1、銀行零售業務營銷渠道轉型策略研究一、我國商業銀行零售業務營銷渠道轉型的背景及意義在全球金融日益融合、金融脫媒化和利率市場化不斷加深的趨勢下,銀行業的競爭日益加劇,面臨著前所未有的監管政策、市場規則與客戶需求的劇變,全球銀行業都在經歷著一場以外部服務差異化、內部運營集約化為核心的產業變革。這場歷史性變革的方向與目標,就是要通過徹底的營銷渠道轉型和業務流程再造,建立真正以客戶為中心、以市場為導向的新的管理體系。這一背景下,零售業務的發展具有更加重要的意義。國際銀行業逐步認識到零售銀行業務在業務發展中具有的獨特優勢:風險分散,與宏觀經濟關聯度較小,資本消耗低,客戶穩定性強,信息透明度較高,市場空間廣

2、闊,這些特點使得各國的商業銀行在戰略上做出了相應的調整。零售業務營銷渠道轉型迫在眉睫,其發展要強化細分市場研究,爭取在高端業務營銷領域有所突破。商業銀行圍繞發展與轉型目標,明確定位,優化布局,提升服務,逐步建成人工網點與自助銀行、綜合型網點與零售型網點相互協作、互為補充的網點網絡,為客戶提供全面、專業、便利、快捷的金融服務。客戶的金融資產水平不同,對銀行業的產品和服務需求也不同。低效客戶對銀行的需求基本以交場為主,期望交易業務快速處理;而中高端客戶對金融資產的保值增值有較高期望,故而對理財產品有相應需求,同時,對銀行提供服務的品質要求比較高。并且資產水平相近的客戶,對銀行業的產品和服務的需求有

3、許多相似之處,故按照客戶資產規模大小對客戶進行分層管理,可以更好地激發并滿足各層客戶的需求,從而創造更好的效益。二、我行零售業務面臨的問題以及主要原因目前零售業務領域的競爭日益白熱化,金融脫媒對于零售客戶資源的侵燭明顯,銀行優質客戶對于證券市場基金等新興投資渠道青睞有加。而一些高端客戶則逐漸成為私募基金的重點客戶。優化客戶結構,保有優質、高端客戶,進一步提升營銷效率及能力,成為開展零售業務營銷渠道轉型工作和提升網點營銷力的重要原因。一是與其他國有銀行相比,我行在零售業務上差距逐漸增大,甚至被邊緣化。二是我行客戶“二八”現象十分突出,即20%的貴賓客戶創造了 80%的利潤,貴賓客戶貢獻了 70%

4、以上的存款和貸款業務量,低效零散客戶占用銀行大量營運成本。三是領先的外資銀行憑借專業服務和全球經驗,積極搶占經濟發達地區的高端理財市場,我行面臨中高端客戶流失的風險。四是國內銀行先后開展了以渠道轉型和提升客戶滿意度為目標的零售業務營銷渠道轉型。造成這種現狀的主要原因有,一是專業營銷隊伍尚未建立,網點營銷人員明顯不足,人員結構明顯不合理,員工營銷技能不強;二是“以客戶為中心”的經營理念還沒有轉換到位,營銷激勵機制還不健全、不完善;三是營銷服務流程還沒有從客戶的角度進行精簡優化,鏈條長、環節多。因此,必須針對上述問題和原因,加快推進網點零售業務營銷渠道轉型,轉變觀念,關注細節,改善服務,優化流程,

5、鍛造隊伍,提升技能和網點營銷能力,打造網點的核心競爭力。三、解決措施是市場營銷者通過形成并運用正確的營銷哲學,提供適當的思想、產品、服務或項目,運用整合營銷手段,以比競爭者更好地滿足服務對象的需求來實現自己營 2. 2. 2我國金融營銷的發展狀況現代金融服務業競爭已經日趨!熱化,金融營銷的同質性、虛擬化等特征使金融營銷在金融企業經營中發揮著重大的作用,因此傳統的營銷理念及方式已經跟不上時代的競爭步伐。近年來,我國商業銀行通過調整經營思路,進行零售業務營銷渠道轉型,円益重視并廣泛 展市場營銷活動,市場拓展步伐加快,目前正處于從粗放經營向精細化管理轉型的關鍵時期。目前,國內銀行多已把零售業務作為戰

6、略轉型的重點,在具體的業務發展策略上,也不斷進行管理和創新的改進。我國各金融機構營銷實踐円漸豐富、理念f丨漸強化,在風險可控之余差異化定位,精準營銷,并盡快占據市場份額,提升營銷業績。但由于起步較晚,總體而言,整個銀行業市場營銷還是低層次的和被動的,在處理業務拓展與市場營銷的關系上仍然存在著很多誤區,專業、系統的服務營銷策略比較模糊,這在一定程度上阻礙了商業銀行前進的步伐。各盈利性金融機構都在深化以客戶為中心的理念上做文章。近年來,國內銀行紛紛提出重塑零售業務流程,打造核心競爭力的發展理念。其中對于流程銀行的首要定義就是:以客戶為中心,并以為客戶提供優質快捷服務為目的,構建業務管理架構,提高營

7、銷效率,進行業務流程押造,并不斷予以優化調整。另外,國內銀行與銀行之間、銀行與證券保險之間的各種形式的合作正ia現出不斷升溫態勢。可以預見,在今后的金融市場競爭中,必將會有各種新的合作營銷形式出現,將使金融企業在競爭中取得最佳綜合效益,促進金融市場穩定,有利于維護金融消費者和投資者的權益。在各家銀行以網點營銷力提升為目的的零售業務營銷渠道轉型的實踐下,金融營銷市場也會向好的方向發展。a銀行基于以上認識,在實踐中逐步樹立“以客戶建設為中心”的經營導向,并以客戶建設作為打造區域最大最強零售銀行的主要抓手,轉變過去以客戶數量增長和無差異服務為主的客戶經營管理模式,逐步引入“以客戶建設為中心”的客戶服

