1、動態戰略的供應商選擇模型Er i c SuckyMertonstr, 17, 60054德國法蘭克福市，歇德大學，供應鏈管理學院2006年3月10日網上共享摘要一旦決定要采用外包的方式，就要選擇提供產品或服務的外包供應商。這 篇文章主要闡述的是動態戰略供應商選擇。U前的供應商選擇方式沒有考慮選擇 一個新供應商的所需投資成本和從當前的供應商轉換為另一個供應商的成本之 間的內在的相互依賴性。當前這些選擇方式的缺點是這篇論文研究的動力。該論 文在中提出了動態戰略的供應商選擇。該論文提岀了一個基于分等級規劃原則的 動態戰略供應商選擇方式。版權歸愛思唯爾有限責任公司所有，2006。關鍵詞：采購策略應商選

2、擇分層規劃轉換成本1.引言外購會發生在一個組織轉移傳統業務的擁有權或向供應商提供增值活動時， 一般來說，如果滿足以下三個條件，外購是非常有用的，（1）必備的專業技 能（2）企業能集中精力于其核心業務（3）外購合作伙伴有能力提供更快更 可靠、低成本、保證質量的產品或者服務.外購的概念反映了在U前商業活動中基本管理方式的改變。以前的自供應企 業現在開始接觸供應商和顧客，以前山企業內部運作的活動現在山其他企業 作為供應鏈的一部分進行運作。現今，外包包括了供應鏈的整個過程，這個 過程包括供應（最初設備制造商，OEMs,也就是說，生產者向他們的顧客 提供產品，在產品流向顧客之前就開始進行包裝和加工）、制

3、造（合同制造 商，CMs,也就是一個公司為其他企業生產全部或部分產品、倉儲和配送 （合同物流，第三方物流，3PLs）同時還包括產品研發和物流過程設計。這種專注于核心競爭力的趨勢將會首先影響外包物流活動。喬治亞里學院的 凱捷咨詢和聯邦快遞共同硏究表明了在2004年山第三方物的顧客提供的個 性化物流服務（見表格1）|41o根據研究，山第三方物流經常運作的物流活動 有倉庫貯存（例如，北美，72%；西歐，70%；亞太經合組織，88%）, （2） 向外運輸（例如，北美，66%；西歐，89%；亞太經合組織，100%）。表格12004年山笫三方物流的顧客們外包的物流服務外包物流服務物流活動北美（%）西歐（）

4、亞太地區（）倉儲727088外向運輸6689100十字對接/運裝整合534940入站運輸548284貨運單據審核1付款53198貨運代理474084訂單實行和配送352252庫存管理162740山專注于核心競爭力產生的另一方面的外包是原材料、零部件.產生最終產 品的必需品“對大多數美國公司來說，從外部供應商購買的原材料占產品單位 價格的40%至60%o例如，對于大的汽車制造商來說，從外面的供應商買來的 零部件的花銷大約比總銷售額的50%還要多。除了外包的這些典型領域，例如: 供應、倉儲、配送和合約制造的使用正在一系列工業領域中興起，這些領域包括 電子業、制藥業和汽車業。一些公司正在山自己制造產

5、品這種傳統的模式逐漸 外包產品轉換并且把精力集中于公司發展和市場開發。例如，在電子行業，從 1989年到1998年，制造合約的合成平均增長率大致增加了 25%。在2000年最 初設備制造商將電子產品總量的10% （價值750億美元）外包給合同制造商。前面的描述表明外包范圍從日常用品到各種服務，比如為一個單一的交貨雇 傭一個搬運工、為常見原材料找一個供應商，該供應商能承擔整個外包任務（例 如倉儲）或者能生產復雜產品。然而，一旦決定外包，外包供應商提供的產品或 服務是能夠選擇的。這篇文章主要討論的問題是戰略性采購，特別是戰略供應商 選擇。山于最近強調供應鏈管理是一種企業觀念，所以戰略性采購其至比提

6、升企業 業績更為重要。通常來講，戰略性采購的任務是識別，評佔，選擇一個供應商來 構建長期戰略友好合作關系。該供應商將為買方提供戰略物品或服務，能幫助企 業保持競爭優勢。同時，在現在的動態環境中，和供應商的戰略合作伙伴關系是 供應鏈成功的一個關鍵因素罔。戰略采購決策專注于帶有供應風險高，利潤效益高和市場復雜性高的戰略項 LI或服務。戰略供應商選擇的典型特征是（1）只有少數潛在供應商的存在（2） 長期合同和（3）重大投資和轉換成本。因此，戰略采購決策一定要長期定向考 慮制定懲罰條款，以防止現存關系在培訓和科技方面的投資成本以和在建立新的 關系時的聯合發展成本會過早終止。總而言之，最后需要確定一個長

