文化和理念文化有機的結合成一個整體。企業(yè)制度文化一般包括企業(yè)法規(guī)、企業(yè)的經營制度和企業(yè)的管理制度。3、企業(yè)的行為文化企業(yè)的道德規(guī)范是用來調節(jié)和評價企業(yè)和員工行為的規(guī)范的總稱。以公正、正直、誠實等道德范疇來評價企業(yè)和員工的行為；調整企業(yè)與企業(yè)之間的競爭關系，防止不正當競爭；調整企業(yè)與顧客之間的關系，講究職業(yè)道德，維護消費者權益；在員工與員工之間形成良好的企業(yè)風尚。企業(yè)行為文化是指企業(yè)員工在生產經

13、營、學習娛樂中產生的活動文化。它包括企業(yè)生產經營、教育宣傳、人際關系活動、文娛體育活動中產生的文化現(xiàn)象。它是企業(yè)經營作風、精神面貌、人際關系的動態(tài)體現(xiàn)，也是企業(yè)價值觀的折射。4、企業(yè)的物質文化(1)企業(yè)的產品企業(yè)的產品是企業(yè)文化的凝固。通過企業(yè)產品的整體形象了解企業(yè)文化；企業(yè)產品的質量以及企業(yè)的質量意識反映企業(yè)文化的內涵；企業(yè)產品的設計反映企業(yè)的品位。(2.)企業(yè)的環(huán)境企業(yè)環(huán)境是一個企業(yè)精神風貌的直接體現(xiàn)，是企業(yè)的“衣妝”。整潔、優(yōu)美的環(huán)境是企業(yè)整體形象的組成部分，也是認識企業(yè)的開始；良好的環(huán)境是必要條件；環(huán)境在很大程度上影響員工的情緒；良好的環(huán)境激發(fā)員工“愛企業(yè)如家”的自豪感、獻身企業(yè)的責任

14、感。良好的環(huán)境是建設企業(yè)文化的開始。企業(yè)文化作為社會文化的一個子系統(tǒng)，其顯著特點就是以物質為載體，物質文化是它的外部表現(xiàn)形式。優(yōu)秀的企業(yè)文化是通過產品的開發(fā)、服務的質量、產品的信譽和企業(yè)的生產環(huán)境、生活環(huán)境、文化設施等物質現(xiàn)象來體現(xiàn)的.二企業(yè)文化的功能 1.企業(yè)文化具有導向功能 所謂導向功能就是通過它對企業(yè)的領導者和職工起引導作用。企業(yè)文化的導向功能主要體現(xiàn)在以下二個方面。 （1）經營哲學和價值觀念的指導 經營哲學決定了企業(yè)經營的思維方式和處理問題的法則，這些方式和法則指導經營者進行正確的決策，指導員工采用科學的方法從事生產經營活動。事實上，一個公司缺乏明確的價值準則或價值觀念不正確，我們則懷

15、疑它是否有可能獲得經營上的成功。” （2）企業(yè)目標的指引 企業(yè)目標代表著企業(yè)發(fā)展的方向，沒有正確的目標就等于迷失了方向。完美的企業(yè)文化會從實際出發(fā)，以科學的態(tài)度去制立企業(yè)的發(fā)展目標，這種目標一定具有可行性和科學性。企業(yè)員工就是在這一目標的指導下從事生產經營活動。 2.企業(yè)文化的約束功能 企業(yè)文化的約束功能主要是通過完善管理制度和道德規(guī)范來實現(xiàn)。 （1）有效規(guī)章制度的約束 企業(yè)制度是企業(yè)文化的內容之一。企業(yè)制度是企業(yè)內部的法規(guī)，企業(yè)的領導者和企業(yè)職工必須遵守和執(zhí)行，從而形成約束力。 （2）道德規(guī)范的約束 道德規(guī)范是從倫理關系的角度來約束企業(yè)領導者和職工的行為。如果人們違背了道德規(guī)范的要求，就會受

16、到輿論的遣責，心理上會感到內疚。同仁堂藥店“濟世養(yǎng)生、精益求精、童叟無欺、一視同仁”的道德規(guī)范約束著全體員工必須嚴格按工藝規(guī)程操作，嚴格質量管理，嚴格執(zhí)行紀律。 3.企業(yè)文化的凝聚功能 企業(yè)文化以人為本，尊重人的感情，從而在企業(yè)中造成了一種團結友愛、相互信任的和睦氣氛，強化了團體意識，使企業(yè)職工之間形成強大的凝聚力和向心力。這時，“廠興我榮，廠衰我恥”成為職工發(fā)自內心的真摯感情，“愛廠如家”就會變成他們的實際行動。 4.企業(yè)文化的激勵功能 共同的價值觀念使每個職工都感到自己存在和行為的價值，自我價值的實現(xiàn)是人的最高精神需求的一種滿足，這種滿足必將形成強大的激勵。，他們會加倍努力，用自己的實際行