8、務、營銷和管理模式。依托現有的經營條件和市場競爭狀態,a銀行認清形勢,積極做好關系營銷工作:一是強化高價值個人客戶的維護和價值提升,實施差異化服務。二是依托價格杜奸、電子銀行和服務引導等方式,分流低效客戶,減少柜面資源占用,提高服務高價值回報率客戶的效率和集中度。三是推出具有競爭力的投資增值類、簡便適用的結算類和領先市場的創新類產品,以吸引市場優質客戶群體。四是加快私人銀行分部、財富管理中心、理財中心和理財工作室四級平臺建設,形成服務貴賓客戶的專屬服務平臺優勢,爭創區域內獨具魅力的高層次貴賓服務品牌。五是打造專屬營銷隊伍。差異化的貴賓專屬服務必須建立一支專業專職的營銷隊伍,a銀行通過各種手段強

9、勢推進專業人員配備,在資格準入、專業培訓、配對服務、有效激勵的基礎上,逐步鍛造起一支訓練有素、服務有方、營銷有略的專業隊伍。第3章a銀行零售業務營銷環境分析通過分析a銀行的營銷環境,可以全方位了解企業所面臨的機遇和挑戰,以及在競爭中的優劣勢。所謂市場營銷環境是指與企業營銷活動有潛在關系的所有外部力量和相關因素的集合,它是影響企業生存及發展的各種外部條件。根據這些因素的分析,對后期a銀行網點營銷力提升的決策提供有力保障。3.1內部環境分析內部分析利用行內數據和同業數據等原始資料,分析a銀行在轄內的網點布局現狀、客戶資源和經營特點,以及在同業競爭中所處的位置,從而指導網點選擇合適的營銷策略。3.1

10、.3價值理念體系a銀行核心價值觀為“誠信立業穩健行遠”。核心價值觀指導下的相關理念包含經營理念、管理理念、服務理念、風險理念以及人才理念,具體如下:(1)經營理念:以市場為導向,以客戶為中心,以效益為目標。(2)管理理念:細節決定成敗,合規創造價值,責任成就事業。(3)服務理念:客戶至上,始終如一。(4)風險理念:違規就是風險,安全就是效益。(5)人念:德i兼備,以德為本,尚賢用能,績效為先。3-1.4核心克爭力核心競力是一種難以被別人模仿的、自身獨有的競爭優勢,是差異化、不可替代的競爭因素。優秀上市銀行能將獨特的經營理念和清晰的發展戰略,與自身的服務、技術、資源、創新能力等結合起來,進行良性

11、五動,最終發展成為核心競爭力。拿趨同性明顯的中國銀行業來說,擁有核心競爭力對其發展其有非常重要的作用。a銀行在經營過程中,利用客戶群體穩定等有利因素,把握基礎業務發展及高附加值產品創新,協調各方協調,改善經營模式及思路以適應業務發展需要。在這個過程中,a銀行構建了自己的核心競爭力。一是把握基礎業務發展,重視零售業務。零售業務是a銀行基層分支機構職能和定位的重要回歸。其從資產業務、負債業務及中間業務三大板塊入手全力發展零售業務。強力抓住優質民營企業、特別是面廣量大的小優客戶和個人高價值客戶的拓展力度,從源頭培植基本客戶群,逐步做大各項業務,推動a銀行整體競爭實力的快速提升。準確把握房市走勢,積極

12、營銷個人住房貸款。加強房貸政策的學習,掌握操作要領和風險防范要點,把握房地產;jt?發、開盤信息,加強與房地產 發企業聯系,對重點區域、重點地塊的房地產開發情況進行走訪,跟蹤 發進度,適時投放。以星級客戶為抓手,全力拓展縣域儲蓄市場。星級客戶是a銀行轉型的客戶基礎,也是a銀行以往工作中的盲點。以個人優質客戶系統運用為基礎,以建檔為手段,明確客戶拓展目標,加強客戶信息溝通,隨時了解把握客戶金融產品結構和結構的變化,從而有針對性地進行客戶維護。基層網點柜面與主任聯動,客戶經理與產品經理聯運,上下聯動,有目的、有針對性地識別、發現潛在優質個人客戶,通過提供綜合理財服務,使其成為a銀行忠誠客戶。二是注

13、重城區和縣域服務協調發展,力促雙層經營模式。繼續將城區業務作為加快發展、提高質量的高效增長點,加大對黃金、重點和優良客戶的拓展力度,進一步做大做強城市業務,提高其在城區的綜合競爭力。同時,通過合理配置資源、一行一策分類指導,加強縣域行業務的發展。從推進農村城市化發展出發,穩妥地支持以農村小城市化為目標的基礎設施建設,以推動地方經濟快速增長,啟動內需,服務新農村,促進農民增收。a銀行在農村市場具有天然優勢,不僅網點數量多,且全面落實大堂經理制,配備專人,專職負責個人業務,建立星級客戶的信息儲備、工作流程、定期溝通于一體的服務機制,提高農村金融市場儲蓄大戶的綜合回報率。處于縣域集鎮的網點將村組劃片

