1、夯實基礎管理提升交付能力一一項目管理篇提綱項目管理的基礎理論溝通的技巧常見問題討論提綱項目管理的基礎理論項目的定義項目是為提供某項獨特產品或服務所作的臨時 性（一次性）努力例如:結婚典禮是一個項目項目必須滿足以下四個基本標準a具體目標：必須有明確定義的切實可行的目標a臨時性：具有確定的開始時間和結束時間獨特性：創造一種獨特的產品或服務a相互關聯的活動：活動之間有先有后項目管理的發展歷史現代項目管理開始于2。世紀4。年代.“比較典型的案例是美國軍 方研制原子彈的曼哈頓計劃q二次大戰以后,發展成為的綜合 性管理科學分支j 1965年第個專業性國際項目管理組織ipma ( 1 ntemat i on

2、a i project managsm&rrc association) 在瑞士洛桑成立-i 1969年.)美國成立項目管理學會pmi (project management inst ituts)1976年，p川在蒙特利爾會議開始制定項目管理的標準，形成 項目管理職業雛形1 4年美國項目管理協會推出項目管理知識體系pm3 ( _ project management body of knowledge)和基于pmb0k的項目管理專業.證二zpmp (project management profsss i ona icertification)兩項創新項目管理的定義項目管理就是為了滿足甚至超

3、越項目涉及人員 對項目的需求和期望而將理論知識, 技能、工具和技巧應用到項目的活動中去例如h結婚典禮需要坊目管理項目管理就是平衡相互間有沖突的要求a范圍、時間、成本和質量有不同需求和期望的項目涉及人員（項目利害關系 者）明確表示出來的要求（需求）和未明確表達的要求 一（期望）項目管理中的常見三邊和六拍三邊a邊行動邊計劃邊修改六拍拍腦門（草率決策）拍肩膀（錯誤激勵）拍胸脯（盲目樂觀）a拍桌子（發泄訓斥）項目利害關系者功目利害美系者：就是積極參與防目、或其利 益因項目的實施或完成而受到積極或消極影響 的個人和組織,他們對項目及其結果也會施加 影響-i 一般項目都存在王要利窘天系者a項目經理：負責管

4、理項目的個人a項目組織：參與項目決策、管理以及實施工作的顧 客和顧問a終端用戶：直接使用項目產品或與項目產品相關的項目利害關系者協調和管理利害關系者的期望非常困難，因為利害關系者的目標往往彼此相距甚遠，甚至互相沖突erp實施中，部門經理可能對流程控制點的要求比 較多,操作者可能要求流程簡單：同時可能因部門 權利與利益的重新分配不同部門經理對同一流程 的要求也不一樣。高層領導者可能要求流程有利于 部門間的信息溝通和工作協調,而部門經理卻更多 的強調本部門工作的簡化和高效案例：某機械加工企業屬于生產工藝管理的工藝委 外流程當成買進賣出的業務項目組織文化與作風，項目組織文化與作風來源于企業文化和項目

5、經理的工 作作風。主要反映如下共同的價值觀、行為規范規章制度和辦事程序對權力關系的看法項目組織文化與作風對項目的成敗有直接的影響案例：北方某國營企業erp實施過程，乙方的項目經 理實質上就是一名客戶經理，主要是維護客戶關系g項目迸展嚴重滯后,但甲方對已方很滿意。好景不長,企業高層發生變動，新上任的老總對項目極不滿意，乙方被迫:換了幾任工頁目經理均沒有搞定,最后安排f儒度l專家型的項目經理擺平。項目組織結構實施項目組織的結構往往對能否獲得項目所需 資源和以何種條件獲取資源起著制約作用企業組織結構主要有三種a職能式組織結構項目式組織結構矩陣式組織結構項目階段與項目生命周期項目生命周期:實施項目的組

6、織機構通常把每 一個項目劃分成若干個項目階段,以便有效 地迸行管理控制,并與該項目實施組織的日常運作聯系起來。這些項目階紀a合在一起稱為項目生命周期項目階段的特征每個項目階段都以一個或數個可交互成果的完 成作為其標志可交付成果是某種有形的、可驗證的工作成果項目階段的結束通常以對關鍵可交付成果和迄 今為止的項目實施情況的審查作為其標志。其 目的：a確定項目是否應該繼續實施，并進入下一階段以最低成本最有效地發現和糾正錯誤與偏差項目階段與項目生命周期一個或多個中間過程最后階段開始階段結束和投水 本力的 成人入平時間開始過程組某一個階段中過程之間的聯系過程組階段之間相互影響設計階段實現階段什么是成功的