17、動去維護企業(yè)的榮譽和形象。 三企業(yè)文化的滲透力企業(yè)管理的核心是人，企業(yè)管理理論的演變也經歷了一個從“非人”到人的過程。20世紀80年代企業(yè)文化理論的創(chuàng)建，可以視為管理理論發(fā)展的一個新里程碑。在此之前，管理理論研究與實踐的基本取向是管理的科學化，對于管理中最為活躍、最具可變性的因素人的關注不多。因此可以說，與既往理論相比，企業(yè)文化理論的一個獨特貢獻，就在于從科學化方向轉向了更深層面的管理價值和人性問題的探討。這也或許是企業(yè)文化理論在世界各國各種類型的企業(yè)管理時間中歷經近30年長盛不衰的根本原因。 其實，在企業(yè)理論興起之前，我國企業(yè)管理中就有很多“文化建設”的實踐了，只是沒有這樣稱呼而已，比如近代

18、天津東亞廠的“東亞銘”，社會主義建設時期的“鞍鋼憲法”、“鐵人精神”等。有了這樣的傳統(tǒng)，企業(yè)文化理論傳入中國后，就得到了理論界和實踐界的積極回應。近30年來，企業(yè)文化在我國經過了20世紀80年代的啟蒙階段、90年代的消化吸收階段和最近10年的創(chuàng)新與發(fā)展階段后，在理論和實踐層面都取得了長足的進步，形成了自己的理論與實踐特色。但是，我國現(xiàn)在的企業(yè)文化在滲透力方面，還普遍存在著一些問題，影響了企業(yè)的健康發(fā)展。那么，怎樣才能提高企業(yè)文化的滲透力呢？ 1、注重啟發(fā)，以文化引導人 “人才是企業(yè)第一戰(zhàn)略資源”。人人都是人才，關鍵在于怎樣去引導，如何去開發(fā)。為使廣大員工的思想認識有一個準確的把握和定位，應定期

19、召開思想工作會議，結合不斷發(fā)展變化的新形勢，立足以人為本，從宣傳思想工作的走勢把握上，從做好各項工作的思想保證、輿論保證、素質保證上提出目標和要求。始終以企業(yè)文化為導向，保持企業(yè)管理的創(chuàng)新力和學習力，保持各級管理者的思維活躍，意識超前，保持員工蓬勃的工作激情和創(chuàng)造熱情，不斷創(chuàng)造競爭發(fā)展的常勢，不斷迎接改革發(fā)展的挑戰(zhàn)，不斷適應市場競爭的需要。 為了造就一支一流的員工隊伍，增強核心競爭力，應不斷提高員工的綜合素質素養(yǎng)，激發(fā)員工的創(chuàng)新創(chuàng)造熱情，培養(yǎng)員工與企業(yè)的共同愿景，增近員工對企業(yè)的感情，努力喚起廣大員工的主人翁精神，促使員工盡主人責，管主人事，自覺維護企業(yè)的利益和形象。與此同時，緊密圍繞改革發(fā)展

20、的中心積極開展多種形式的主題教育活動，充分發(fā)揮視頻會議、內部網絡等新興技術的優(yōu)勢，進行全方位、多角度的宣傳教育活動，不斷增強員工的責任意識，促使廣大員工與企業(yè)榮辱與共，利益共享，積極為企業(yè)的發(fā)展獻計出力。 2、學習思考，以文化領悟人 創(chuàng)建學習型組織成為在當前發(fā)展條件下提高競爭能力的重要途徑。按照創(chuàng)建學習型組織的要求，應以建設學習型團隊為突破口，側重在四方面下功夫：一是以“共同愿景”為指引，培養(yǎng)組織的團隊意識，形成自下而上、自上而下的雙向認同感，促進員工與企業(yè)的和諧統(tǒng)一發(fā)展；二是按照改善心智模式的修煉要求，改變舊的思維定勢，培養(yǎng)良好的工作風格，不斷增強員工的辨證思維創(chuàng)新能力；三是堅持學習與思考并

21、重。不斷拓展創(chuàng)造的空間；四是創(chuàng)新與發(fā)展，不斷提高綜合競爭能力。圍繞這四方面重點和創(chuàng)建學習型組織的核心理念，通過一日一題教育、崗位練兵、技術比武多種形式的學習訓練，激發(fā)員工的潛能和“創(chuàng)造張力”，在求新求變中，實現(xiàn)員工的自我超越，實現(xiàn)員工與企業(yè)的共同超越。 3、尊重理解，以文化凝聚人 實施人本文化管理的根本立足點就是在尊重理解，相互認同的基礎上，以真情感化人，以形象塑造人，以制度約束人，在員工與員工之間，員工與企業(yè)之間建立一種相互信任，相互合作的關系，促進企業(yè)與員工的共同發(fā)展。各級管理者要明確改革意識、團隊意識、干事發(fā)展意識，尤其在黨員領導干部和機關作風建設上，要樹立科學的發(fā)展觀，正確的政績觀，爭

22、創(chuàng)高效、務實的形象，爭創(chuàng)學習、創(chuàng)新的形象，爭創(chuàng)廉潔、自律的形象，爭創(chuàng)團結、尊重的形象，爭創(chuàng)整潔、文明的形象，爭創(chuàng)效績、成就的形象，努力為廣大員工樹立榜樣。同時，積極營造風正氣順人和的干事創(chuàng)業(yè)環(huán)境。 4、競爭創(chuàng)造，以文化激勵人 如何充分調動起員工的積極性和創(chuàng)造性，關鍵在于建立公平競爭的管理機制。大力實施人本精細化管理，不斷完善標準、考核、獎懲三大體系。積極構建科學公平的競爭機制，充分調動起員工的積極性和創(chuàng)造性。建立全員性工作績效考核機制，使人人事事有考核，有兌現(xiàn)，憑業(yè)績取人、用人，并在全員性績效考核的基礎上，進一步健全完善激勵機制，深化勞動用工、人事、工資分配等制度改革。對各類先進典型給予物質和