14、包干到人,建立定期聯絡制度,關注重點客戶及政策資源富集人群,不斷發揮村干部等關鍵崗位與a銀行聯動的效應,將其一并視為a銀行貴賓客戶,以抓住儲源,提高營銷效率。三是不斷創新工作舉措,加強與第三方機構合作。認真做好第三方存管業務的拓展,充分利用證券公司的優勢客戶資源,拓展高價值個人客戶。大力拓展卡存款。全力提升a銀行卡在個體結算方而的優勢。另外,以代發工資為抓手,不斷擴大卡量,提高卡存款。通過全面推動以卡代扣農村居民電費、外幣存款等工作,建立完整的客戶信息網,從而形成優質的負債客戶群體。四是強化中間業務收入,平衡各項新業務的進度,使電子化產品成為市場營銷的有效手段。要求員工熟悉銀行卡、電子銀行的所

15、有產品,單位負責人帶頭使用產品,增強對產品特點、功能的了解,做到人人都是產品的營銷員,進一步提高產品的市場占有率,提高電子銀行金融性業務占比。多元化地推動收費業務的發展。在大力拓展銀行卡、電子銀行產品的同時,注重由數量型向質量型的轉變,確保此項工作高起點、高標準、健康快速發展。堅持全行辦外匯的思想,逐層逐人盯信息、盯招商部門,不斷擴大新增資本金帳戶的市場份額。五是重視網點營銷渠道建設,從硬件及營銷人員兩個維度提升營銷效率。注重加快精品網點建設,增強網點的綜合競爭力,完善所有營業網點檔案信息資料庫,制定網點分類評價標準。根據網點分類分級情況,形成統一的營業網點建設標準,同時加大網點建設投資力度。

16、注重改革人事制度,力促為經營發展提供智力支持和人力支持。以人為本,加強員工素質培訓,真正落實合同制,建立能進能出機制,實行優勝劣汰,并積極加快優秀人才培養進度。同時,根據網點的貢獻度匹配相應的資源,從而促進網點的成功轉型。3. 2. 2經濟環境經濟環境分析包括收入與支出狀況分析以及經濟發展狀況分析。城市人口信息與居民收入與消費水平的調查結果將為城市個人金融資源潛力與分布提供宏觀依據。市場是由有購買欲望和支付能力的人構成的,人口的多少直接影響市場的潛在容量。在中國經濟高速發展的今天,金融消費者中的五大消費群體呈現高速增長趨勢,他們將成為未來零售銀行應重點關注的群體。因而加強對于人口結構變化影響的

17、研究,其對于銀行的戰略制定、產品研發都具有重要的意義。(1)老齡消費者群體未來十年,老齡消費者群體不斷壯大,市場潛力巨大。截至2009年底,中國60歲以上的老年人口已經達到1.67億,占全國總人口的13%,并且呈現出加快增長的趨勢;老齡人口比例從2005年的11%增長到2020年的17%;預計到2050年我國老年人口將達到4. 2億,占總人口近1/4。北京、上海等大城市因人口壽命的普遍延長,高齡老人增多,預計這一比例將高達35%。零售業務的核心就是“以客戶為中心”。而我國h前正在加速進入老齡化社會,隨著人口年齡結構的變化,其對于相應的金融產品的需求也將相應發生調整。2) 80/90后消費者未來

18、,占中國人口近40%的80/90后消費者將成為市場主體,潛力巨大。這部分消費人群的文化層次相對較高,抗風險能力及理財意識較其他年齡階段的人群強,1中閩社科院人ui與窮動經濟研究所:九三學社中央建議:推行以仿養老應對老齡社會,ibv analysis多數年輕人選擇創業的形式創造社會財富,所以這類個人客戶是銀行零售業務市場的主要【丨標客戶群。(3)高凈值客戶高端富裕人群不斷增長,2005年中國財富凈值在100萬美元以上的富裕人士擁有的財富凈值總額超過了 12萬億人民幣,并以每年11%的速度快速增長;富裕人群擁有的凈值財富總額在亞洲僅次于fi本,預計到2015年,將超過30力億;富裕人士(凈值財富超

19、過100萬美元的)平均凈值財富高,超過500萬美元。同時,高凈值客戶需求不斷增長。他們從單一型理財產品向更豐富的理財產品需求轉變,從對產品的需求向對專業的財富管理咨詢服務的需求轉變,從個人的財富管理的需求向其家族的財富管理及“管家服務”的需求轉變。(4)小企業主群體服務經濟下,小企業高速增長,作為法人客戶的同時,小企業者的資金是在個人賬戶和對公贓戶頻繁操作,且對資金流向有絕對的話語權。現除了登記注冊的900萬企業之外,還有約3000萬的個體工商戶,占總企業數的99. 8%,貢獻的gdp占60%,提供了75%的城鎮崗位。同時,為緩解就業壓力,國家政策將進一步向中小企業傾斜,國務院關于進一步促進中

20、小企業發展的若干意見,2009年12月1円,中國工信部聯合四大國有銀行簽訂中小企業金融服務合作備忘錄。 (5)農村/新興城鎮居民為支持三農建設,a銀行肩負著社會責任,其在縣域及鄉鎮的網點數量較同業具絕對優勢。如今,中國城市化進程穩步加快,農村及新興城鎮居民的年收入持續提高,這類客戶的文化層次相對較低,為銀行業負債類及中間業務類發展能夠帶來一定的市場空間。這類對風險十分敏感,喜歡保本的金融產品,對費用非常敏感,希望銀行費用更加低廉,創業農戶希望能得到資金支持,農業受氣候影響大,希望能有合理的保險/補貼制度降低農戶風險。3.3.1零售業務發展現狀分析縱觀國際銀行業的發展,隨著資本市場的發展和居民金