7、項目？成本三重約束1 .在一定時間期限內2 . 一定預算成本內3 .得到客戶使用者認可4 .使范圍變化最少或雙方 就范圍變化達成一致項目管理的知識體系綜合管理項目應該包括成功地完成項目所需的全部工作，但又只包括完成項目所必需的工作。范范圍管理0確保項目按時完成所需的各項過程。增定義 力排序 才估計進度編制 金控制i j - * * i* j勾通管理一保項目信息r-ri 口 人管理收尾！風險應對計劃編制i風險監控采購計劃編制 詢價計劃編制 詢價 供方選擇 合同管理 合同收尾與項目風險識別、分析、 以及采取應對措施相關的各項過程。從項目實施組織之外獲取貨物和服務所需要進行的各項過程。提綱溝通的技巧

8、根據描述畫出一張美女圖和一張恐龍圖美女a烏黑亮麗的長發 瓜子臉a杏仁眼a櫻桃小口 恐龍a體型比大象還壯a長長的脖子a牙齒很鋒利為何大家畫的美女圖會比較相同?為何大家畫的恐龍圖差異比較大?溝通的數學模型 溝通數學模型ay二c (x1,x2, x3-xn) 針對表達者ay是表達者所要表達的內容ac是表達者對交流主題的認知模型x1,x2, x3xn是表達者對所要表達內容提煉的關鍵因素車十又寸ac是聽眾對交流主題的認知模型x1,x2, x3xn是輸入參數，是聽眾接收到表達者描述的關 鍵因素ay是聽眾收到的交流成果溝通的十大要決 溝通就是表達者將認知模型及關鍵要素傳遞 給聽眾 從數學的角度來說，當函數c

9、確定，輸入參數 x1,x2,x3xn有效的，得到的y就是唯一的 溝通的成效，是由聽眾接收到的認知模型及 關鍵要素的完整性決定 認知模型是由成長背景、文化和價值觀、知識結構、環境氛圍等決定 溝通前準備好證據支撐您的觀點 溝通是雙向的，溝通的要決是學會聆聽 先認同對方的觀點，再補充或闡述自己的觀點 用數據說話，不要強詞奪理 表達要結構化，講話要講一、二、三 不要先入為主，但溝通是有引導性 不能忘了溝通的主題和目標 不要讓無關緊要的細節影響您要表達的觀點 與多人同時溝通時，要區分主次 結束前與對方就溝通成果做確認與客戶高層溝通注意三點 必須用結構化的語言 不要戀戰，每次不超過半小時 必須給高層布置任

10、務提綱項目管理的基礎理論溝通的技巧常見問題討論甲方項目經理職責 甲方是項目實施的主體，甲方項目經理對項目 的成敗負責 甲方項目經理是甲乙雙方溝通的唯一通道，對 項目提交的相關文檔簽字確定 甲方項目經理是項目中最高負責人，其他人員 包括客戶高層都是他的資源 負責執行和推動項目計劃 對甲方項目組成員的任命并進行考核 向甲方高層匯報項目進度情況及項目存在問題 負責組織定期的例會（周、月）項目組成員搭建 關鍵用戶（業務骨干），激發核心人員參與erp 項目的想法，職責：對他負責的模塊上線負責a對他負責模塊的基礎資料、數據準確性、進度負責負責培訓最終用戶a負責完成流程文檔、用戶手冊 流程負責人（可能是部門

11、經理）職責:a與相關部門溝通，負責流程確定及會審對流程變更負責支持業務骨干的工作 最終用戶職責:及時準確錄入單據，日清日結erp項目在高層的價值體現管理報表（如何讓高層重視）：a給高層做管理報表的培訓i、和高層討論確定有關運營管理 指標a確定可以提供指標的周期a顧問如何去解釋目前企業的運營狀況（企業體檢）a自助服務（領導必須自己看），引導客戶高層從傳統方式轉到軟件呈現方式不要只停留在產品層面和客戶交流，而應該上升到管理 層面，從管理的角度與客戶談價值如何制定有效的項目計劃并執行計劃如何制定a工作計劃表：人項目數、工作時間表（時間管理）、售前承諾計劃必須是可執行的確定實施計劃后，和客戶的高層進行一次溝通交流再次明確wbs分解的工作，各部門人員負責哪些具體工作，尤其是高層的工作安排召開項目啟動會，并在啟動會上宣布項目實施路線圖如何保證執行進度管制表（每天）、各責任部門簽字a例會制度（周、月），例