23、精神方面獎勵或待遇，從根本上克服干好干壞一個樣、干多干少一個樣、會干與不會干一個樣的弊端；充分利用內部勞務市場的人力資源調節(jié)作用，建立起崗位靠競爭、收入靠奉獻的競 四淺論企業(yè)文化養(yǎng)生 企業(yè)如人，也需要養(yǎng)生。企業(yè)養(yǎng)生需要從物質資源、人力資源、環(huán)境資源、技術資源、財務資源和文化資源等各方面去涵養(yǎng)。本文從文化資源角度論述文化資源在企業(yè)養(yǎng)生中的重要作用，以期引起企業(yè)對文化的重視。 一個企業(yè)有沒有生機與活力 , 首先要看其是否具有名牌產品和廣闊市場；其次要看其內部是否具有凝聚力和令人振奮的企業(yè)精神；最后還要看其是否具有優(yōu)秀的人才和管理。如果一個企業(yè)具備了以上三個條件 , 那么 , 它就是有生機和活力的企

24、業(yè)；反之 , 就是不具有生機與活力的企業(yè)。 1、文化與名牌 名牌是質量好 , 知名度與美譽度高 , 并帶來持續(xù)利益的牌號 , 其附著體一為產品 一為企業(yè) , 當然名牌企業(yè)也是以名牌產品為支柱的。擁有名牌產品的企業(yè)必定是具有生機與活力的企業(yè)。創(chuàng)立名牌則無不與文化息息相關。 首先 , 從宏觀上來說 , 要創(chuàng)造一種真正的名牌產品 , 永久的名牌 , 就必須調動全員積極性 , 把名牌意識 , 一流意識深深地烙在員工的腦海里 , 把生產名牌產品的技能和規(guī)范要 求變成員工自己一貫的行為 , 建立創(chuàng)造名牌的文化氛圍。沒有一種獨特的文化精神作保證 , 真正的的名牌就不會出現(xiàn)。其次，從微觀上來說 , 名牌的創(chuàng)造

25、過程本身 , 既是物質生產過程 , 又是精神生產過程。名牌從創(chuàng)意、設計、商標、質量入位 , 直到產生名牌效應 , 都體現(xiàn)著一種文化精神。因為 隨著人們消費水平的不斷提高 , 人們不僅要求從購買產品中獲得物質享受 , 而且要獲得精 神文化享受。故此 , 產品品種、款式、工藝、審美等諸多方面 , 就要體現(xiàn)文化時尚 , 符合人們的文化追求。在某種程度上來說 , 名牌的創(chuàng)造是文化的結晶。其結果是 , 一種名牌便具有獨特的文化形象。可口可樂不同于百事可樂 , 萬寶路不同于紅塔山 , 松下不同于索尼。這些風格獨特 , 神采非凡的名牌產品 , 從設計、造型、顏色到包裝 , 都成為一種完美的藝術形式。使人產生

26、 一見鐘情 的文化魅力。名牌的創(chuàng)造不唯在生產領域注入深厚的文化底蘊；在銷售領域與服務領域 , 顧客與社會環(huán)境領域 , 也要求相應的文化契合與互動。唯有如此 , 才能有名牌產品和名牌企業(yè)的產生與久存。 2、文化與營銷 一個產品沒有市場或者銷售不旺的企業(yè) , 很難擁有生機與活力。搞好銷售 , 首先要自己的產品過得硬 , 但更重要的手段要高明。現(xiàn)代社會是充滿文化的社會 , 意欲征服社會中 的人 , 也就必須用文化的手段。在產品銷售過程中 , 或者迎合消費者的文化價值觀與習俗 , 或者引導消費者改變文化價值與習俗 , 在產品與消費者之間尋找與開拓文化契合點 , 以使得成交成為可能。如前所述 , 消費者

27、要購買一種產品 , 除了要滿足他的物質需要之外 , 還要滿足其精神文化需求。這種精神文化需求的滿足有兩方面: 一是產品本身的文化內涵要 與消費者的內在需求相契合 , 另一方面 , 促銷手段要能打動消費者的心。在某種意義上來說 , 無論是人員推銷、廣告、營業(yè)推廣還是公共關系 , 都是打動人心的藝術。其中最有效而且應用最廣泛的首推廣告。豐田公司的一句 車到山前必有路 , 有路必有豐田車 令無數(shù)國人倍感親切；王姬的一句 “孔府家酒 , 令人想家”使孔府家酒蜚聲華夏。廣告本身包含著許多文化的因素。廣告心理、廣告美學、廣告語言、廣告文化環(huán)境 , 無一不是文化的體現(xiàn)。而同時 , 廣告又呼喚著文化。至于人員