21、融需求的提升,面向個人客戶的零售業務正在成為現代商業銀行發展的重點領域和利潤柄長的主要來源。當前金融全球化和客戶高度追求金融服務品質的背景下,各商業銀行都對零售業務創新提出了更高的要求和期望。未來商業銀行的競爭能力如何、精細化管理如何、品牌形象如何、價值創造力如何等,在很大程度上取決于零售業務的創新能力、創新意識以及創新成果的運用情況。近年來,零售銀行業務巳成為國內各商業銀行的重點業務,多家大型銀行紛紛提出打造“中國第一”、“國內最大”、“國際一流”零售銀行的戰略目標。資料顯示,國際性大銀行的零售業務收益占比一般都在30%至70%之間,零售業務已經成為商業銀行利潤的主要增長點。可以預見,國內銀

22、行業今后在零售業務領域的競爭將愈演愈烈。(1)零售業務的特點不同銀行的零售業務的特點、范圍、業務種類及運作模式不太一樣。但其零售業務都具有服務對象廣泛、客戶需求多樣和業務粘合性較強等特點。一是服務對象廣泛。很多銀行把零售業務服務對象定位在個人金融業務,即所有的自然人均是銀行的零售目標客戶。而新加坡商業銀行則將其零售業務定位于個人金融業務和中小公司、企業的業務,它的服務對象就更為廣泛。二是客戶需求多樣。零售業務的服務對象遍及各個階層,客戶的經濟情況不同、偏好不同,對銀行金融業務的需求也不同。因此需要細分目標客戶市場,為不同層次的客戶提供不同組合的零售金融產品。現在,大部分商業銀行都巳經將零售業務

23、從傳統的存貸款、匯款,擴展到集個人理財、保險、證券和代收代付等多個領域于一體的綜合業務。三是業務粘合性較強。境外的商業銀行注重培養其“終生客戶”。如,新加坡dbs銀行為新入學的小學生每人免費贈送存款余額為1元錢的存折一個,希望學生成為dbs銀行的“潛在客戶”,也是培育客戶群的一種方式。又如,香港、新加坡銀行個人住房按揭貸款競爭激烈,原因不僅在于個人住房按揭貸款安全性好、收益性高,更在于銀行是在爭奪“終生客戶”。如客戶在某銀行辦理30年個人住房按揭貸款,這期間銀行有更多的接觸營銷機會,可以成為其存款、金融咨詢、法律服務和財產保險等一系列金融業務的主辦行,從而培育其成為一個長期客戶。四是市場競爭激

24、烈。零售業務的服務對象廣泛,審筆業務平均金額小,產品種類多,更新快,同質性強、品被競爭對手模仿。加上網上銀行、手機銀行等業務的普及,使跨行轉賬變得越來越容場,客戶的流動性進一步增強,存款穩定性差,在一定程度上導致了銀行間的競爭加劇,利潤空間變小。五是安全性相對較高。零售業務由于客戶群體廣泛,風險相對分散,加上個人貸款業務一般均以抵押、質押為主,資金安全比較有保障。個人中長期貸款,如住房按揭貸款、汽車貸款、信用卡分期等,均實行分月歸還,便于銀行掌握情況,防范風險。而負債業務更是如此,穩固的零售業務客戶群體,能夠為銀行網點帶來穩定的存款,避免維護對公存款的成本過高,導致存款下降風險過大。(2)國內

25、零售業務發展現狀當前國內零售銀行業務的發展面臨市場基礎薄弱、競爭區域局促、營銷能力不足等問題。近年來,國內初步形成零售銀行市場,但是市場并不完善。主要表現在以下幾個方面:一是市場基礎薄弱,客戶對金融理財的認識有限,往往盲目追求高收益而缺乏成熟的理財觀。銀行能提供的理財產品不夠豐富,個人客戶經理的專業水平和實踐經驗有限。二是營銷能力不足,客戶服務需求的f1益多元化、個性化,導致客戶營銷失敗或客戶流失的風險越來越高。三是競爭區域局促。目前,各銀行的競爭主要集中在產品領域,產品的創新往往被快速復制,致使任何一家銀行在產品創新上都很難取得超越的或持久的領先地位。在上述市場環境的制約下,零售銀行業務的發

26、展面臨較大的瓶頸,在市場競爭加劇、客戶流動性強的形勢下,銀行零售業務市場的創新能力不足。根據先進銀行的實踐,進行營銷渠道轉型是大力發展零售業務的有力措施。招行零售業務創新點在于以下幾點:一是服務創新。招行超越競爭的服務創新是最多的。比如在營業大廳里擺上牛奶、咖啡、鮮花、糖果、飲料,營造溫馨的氛圍來吸引客戶。它規避自身在網絡渠道上的短板,充分利用電話、手機、電腦、互聯網等技術手段,開展電話銀行、網上銀行、手機銀行的建設,取得了比傳統網點更為便捷的服務網絡優勢。充分體現了服務的方便性,把營銷通路的核心價值真正體現出來,讓招行的品牌形象如影隨形地在消費者身邊游走。二是科學的客戶細分。專心致力于市場中

27、原本被大型商業銀行忽略的零售市場;通過專業化和“多對一”的服務和經營來獲取最大限度的收益。根據客戶群隨著年齡的變化,生活形態特點不同,招商銀行將客戶群按照生命周期理論分為五個階段,處于不同生命周期的客戶需求是不一樣的。招商銀行客戶經理根據面對的貴賓客戶的需求不同,選擇不同的溝通方式和營銷技巧,大大提高了營銷的成功幾率。招商銀行在分行層面設置私人銀行中心和財富管理中心,同屬一個部門,為一級部,與零售部平級。其中私人銀行中心主要負責資產總額800萬元以上客戶的維護與管理,財富管理中心主要負責500-800萬元客戶的維護與管理。在支行層面,每個支行均設置零售部,對應設置理財經理(根據支行客戶數量配置

28、,一般為3-7人,主要職責為產品銷售、個人貴賓客戶關系維護)、大堂經理(均為派遣制員工,人數一般為5人左右,每天有3-4人在崗,主要職責為客戶識別、分流、業務受理指導等,確保每名客戶進入營業大廳后都能夠享受一對一服務)、封閉式柜臺柜員(根據支行面積、客戶數量進行配置,一般為3-7人,主要職責為柜面業務受理)等崗位。三是科學的網點流程化運行模式。招商銀行開放式柜臺僅用于理財類產品操作。其對封閉式與開放式兩種柜臺柜員營銷的同種重點產品區別計價。封閉式柜臺柜員營銷產品不計價,只作為對員工評價及晉升的指標之一;開放式理財專區拒臺進行重點產品計價。目的是一方面保護封閉式柜臺員工營銷的積極性,另一方面提高

29、封閉式柜臺柜員工作效率,防止其將大部分時間用于產品營銷從而延長其他客戶等待時叫,引起客戶投訴。招商銀行營銷崗位人員配備充足、科學、合理,其營銷尚位員工與后臺操作員工數量相當。大堂人員一般配備3名以上:叫號機處配備一名副理專門進行第一次客戶分流工作;填單臺全時配備1-2名副理進行填單指導工作,兼做電子渠道類產品營銷;客戶休息區及開放式柜臺區配備1-2名人員負責潛力客戶識別挖掘及理財類產品的營銷工作;開放式柜臺即為招行理財專區,配備柜員均為有過封閉式柜臺柜員、大堂經理工作經歷并持有理財師證書的員工,其業務操作熟練,產品知識掌握全面并且有為客戶理財的能力;金葵花理財專區理財經理在出色的 放式柜臺柜員

30、中選取產生,每個網點一般配備2名以上,專門負責為資產50萬以上客戶提供一對一服務。四是是平衡積分卡的考核模式。為促進各項業務均衡發展,分行對支行、支行對部門、部門對個人,分層設置平衡積分卡,對不同產品分別設置相應分值,考核期總得分作為期末績效分配主要依據。在總分數的分配上,對公板塊與零售板塊所占比重相當。對產品銷售的計分,根據該產品給銀行帶來的收入為計算標準,而不是車純根據產品銷售量進行計算,體現“以創利為目標”和“以效益為中心”的理念。二是實施轉介紹分成。將產品銷售分為“完全銷售”和“轉介紹銷售”兩種。“完全銷售”是指某筆業務從識別客戶到完成銷售均由一人完成,所產生的營銷積分完全歸銷售人員。

31、“轉介紹銷售”是指某筆業務由其他銷售人員或非銷售人員發現,并介紹給銷售人員,最終實現產品銷售,對該筆業務產生的營銷積分由介紹人員和銷售人員進行分成。三是實施影子考核。為避免私人銀行中心和財富管理中心與支行爭搶客戶,杜絕內部惡性競爭,招商銀行對私人銀行中心和財富管理中心實行影子考核模式。在這種考核模式下,客戶如果達到私人銀行中心或財富管理中心準入標準,支行可從有利于客戶維護的角度出發,自主決定是否將其轉交財富管理中心或私人銀行中心管理。迎是實施客戶歸屬考核。支行零售部主管負責將該支行個人貴賓客戶分別指派給理財經理,山理財經理實行一對一管理,負責對該客戶進行r常維護、產品營銷。一某個人貴賓客戶被指

32、派,則針對該客戶所發生的所有營銷成果均視為管戶理財經理業績(即其他員工對該客戶進行產品銷售所產生的相應積分均歸屬管戶理財經理),避免引起員工之間惡性競爭。招商銀行零售信息應用平臺和財富管理系統優勢有:一是數據與業務系統同步更新,二是各個系統間的接口暢通使數據統計全面,三是數據抓取功能強大,可通過標客戶蹄選條件,找出目標客戶進行針對性營銷。四是營銷支持功能突出。系統支持短信群發功能,理財經理可將目標客戶篩選后,將相關產品、活動信息通過短信的方式群發,進行定向銷售。招商銀行績效考核采取物質精神雙重激勵方式。在重點產品計價的基礎上,網點與機關員工均實行積分管理制度。招商銀行將各崗位包括管理、會計、營

33、銷、監管等人員的工作量化,建立平衡計分卡,便于崗位間積分對比。總行建立it支持平臺,各個分行可根據本行實際情況選擇考核模塊并定期錄入信息系統,因地制宜。全行形成統一的職業晉升積分標準,如網點晉升通道一般為封閉式柜臺柜員、大堂經理、開放式柜臺柜員、理財經理、網點負責人,有利于充分調動員工積極性。五是科技系統支持有力。招商銀行零售信息應用平臺和財富管理系統數據更新速度快。系統數據與業務受理系統基本同步,次r更新。數據統計全面。客戶管理系統可查詢到簽約客戶在全國招商銀行的所有業務數據。數據抓取功能強大。輸入目標客戶蹄選條件,系統可從所有簽約客戶中蹄選出目標客戶,便于理財經理鎖定目標客戶營銷。營銷支持

34、功能突出。系統支持短信群發功能,理財經理可將目標客戶篩選后,將相關產品、活動信息通過短信的方式群發,進行定向銷售。3.3.3五種競爭力量分析3. 3. 3. 1現有商業銀行之間的競爭面對外部競爭環境的變化,在監管部門的政策引導下,一方面,國內商業銀行逐漸認識到傳統“部門銀行”的弊端。多數銀行管理層認為,零售業務營銷渠道轉型已逐漸成為我國商業銀行改革發展的必然趨勢,于是紛紛實施流程改造,他們在機構設置、客戶發展、市場拓展、客戶服務等各方面取得了突破性進展,掀起了越演越烈的流程銀行變革風潮。從產品和服務上看,商業銀行擺脫產品同質化競爭的訴求強烈,產品創新和服務創新層出不窮。另一方面,更多的商業銀行