28、推銷、營業(yè)推廣和公共關系則進入情感促銷 階段。情感溝通屬于精神文化范疇。因此 , 文化資源的利用便勢之必然。商業(yè)競爭到了一定層次上 , 便是文化上的競爭。比起赤裸裸的價格競爭 , 商品競爭 , 渠道競爭 , 促銷競爭 , 文化競爭更含蓄、更有技巧、更有意味 , 也更有效益。文化銷售將 成為促銷的必然趨勢和最高境界。 3、文化與企業(yè)精神 有了過硬的名牌產品和廣闊的市場 , 這為企業(yè)的生存和興旺奠定了堅實的基礎。但是 ,如果沒有較強的凝聚力和適應環(huán)境的企業(yè)精神 , 企業(yè)優(yōu)勢就很難保持 , 也很難說具有持久 的生機與活力。而沒有持久生機與活力的企業(yè)。既使一時擁有名牌和市場 , 也會很快失去。因為產品

29、和市場都是活生生的人創(chuàng)造的。在我們國家 , 一個像樣的大、中型企業(yè) , 一般都 擁有幾千名 , 甚至幾萬名員工。每個人都有自己的性格 , 愛好和追求。如果沒有一種特殊 的精神力量把大家凝聚起來 , 企業(yè)的工作就很難順利開展。企業(yè)精神是指企業(yè)全體員工共同的心態(tài)和追求 , 它根植在心里而外化在人的外部情態(tài)和行為上 , 形成一種團體精神氛圍。企業(yè)員工具有團結向上、拼搏進取的積極精神狀態(tài) , 那么企業(yè)必定充滿生機與活力 ; 反之 , 如果企業(yè)員工精神萎靡不振 , 一盤散沙 , 無所作為 , 那么這樣的企業(yè)何來活力 ? 企業(yè)精神是企業(yè)凝聚力、企業(yè)生存和發(fā)展的精神動力和活力的源泉。企業(yè)精神是企業(yè)文化的重要

30、組成部分 , 它來自于企業(yè)文化又沉淀為新的企業(yè)文化。企業(yè)文化作為一種特殊的凝合劑 , 使全體員工產生使命感自豪感和歸屬感 , 以巨大的文化 力把全體員工凝聚在一起 , 在一個和諧的利益共同體中各盡其職 , 各負其責 , 互相促進 , 共同發(fā)展。在追求物質利益的同時 , 完善人格世界 , 實現(xiàn)精神的解放與升華。 企業(yè)精神與企業(yè)文化的確立與培育時 , 要了解企業(yè)的文化傳統(tǒng)和社會文化傳統(tǒng) , 從中 汲取有益的養(yǎng)分和啟發(fā)。同時 , 還要吸收國外優(yōu)秀企業(yè)文化的成果。因此 , 企業(yè)精神文化 的培育是世界優(yōu)秀文化資源與企業(yè)個性相結合的完美結晶。 4、文化與企業(yè)管理 從泰羅創(chuàng)立科學管理理論以來 , 世界企業(yè)管

31、理理論經歷了近百年的沿革。從科學管理到行為學派 , 從現(xiàn)代管理叢林到企業(yè)文化。企業(yè)管理理論從理性和科學主義逐步呈現(xiàn)非理性化趨勢：從人一一機一一技術系統(tǒng)逐步走向人一一機一一企業(yè)文化系統(tǒng)；在價值觀上，也由經濟人走向企業(yè)文化人 , 世界范圍的這一系列變化 , 必然有其深刻的歷史和現(xiàn)實根源 , 但無論如何 , 它給我們一個重要的啟示: 文化在企業(yè)管理中的重要作用應該而且必須引起高度的重視 , 企業(yè)文化的實質是要求管理者改變傳統(tǒng)的理性管理觀念與方式 , 把工作重心轉向文化建設和管理 , 即實行“文化管理”。文化管理的核心在于“ 以人為本”建立企業(yè)價值觀體系。通過有效的建設方式把優(yōu)秀的企業(yè)價值觀內化為企業(yè)

32、每個成員的自覺意識。在此基礎上 , 形成本企業(yè)的文化規(guī)范。通過文化調控機制 , 實現(xiàn)企業(yè)內部結構和外部形象的全面優(yōu)化。文化管理通過文化整合把企業(yè)機體的所有子系統(tǒng)協(xié)調為一個統(tǒng)一整體；同時文化管理作為一種靈魂的慰藉 , 通過大家庭式的情感溝通 , 使得人們擺脫精神的孤寂 , 在工作中尋找生存的意義 , 獲得精神的升華。當人們都帶著這種健康的人格 , 飽滿的熱情去從事自己心愛的工作時 , 企業(yè)的生機和活力便會油然而生。 企業(yè)的“企”, 去“人 ”為“ 止”。沒有人的企業(yè)是不可想象的。對于那些富有生機與活力的企業(yè) , 這里的人還更指“人才” 。人可以興企 , 也可以亡企 , 而那些被稱為“人 才”的人