35、 始關注縣域、鄉鎮這一藍海市場。大型銀行與中小銀行加緊縣域布局,外資銀行已進入縣域市場,新型農村金融機構發展較快,農村金融市場競爭激烈。例如,建設銀行截至2009年第三季度,涉農貸款新增1,343. 97億元,增速達3l52%。村鎮銀行重點支持當地縣域支柱產業,關注資金需求量在300萬元至500/j元的中小企業。湖南桃江村鎮建行 業僅半年,存貸款雙雙過億元,存款余額達1. 7億元,累計投放貸款1. 35億元,實現利潤33萬元。a銀行在農村市場的主導地位得到威脅。3. 3. 3. 2新的潛在進入者的威脅外資銀行也憑借雄厚的資金實力、豐富的國際業務經驗、強勢的金融創新、多年的客戶關系管理經驗呈現強

36、勁發展趨勢。國內市場的潛力吸引了大量的國外投資金融機構,匯豐、花旗等國際一流銀行也紛紛在中國大、中等以上城市設立網點,爭搶國內優質個人客戶市場。各家外資銀行更是如此。例如,星展銀行(中國)有限公司重慶分行、韓國友利銀行(中國)有限公司成都分行、匯豐銀行(中國)有限公司無錫分行相繼 業。渣打銀行(中國)有限公司首席執行總裁林清德表示,今年渣打銀行將在長沙、濟南兩地開設分行。國內外銀行業競爭加劇,國際金融市場上,經過金融危機的考驗而重新站起來的國際大型銀行,將展現出更強的業務競爭力和風險掌控力。與此同時,國際大型銀行在危機中轉戰新興市場,積極在中國展 業務布局。雖然短時間內,大型商業銀行的壟斷優勢

37、不會發生根本性改變,但外資銀行的加速進入、以及中小銀行的高速增長,都使中國銀行業競爭愈加激烈。3.3.3.3商業銀行替代品的威脅一直以來,我國金融體系形成了以銀行為中心的格局,在企業融資和居民儲蓄等方面作為主要渠道發揮了重要的作用。無論是從資產規模,還是從對實體經濟的促進作用方面,銀行都是我國金融體系的核心。但是隨著我國金融體系的不斷完善,各類金融機構發展迅速,以證券市場、債券市場等為代表的新興金融渠道在我國的金融市場發展中發揮著fi益重要的作用,金融脫媒的不斷深化。保險、期貨市場、股票、債券、財務公司、信托、金融租賃等各類非銀行金融機構蓬勃發展,形成了對原有銀行業務的分流效應,其主要體現在資

38、產業務和負債業務兩個方面。融資渠道多元化特征明顯,金融脫媒作為我國金融發展中的一個重要的現象,其對于我國金融業的產業結構及未來發展具有重要的影響。金融脫媒是指,資金盈余者與資金短缺者不借助銀行而進行資金交品,并產生資產負債關系的現象。特別是對于銀行業而言,如何應對金融脫媒所帶來的沖擊,更好的進行業務上的調整,發揮自身核心優勢,從而在新一輪的行業結構調整中古據有利位置,形成新的競爭優勢具有戰略意義。a銀行面臨這樣的困境,需要加強與其他金融機構的合作,密切與信托、基金、保險等非銀行類金融機構的關系。目前國內同業通過與私募雄金、信托公司等非銀行類金融機構 展業務合作,以財務顧問等形式參與到企業上市等

39、投行業務中,同時發揮在客戶資源方面的優勢,將高端貴賓客戶的投資需求與私募股權基金的業務結合起來,實現了與資本市場相關方的合作,拓展了業務范圍,豐富了產品品種,鞏固了客尸關系。在這種同業競爭下,a銀行要在競爭中處于有利地位,迎接國內外競爭對手挑戰,應充分借鑒國際優秀同業的經驗,并迅速啟動并實施零售業務營銷渠道轉型,細分客戶需求的基礎上,梳理現有客戶群體,為留住原有高價值客戶,進行精細化的優質個人客戶關系管理,建立健全全行統一的貴賓客戶增值服務體系。以營業網點為依托,落實貴賓客戶分層級名單制管理,穩步提升個人中高端客戶的比例,充分認識和把握“客戶終身價值”,培育“客戶忠誠”,與有價值的客戶保持長期

40、穩定的關系,以此提升核心競爭力。同時,加快產品創新,積極發展零售銀行業務,逐步將a銀行發展成為全國最大的零售業務銀行。蓋范圍廣泛這一優勢使可接觸的客戶范圍更加廣闊,a銀行根據“三農”客戶點多3.4.2劣勢分析轉型前a銀行“部門銀行”的體制弊端比較嚴重,主要表現為:經營管理市場導向性不強,政策、制度、機制和流程設計多為方便內部管理,沒有真正做到以客戶為中心;權力、資源、信息、流程縱橫分割,嚴重阻礙著系統聯動、流程貫通與資源整合,存在目標多元化與局部利益最大化的傾向;職責邊界不清晰,責權利相互脫節,多頭管理、內部博弈、攬權推責的現象普遍,這些深層次的體制性矛盾滲透到經營管理的各個方面,導致a銀行在