33、起著至關重要的作用。廣聚人才 , 留住人才 , 如何調動人才的積極性和創(chuàng)造性 , 便成為企業(yè)管理的重要課題。企業(yè)文化通過文化整合 , 調動全員的積極性 , 自然便促進了人才的生長 , 調動了人才的主動性和創(chuàng)造性 , 增加了企業(yè)的生機與活力。如前所述 , 具備了以上幾點 , 企業(yè)便會呈現(xiàn)出勃勃生機與活力。而這幾點都與文化有著不解之緣。隨著國內外競爭的日益加劇 , 物質文明的高度增長 , 人們精神需要的不斷覺醒和提高 , 文化經濟一體化的不可逆轉 , 文化在企業(yè)養(yǎng)生中的作用便日趨明顯和加強。隨著企業(yè)文化理論的傳入和實踐 , 人們對文化養(yǎng)生的認識便會不斷深化。 五企業(yè)經營中的文化風險及其管理跨國經營

34、和并購活動的增多,文化因素對現(xiàn)代企業(yè)的影響日趨重要。下文從文化視角考察企業(yè)經營活動,在探討文化因素對企業(yè)經營活動影響的基礎上, 分析企業(yè)文化風險的成因、根源及管理策略。 在 經濟 全球化背景下,企業(yè)跨國經營和并購活動日益頻繁,企業(yè)不可避免地面臨著外來競爭以及多元文化的沖突,所有的管理者都需要用全球化觀念來考慮本企業(yè)的經營與管理,都要考慮文化差異給企業(yè)帶來的影響。是否重視跨文化管理正在成為影響現(xiàn)代企業(yè)經營成敗的關鍵因素。如何正確認識和識別企業(yè)經營中的文化差異與風險并積極采取應對策略,以增強企業(yè)的抗風險能力,是現(xiàn)代企業(yè)面臨的重要課題。 1.文化因素對企業(yè)經營活動的影響 關于文化的概念最早定義來自英

35、國文化人類學家泰勒,他認為文化是指知識、信仰、 藝術 、 法律 、道德、風俗以及人類作為社會成員所獲得的其他能力和習慣的復雜整體。在跨文化管理產生以前,關于文化及文化的差異性和相似性的 研究 僅限于文化人類學家。在企業(yè)界,盡管人們已經認識到文化環(huán)境與公司決策的相關性,但在國內經營環(huán)境中,很少有企業(yè)把它作為一個主要的因素加以考慮,管理學界也很少注重文化的研究。然而經濟全球化趨勢推動了企業(yè)界和管理學界對文化與經營管理關系及其重要性的認識不斷深入。 （1）霍夫斯泰德的理論 20世紀80年代,隨著霍夫斯泰德提出民族文化的四個維度以來,文化對企業(yè)經營活動的影響日益引起人們的關注。霍夫斯泰德從文化比較的角

36、度提出文化不是一種個體特征,而是具有相同的 教育 和生活經驗的群體所共有的心理程序。不同的群體、區(qū)域和國家的這種程序互有差異,這是因為他們的“心理程序”是在多年的生活、工作和教育環(huán)境中形成的。群體本身無法感受到自身文化,文化需要比較才可以顯示出各自的特色。霍夫斯泰德提出了描述和表征民族文化類型的四個維度,即個人主義與集體主義、權力距離、不確定性規(guī)避、生活的數(shù)量與質量。他對40個國家的文化特征進行了研究,其成果有助于管理者認識民族文化的差異。 （2）特龍彭納斯的理論 上世紀90年代特龍彭納斯對工商管理活動中文化的多樣性進行研究,提出關于民族文化分析的七個維度具體包括以下幾個方面: 普遍主義與特殊

37、主義。普遍主義認為可以對“什么是好的,什么是對的”加以界定,并總是可以據此加以運用;特殊主義則與此相反,在特殊主義文化中更看重關系和環(huán)境的特定責任,不很看重抽象的社會符號。從這一維度來看文化對企業(yè)經營活動的影響,普遍主義主張普遍地按規(guī)則和程序去做以保證公平和一致性,特殊主義鼓勵靈活性以適應特殊情況的要求。 （3）個人主義與公有主義 個人主義鼓勵個人的自由和責任;公有主義鼓勵個人為群體的利益而工作。在個人主義文化中人們崇尚個人成就和獨立承擔責任,而在公有主義文化中決策經由代表傳回組織后再決定,人們崇尚集體成就,集體承擔責任。 （4）情感內斂與情感外露 不同文化對表達情感的接受程度是不同的。在北美

38、和西北歐,商業(yè)上的關系是典型的工具性關系,情感被認為是干擾。其前提假設是我們應該類似機器一樣,以便使其運轉更有效。但是在有些文化中,商業(yè)是個人的事情,人的全部的情感被認為是恰當?shù)摹?（5）具體專一與廣泛擴散在專一型文化中管理是與報償相關的目標和標準的實現(xiàn),私人和公務上的日程是彼此分開的;在擴散型文化中管理是一個不斷改善的過程,而且質量也借此得到改善,私人的和公務問題彼此滲透。 （6）成就與歸屬成就主導文化要求對人們依靠技能取得的成就給予回報;歸屬主導文化尊重人們基于以往經驗的身份和地位。 對時間的態(tài)度。各個國家看待時間的方式也不同。在一些國家,人們過去取得的成績并不那么重要,更重要的是要知道他

39、們?yōu)閷碇贫耸裁从媱?而在另一些國家則與此相反。這些是對公司活動會產生很大影響的文化差異。在一些文化中時間被認為是以串聯(lián)著不同事件的直線方式向前流逝的,其他的文化把時間看作是過去、現(xiàn)在和將來以環(huán)形方式在運動,這造成了在制定計劃時實行的戰(zhàn)略、投資、對國內培養(yǎng)人 對環(huán)境的態(tài)度方面也可以發(fā)現(xiàn)重要的文化差異。從其對企業(yè)經營活動的影響來看,內控型文化主張將精力集中于我們擅長的事情上;外控型文化主張要適應顧客的要求。特龍彭納斯在比較差異的基礎上,提出了每一維度的兩個對立面如何走向協(xié)調的 方法 ,并將其歸納為具體的經營技巧和管理技巧。特龍彭納斯的研究表明,文化對企業(yè)經營的影響是廣泛、具體而深刻的,不僅影響

40、到產品的銷售,而且影響企業(yè)內部的組織結構、決策方式、領導風格、管理技術 應用 、信息溝通等一系列活動。 2.文化風險的成因與根源 在探討文化對企業(yè)經營活動的影響時,人們多運用“文化沖突”這一概念,本文中筆者運用“文化風險”的概念旨在說明文化這一不確定性因素的影響給企業(yè)經營活動帶來損失的可能。赫斯切認為文化風險產生于那些追求全球投資戰(zhàn)略的公司。因不同的社會習慣而存在的產品市場差異,使人們難以預測哪種產品會在外國市場上受歡迎。他舉例說在美國、加拿大和英國,早餐麥片極受歡迎,是最盈利的行業(yè)之一。但是,在法國、德國、意大利以及其他很多國家,早餐麥片就不怎么受歡迎,利潤也不高。企業(yè)經營中的文化風險直接作

41、用于產品和市場,從其成因來看,文化風險則存在并作用于企業(yè)經營的更深領域,主要有以下方面。 (1)跨國經營活動引發(fā)的文化風險 跨國經營使企業(yè)面臨東道國文化與母國文化的差異,這種文化的差異直接影響著管理的實踐,構成經營中的文化風險。在一種特定文化環(huán)境中行之有效的管理方法,應用到另一種文化環(huán)境中,也許會產生截然相反的結果。隨著經濟全球化進程的加快,各國公司、企業(yè)跨文化的經濟活動日益頻繁,大量跨國公司的出現(xiàn)使一個公司內部的跨文化經營管理活動大量增加。由于文化不同,跨國經營管理中產生了許多誤會和不必要的摩擦,影響了公司工作的有效運行。如20世紀70年代肯德基首次進入香港市場的失敗,迫使其重視和利用文化因

42、素,注重將自身產品和服務與當?shù)孛褡逦幕⒌貐^(qū)文化結合。正如英國市場營銷專家史狄爾先生所評價的:“當年家鄉(xiāng)雞進入香港市場,是采用與美國一樣的方式。然而,當?shù)氐那闆r,要求它必須修改全球性的戰(zhàn)略來適應當?shù)氐男枨蟆．a品的用途和對產品的接受程度,受到當?shù)氐娘L土人情影響,食物和飲品類產品的選擇亦取決于這一點。當年的雞類產品不能滿足香港人的要求,宣傳的概念亦不適當。”文化因素是各國企業(yè)特別是跨國經營企業(yè)走向經濟全球化時面臨的巨大挑戰(zhàn),企業(yè)必須具備識別和處理文化風險的能力,才能立于不敗之地。(2)并購活動導致企業(yè)雙方文化的直接碰撞與交流近年來企業(yè)并購活動異常活躍。以我國企業(yè)為例,既有一國之內的企業(yè)并購,也有跨

43、國并購,如海爾自1995年兼并青島紅星電器,到1998年底總共成功兼并了18家虧損企業(yè);2004年年末,聯(lián)想以17.5億美元的價格并購了ibm公司的pc業(yè)務。根據聯(lián)合國貿易 發(fā)展 委員會最新統(tǒng)計數(shù)據顯示,我國企業(yè)累計以并購形式發(fā)生的對外直接投資,從1988年到1996年年均僅有2.61億美元,從1999年開始,并購額逐年增加,2003年達到16.47億美元。企業(yè)并購能夠更有效地配置 社會 經濟 資源,然而并購成功與否取決于多種因素。在并購活動中許多企業(yè)往往把注意力集中在 金融 財務和 法律 方面,很少關注組織文化可能帶來的 問題 。而許多并購案例證明,文化整合恰恰是并購過程中最困難的任務。尤其

44、對于跨國并購而言,面臨組織文化與民族文化的雙重風險。因為一個組織的文化是其所有成員共同遵循的行為模式,是保證其成員的行為能夠確定地指向組織目標的某種思想體系,如果一個組織之中存在兩種或兩種以上的組織文化,對于任何一個成員來說,識別組織的目標都將是困難的,同樣,在為達成組織目標而努力時,判斷應當針對不同情景做出何種行為也會是困難的。因為在這種情況下,組織的價值觀直至其行動慣例都會是模糊不清的。所以企業(yè)并購活動中,如何正確評估所面臨的文化差異的基本特征及風險,探詢 科學 有效的管理策略,是企業(yè)并購必須面對和解決的一個重要現(xiàn)實問題。 (3)組織內部因素引發(fā)的文化風險 組織文化的變革、組織員工隊伍的多