41、政策制度、流程效率、組織效能、考核激勵、風險控制和信息管理上問題突出,對全行市場競爭和價值創造能力的提升、業務經營轉型戰略的實施以及公司治理改革的向縱深推進都形成了嚴重制約。長期以來,a銀行零售業務結構和收入結構較為屯一,業務經營上多采取粗放式的經營。隨著市場的發展,a銀行原有的零售業務經營模式、業務結構和服務水平難以適應形勢發展需要,邊切需要推進轉型與再造。(1) a銀行在城市市場與縣域和農村市場、東部發達地區與中西部欠發達地區、對公業務和零售業務上發展不平衡,越是資源豐富、競爭激烈的區域、客戶和市場,a銀行的競爭力越弱;過度依賴傳統渠道服務型、資產聯動裡、資源密集型業務品種,高附加值的智力

42、密集型、產品組合型、領域創新型品種發展滯后于同業,缺乏多元化、可持續的業務增長點,越是高成長前景、高價值貢獻、高市場需求、排他性較強的戰略性新興業務領域,發展步伐越落后。(2)產品需求的生成機制不夠完善,市場反應靈敏度不高。產品的部門化特征明顯,難以形成整體營銷優勢,產品研發部門對產品的統籌管理、對重點產品的主導性和推動性不強,創新速度與同業相比偏慢,產品推出滯后,常常錯過競爭與搶占市場的最佳時機。產品開發管理模式粗放,產品設計過程中缺乏評估機制,有時片面盲目地追求創新。高度集中的產品研發體制使產品創新的時效性和前瞻性不強,市場響應速度滯后;沿襲追隨型產品研發策略,具有排他性、壟斷性和能夠帶來

43、持久收益的產品較少;制度流程繁瑣,產品推廣不力,產品不適用、不好用、不會用的問題突出;產品價格管理機制不完善,差異定價和綜合定價的能力不強。(3)聯動營銷、綜合營銷和交叉營銷的機制不健全。產品分類營銷、分類管理的架構下,營銷責任分散在多個不同的前臺客戶和產品部門,加之客戶和合約信息無法實現有效共享,對于聯動營銷的團隊組織、機制保障、資源分配、責任落實也缺乏制度性安排,造成中間業務營銷的主流模式多是單部門、單業務、單產品的獨立對外營銷,各產品條線、對公與對私業務、傳統和新興業務以及本外幣業務各自為戰、單打獨斗的情況還比較普遍,難以形成營銷合力,既割裂了業務之間的內在聯系和客戶需求的整體性,又降低

44、了營銷資源和客戶資源的利用效率,客戶滿意度和營銷成功率也不高。(4)操作型員工多,營銷人員相對較少,客戶經理和營銷人員配備總體不足。后臺柜員在開放式柜臺辦公,浪費網點營銷平臺,大量的后臺工作制約了網點的勞動力;大堂經理配備不足,造成了分流、協助填審和客戶營銷的時間不足,且多從事低效客戶咨詢、填單等服務,未將精力集中于中端客戶發掘及高端客戶全程服務;部分精品網點和理財中心未配備專職個人客戶經理,影響了對貴賓客戶的深度挖掘營銷工作。員工技能方面,某些網點的大堂經理不熟悉業務,溝通能力、服務意識、現場管理技能不足;某些網點的個人客戶經理對金融產品、理財知識了解不深;理財顧問的營銷技巧、技能、產品信息

45、培訓不足。網點員工大部分用于進行交場操作、后臺及風險防控工作,而只有少量人員用于創造價值的營銷活動時間占比少,交場與后臺處理效率較低。營業人w絕大部分時間都用于客月艮、交易、后臺處理與行政管理等低附加值的業務上,加上在后臺處理和復核方面耗時較多,網點整體效率低下,銀行核心價值觀無法得到有效體現。網點專職營銷崗位人員(個人客戶經理、理財經理等)配備不足,客戶經理素質不一,客戶經理不能專門負責客戶關系管護工作等導致流程閉環中斷。如果沒有客戶經理等人員專門負責原有貴賓客戶維護及潛在貴賓客戶 發等工作,網點營銷工作將處于原始隨機的狀態,不能及時鎖定高價值客戶進行深度挖掘,增加客戶維護成本。員工數量及素

46、質問題。(5)考核傳導不暢,科學性、公平性和有效性不足。中間業務考核指標體系尚不完善,價值創造、結構優化、持續發展的導向不夠突出;交叉考核和利益分配機制不健全,難以客觀公正地評價部門業績;激勵政策的有效性不強,產品銷售的目標責任約束不到位。工資分配方式決定了網點的營銷處于自發狀態,部分網點存在重計價、輕績效的情況,導致網點形成全員營銷的現象。現有激勵機制下,員工重點產品營銷與其績效工資成正比,相當于對重點產品完成情況進行了雙重計價,不利于調動員工營銷積極性。重計價帶來的問題是出現低效的重點產品,加大了 a銀行的營運成本,各崗位之間相五孤立,阻礙網點團隊文化建設及團隊凝聚力的產生。崗位績效激勵效

47、應不明顯。縱橫結合的計劃分配和績效考核方式,在強化條線責任和動力的同時,也使多條線的中問業務考核指標混雜下達,從而淡化了機構考核的重點,分散了經營行和營銷人員的注意力,難以形成清晰明確的業務導向。(6)網點管理問題。國有商業銀行的基層網點大都按行政區域設置,大量基層網點的設置沒有考慮不同區域所處的經濟發展水平與外部環境的差異,不利于提高各級行的積極性和全行的經濟效益。網點經營模式是以業務操作為主,對營銷技能提升考慮不足。網點崗位職責方面,網點主任兼職太多,進行現場管理的時間不足;大覺經理還有很多其他兼職,例如助設備運維、復印身份證、殘幣回收、低效客戶咨詢服務、自助設備使用等;會計主管近一半的時