45、元文化背景會導致個人層面的文化風險。越來越多的組織從不同的國家和地區(qū)招募員工,廣泛開展跨國跨地區(qū)的經濟合作與往來,從而使組織內部的價值觀念、經營思想、與決策方式不斷面臨沖擊、更新與交替,進而在組織內部引發(fā)多種文化的碰撞與交流。即使沒有并購和跨國經營,企業(yè)也會面臨組織文化與地區(qū)文化、外來文化的交流問題以及組織文化的更新問題。所以,由于員工隊伍多元化、組織文化變革等內部因素引發(fā)的文化風險雖然不如并購和跨國經營中的風險顯著,但由于其具有潛伏性和持續(xù)性,也會給企業(yè)的經營活動造成十分重要的影響 。 文化之所以會構成企業(yè)經營中的風險,其根源在于文化差異。特龍帕納斯在 分析 文化的概念時認為,社會互動或有意

46、義的交流,以人們相互交往前就存在處理信息的共同方式為前提,它們對于跨文化經營與管理有著重要的意義。交流雙方相互依賴,因為他們共同構成了一種相關聯(lián)的意義體系:一個群體對一種情境共有的解釋。在經營管理中進行有意義的互動要有一個絕對的前提,即存在共同的預想。當交流對象的預想一致時,雙方對其意義便有了相同的理解。一種特定的組織文化或職能文化不過是群體若干年來在解決所面臨的問題和挑戰(zhàn)時形成的自我組織的方式。文化通過人們期望的和歸結于環(huán)境所共享的意義的不同而相互區(qū)別。文化一旦形成便具有很強的穩(wěn)定性和繼承性。每個國家、地區(qū)、組織甚至每個人都是一個文化系統(tǒng)。所以當各種文化系統(tǒng)在企業(yè)經營活動中相遇時,這種文化差

47、異便潛在地構成了無法避免的文化風險。企業(yè)經營中的文化風險若不加以控制和規(guī)避,會釀成文化沖突并導致決策效率低下、組織渙散、溝通中斷,使企業(yè)蒙受巨大損失,最終可能使企業(yè)走向衰敗甚至滅亡。因此,企業(yè)必須積極面對文化風險,制定正確的風險管理策略。 六.企業(yè)文化風險的管理策略 1.文化整合 文化整合不僅是影響企業(yè)并購成功與否的關鍵因素,而且對促進企業(yè)文化的變革具有重要作用。所謂文化整合,就是指組織要適應外部環(huán)境、社會文化氛圍、組織制度的變化,將構成組織文化的各異質文化要素統(tǒng)合為一個有機整體。對于企業(yè)具體的并購活動而言,通常采用的文化整合策略主要有:注入型,如海爾經常采取注入式的文化整合模式,在并購活動中

48、第一步是“克隆” 海爾文化及其管理模式,使被兼并企業(yè)了解、適應,直至自覺按照海爾的組織文化和管理模式進行思考和行動,從而激活“休克魚”,使其與海爾集團融為一體。融合型,并購雙方認識到構成組織的兩個或多個文化群體的異同點,但并不是忽視或壓制這些文化差異,而是通過文化間的相互補充和協(xié)調,形成全新的統(tǒng)一的組織文化。促進型,當強文化與弱文化相遇時,在尊重文化差異的前提下,強文化吸收弱文化中合理的部分,并做出適應性調整,使原有的文化功能更加完善。隔離型,在跨國并購中,若雙方文化背景和組織文化風格迥然不同,甚至相互排斥或對立,在文化整合的難度和代價較大的情況下,正確識別文化差異,彼此尊重對方的文化,保持雙

49、方文化的獨立性。 2.跨文化培訓 進行跨文化培訓是跨國經營企業(yè)在全球化背景下開展業(yè)務活動中規(guī)避文化風險的有效工具。為了加強員工對不同文化傳統(tǒng)的反應與適應能力,促進不同背景的員工之間的溝通與理解,必須進行跨文化培訓。跨文化培訓的 內容 應包括:對對方民族文化及原組織文化的認識和了解;文化的敏感性、適應性的培訓;語言培訓;跨文化溝通及沖突處理能力的培訓;對對方先進的管理 方法 及經營理念的培訓。通過跨文化培訓不僅可以規(guī)避文化風險,而且可以提高決策效率、促進信息溝通、增強企業(yè)的凝聚力。 3.文化審慎法(cultural due diligence) 文化審慎法主要用于對企業(yè)并購中的文化風險進行評估,

50、它包含五個步驟:第一是收購前篩選,主要任務是組建文化審慎小組來收集目標企業(yè)文化物件、價值觀和假定方面的信息;第二是宣布收購后的綜合性文化測評,即在第一步基礎上對雙方企業(yè)的組織文化、經營方式等進行定量與定性分析;第三是認知沖突、風險、機會和成本,根據第二步所收集的綜合信息,測量兩家企業(yè)的文化差異,確定這些差異帶來的風險和成本;第四是設計并實施合并后的行動計劃,主要任務是選擇并實施文化整合的具體策略;最后是合并后對所發(fā)現(xiàn)事實的監(jiān)控和證實,這個階段文化審慎小組要繼續(xù)關注并排解企業(yè)文化問題,監(jiān)控整個并購過程的有效進行。 4.塑造共同愿景,建設學習型組織 企業(yè)對文化風險的規(guī)避與管理不僅要立足于現(xiàn)在而且要

51、著眼于未來。共同愿景描述了企業(yè)未來發(fā)展方向,它不僅可以使管理者對企業(yè)的長期發(fā)展方向和未來業(yè)務有一個清晰的認識,而且具有激勵價值,促使每個員工能夠把自己的思想與行為自覺同企業(yè)的經營業(yè)務和目標結合起來。根據彼得圣吉的看法,學習型組織具有很強的自我更新能力和環(huán)境適應能力,它能夠擯棄自身的偏見和陳舊觀念,面向未來吐故納新。因此,通過構筑企業(yè)共同愿景,建設學習型組織,將有助于企業(yè)化解和分散文化風險,增強企業(yè)的抗風險能力和文化適應能力。七新經濟時代企業(yè)文化發(fā)展趨勢 1、 企業(yè)文紀要適應“結盟取勝、雙贏模式”新戰(zhàn)略發(fā)展的要求 “協(xié)作競爭、結盟取勝、雙贏模式”是美國著名的麥肯齊咨詢公司提出的21世紀企業(yè)發(fā)展的

52、新戰(zhàn)略。這是一種適應新經濟需要的網絡型的戰(zhàn)略，其特點是優(yōu)勢企業(yè)抱成一團，目的是為了把競爭對手擠垮，或者使對手實力受創(chuàng)。雖然其責權關系是寬約束，但從本質上講，它是企業(yè)界組織制度和經營機制的一種創(chuàng)新。自20世紀80年代以來，這種戰(zhàn)略從形式到內容，都發(fā)生了巨大變化，結盟、兼并、接管的事例層出不窮。近三年，世界上有32萬家公司進行聯(lián)盟。這是經濟發(fā)展及經濟全球化的必然結果。這給企業(yè)文化發(fā)展提出了新的要求，即企業(yè)重組后企業(yè)文化怎樣融合的問題。因為企業(yè)聯(lián)合、兼并的過程中，不能只從經濟和財力方面考慮問題，更重要的是要注重文化方面的差異。一般來說，各個企業(yè)都有各自的文化特征，創(chuàng)業(yè)歷史、發(fā)展目標、經營理念、所處環(huán)

53、境、隊伍素質等各有不同，所形成的企業(yè)文化也必然各具特色、互有差異。如果沒有企業(yè)文化的融合，就會出現(xiàn)“貌合神離，形連心不連”現(xiàn)象。所以，只有做到取長補短、揚優(yōu)避劣、達成共識，形成“結盟取勝、雙贏模式”型的企業(yè)文化，企業(yè)才更具生命力、凝聚力和競爭力。要做到這一點，必須注意以下兩個方面：首先，要遵循從實際出發(fā)的原則，根據聯(lián)合兼并企業(yè)的不同情況區(qū)別對待。其次，雙方都應注意克服排斥對方的自大心理，加強相互的了解與交流，吸納對方文化的精華，發(fā)展成為經過融合后更為優(yōu)秀的企業(yè)文化。 2、注意學習氛圍的培養(yǎng) 20世紀末最成功的企業(yè)是學習型組織，它不僅僅被視為業(yè)績最佳、競爭力最強、生命力最強、最具活力，更重要的是

54、使人們在學習的過程中，逐漸在心靈上潛移默化、升華生命的意義。隨著知識經濟的到來，企業(yè)組織形式向扁平式的靈活方向發(fā)展，隨著其管理的核心為發(fā)揮人的主觀能動性，實現(xiàn)從線性思維到系統(tǒng)思維和創(chuàng)造性思維的轉變，對個人及企業(yè)的知識水平提出了更高的要求。彼得圣吉在第五項修煉中強調“系統(tǒng)思維和創(chuàng)造性思維根源于知識及知識的靈活運用和潛能及智慧的開發(fā)”。可見，學習對組織的持續(xù)發(fā)展至關重要，新經濟環(huán)境下最成功的企業(yè)仍然會是學習型組織，學習型組織在企業(yè)文化建設中將進一步受到關注。但是要注意學習過程中的個人和團體的搭配問題，搭配的狀況不同就會對企業(yè)產生不同的結果：個人及團體都不斷學習及搭配良好，會對企業(yè)產生一股強大的發(fā)展動力，從而推動企業(yè)的迅猛發(fā)展；個人及團體都不斷學習但是搭配不好，“個性”太強，反而不利于企業(yè)的發(fā)展。 3、 與生態(tài)文化有機的結合 生態(tài)文化是一種新型的管理理論，它包括生態(tài)環(huán)境、生態(tài)倫理和生態(tài)道德，是人對解決人與自然關系問題的思想觀點和心理的總和。生態(tài)文化屬于生態(tài)科學，主要研究人與自然的關系，體現(xiàn)的是生態(tài)精神。而企業(yè)文化則屬于管理科學，主要研究人與人