48、阿花費在風險內控上,另外還有相當一部分時間花費在內部事務上,負擔很重,可能會影響內控屯核的有效性;自助設備運維人員不足,通常由 放式柜員或營銷人員兼職進行i役保生等:“論銀行網點的戰略轉型”,金融理論ij?實踐,2009.7相關操作,時間上限制其營銷及客戶維護;網點主要以作業人員為主,營銷人員相對較少,降低了網點銷售能力;大堂經理配備不足,造成了分流、協助填單和客戶營銷的時間不足,還有部分精品網點和理財中心沒有配備個人客戶經理,影響了客戶分流、協助填單和客戶營銷工作;從人員配備上看精品網點的 放式柜員不夠,影響了為客戶提供高質量交易服務和產品銷售;大部分網點都配備了后臺柜員,后臺業務多達27項

49、,大量的后臺工作制約了網點的勞動力;與此同時,在前臺營銷方面,存在對客戶體驗的關鍵時刻把握不足缺乏“以客戶為中心”的主動營銷理念和營銷流程全員營銷導致崗位間缺乏有效協同客戶識別不到位,客戶引導不充分,客戶分流不高效等問題;個人客戶經理主要承擔個貸業務,沒有更多的時間營銷理財產品;專職個人客戶經理銷售理財產品不能完成一站式服務;理財顧問承擔了個人客戶經理的工作,并沒有真正做到客戶經理的理財顧問。廳堂營銷平臺未充分利用;jt?放式柜臺多用于處理網銀落地、同城交換、企業jt-銷戶等f1常結算業務,未能充分發揮其可與客戶面對面交流的優勢。 a銀行自2009年起,開始實施網點零售業務營銷渠道轉型項目,旨

50、在建立“以客戶為中心”的營銷體系,不斷提升網點的營銷力。a銀行金融營銷提升模式以服務營銷、內部營銷、關系營銷等理論為基礎,綜合考慮產品、價格、渠道、促銷、人、有形展示和過程七個要素,并將其有機組合將上述理論貫穿運用。a銀行在營銷策略的選擇上,突出了營銷的渠道建設即網點建設工作。網點建設工作的開展方式是實施渠道轉型,轉型的目標是實現“網點形象好,功能分區合理,月艮務品質優,服務效率高,銷售能力強,勞動組合佳,客戶滿意度和員工滿意度顯著提升”;轉型的內容包括硬轉及軟轉兩個方面。其中,硬轉包括網點的選址與分析,網點內部的合理化布局、網點分類分級管理等;軟轉包括網點人員配置、提升營銷技能、客戶關系管理

51、、網點現場管理等4大措施。經過對網點這一營銷主渠道的改造,網點的營銷力得到大幅度提升,本文根據a銀行渠道轉型項目的實施情況,對其營銷渠道建設進行深入分析。4.1 a銀行網點零售業務的轉型零售業務是商業銀行盈利的主要陣地,對商業銀行實現價值創造起到巨大的支撐作用。從上個世紀70年代以來,全球銀行業開始重新重視零售銀行業務,呈現出向零售銀行業務回歸的趨勢。如今,零售業務而對的個人客戶群體的壯大以及充足的市場資源引起了各家銀行的關注。為實現盈利性金融機構發展戰略,強化銀行營業網點在銷僅中的作用,在保證網點服務滿意度的前提下,提高零售業務產品銷售效率,提高網點競爭力及營銷能力,銀行業紛紛進行零售業務營

52、銷渠道轉型。轉型的目的是提高網點營銷能力,渠道轉型是金融市場營銷理論與方法在金融機構管理實踐中的應用。硬軟轉型同步推進,是實現營業網點價值提升的重要基礎。a銀行以渠道轉型咨詢項目為載體,以網點標準化建設和經營模式整合為重點,調整網點職能定位,優化網點網絡布局,提升網點品牌形象,增強網點銷售服務和客戶管理能力,推進網點業務和管理轉型,實現網點功能由交易結算型向營銷服務型轉變,構建“網點分類、功能分區、業務分流、客戶分層、產品分銷”的零售網點服務體系,全面提升網點核心競爭力,為建設國內一流零售銀行奠定基礎。銀行的管理體系、制度辦法、業務流程都必須滿足客戶“誠信安全、便利快捷、優質高效”的基本金融服

53、務需求;銀行的資源配置、戰略制定、策略實施、產品創新、服務體系建立和完善等都必須體現以客戶關系營銷管理為中心。發展零售業務是a銀行戰略轉型的重中之重,推進渠道轉型是加快發展零售業務中的一項重要改革。渠道轉型就是對現有的網點資源進行整合、提升,重新定位網點作為零售業務主渠道的職能,合理界定網點崗位職責,優化業務流程,提高服務效率,增強員工營銷能力。渠道轉型的目標是實現網點功能山“交易核算型”向“營銷服務型”轉變,核心是提高市場競爭力,實現網點價值的提升。通俗地講,轉型包括“硬轉”和“軟轉”兩個方面。其中,“硬轉”關注的是網點的形象、標識與功能分區問題,即網點服務環境,“軟轉”關注的是員工隊伍建設、服務水平及服務營銷流程,與客戶的滿意度與忠誠度直接相關,并最終影響和制約著網點的營銷能力和市場競爭力。只有“硬轉”與“軟轉”兩手抓,兩手都要硬,才能實現零售業務營銷渠道轉型的新突破。渠道轉型包括“硬轉”和“軟轉”兩部分。“硬轉”是渠道轉型