7、期的定向動 態供應商選擇策略。現存的供應商選擇方式忽略了選擇一個新供應商的投資成本 和從現有的供應商轉換為另一個供應商的成本之間的適時相互依賴性。當前這些 選擇方式的缺點是這篇論文研究的動力。該論文在中提出了動態戰略的供應商選 擇。該論文提出了一個基于分等級規劃原則的動態戰略供應商選擇方式。文章剩下部分的組織結構是這樣的：笫二部分列出了一個關于供應商選擇的 相關文獻的簡評。在第三部分中，提出動態供應商選擇的一種層次規劃方法。從 高端的角度出發，動態供應商選擇策略、相關的投資和轉換成本可以用模型模擬。 這一類的程序是獨立于所謂的戰略項LI或服務。此后，將設計一個特定的基本模 型，該模型支持根據供

8、應商提供特定的戰略項U對供應商進行選擇。利用這個基 本模型能夠對供應商選擇決策對中期網略性能的影響進行評估。第四部分列舉了 一個案例。第五部分論述用隨機參數解釋該方法。通過假設兒個隨機參數的兒種 不同情況，這種被提出的方法就可以對動態供應商隨機選擇策略進行評佔。以下 部分提供了一個關于處理供應商選擇問題的相關資料的簡述，并且激勵了基于分 等級規劃方法的動態規劃戰略供應商選擇的發展。2相關文獻供應商選擇決定是復雜的因為在做決定的過程中必須考慮多種多樣的條件。 因為不同供應商針對不同的情況會有不同解決途徑，這就使得做岀動態供應商決 策被進一步復雜化。例如，擁有高質量物品的供應商可能不具備最佳的配送

9、方 式冏。自從二十世紀六十年代開始迪克遜就提出了 23個不同的選擇標準，關于 選擇供應商標準的分析出現在大量岀版物之中。支持供應商選擇的定量分析方法 從線性權重模型到復雜的數學程序模型。利用基于成本的模型可以計算出與每一個潛在供應商相關的所有費用，然后 選擇所需成本最低的供應商。盡管管理者經常強調質量是最重要的標準，但是許 多企業都以成本或配送情況來選擇他們的供應商。線性權重模型一一也被稱為計分模型一一即層次分析法（AHP）考慮了定性 和定量兩個標準。訃分模型會給每一個假設的標準一個權重，并根據這些權重把 各個獨立的標準的分數計算岀來，然后相加就可以得到每一個供應商的總分數。 為了確定不同標準

10、的相對重要性，AHP首先以的層次形式提出指標和次級指標。 然后，AHP打算用一些計算確定每一個標準的總權重：每一權重在0到1之間, 總體權重之和為1。最后，把各個可選擇的潛在供應商針對于每一個標準進行比 較并能最終確定每一個供應商的總分數。數學規劃模型使用線性規劃，混合整數規劃和LI標規劃的技術來確定選擇供 應商和訂購數量。數學規劃模型的LI地就是找出兒個供應商使約束條件為供方和 買方的I標函數最大化或最小化。扎法爾等人【認為供應商選擇問題應考慮質 量、配送、容量限制以及價格突破制度。Kasilingam and Lee提出了一個關于建 立供應商的固定成本的單期供應商選擇模型。Similarl

11、y, Jayaraman等人提岀 了一個單期供應商選擇模型，該模型考慮了質量、生產能力、提前交貨期、倉儲 能力限制。Basnet and Leung提供了在不同時期內多種產品需求的多周期模型 以及推進產品進入一個未來子周期，并引起控股成本的可能性。為了更加詳細說 明該問題，就必須考慮山時變數量折扣引起的事變價格分配，請參閱18o關于 供應商選擇的可用方法的全面概述由5,19,20提供。在該戰略水平（戰略性采購）上,供應商選擇決策主要考慮既帶有較高供應 風險又帶有較高利潤影響的戰略項目買方渴望與他的供應商擁有一個長期定向 的戰略伙伴關系。只有少數的供應商考慮長期規劃環境它需要簽訂長期合同和許 多

12、轉換成本，這要么是因為一個獨特的質量指標要么因為稀缺材料因此，戰略供 應商選擇決策一定要長遠定向考慮（1）涉及了合作伙伴之間的承諾。（2）因選 擇新的供應商而花費的固定成本，包括培訓費和技術費用，同時，（3）從一個供 應商換成另一個供丿 小貴川一除了考慮供應商提供產品的價格、質量和配 送時間外，在為一個戰略項U選擇一個或多個其他供應商時還要考慮轉換和投資 方面的成本。現存的供應商選擇方式忽略了選擇一個新供應商的投資成本和從現 有的供應商轉換為另一個供應商的成本之間的適時相互依賴性。此外，我們可以 假設更改已經聘用的供應商不需要任何成本。因此，該論文為動態戰略供應商選擇提出了分層次規劃這種方法。

13、3動態戰略供應商選擇的層次分析法。評估和選擇一個戰略供應商可以總結為一個兩階段過程。正如圖1所示笫一階段嚴格遵循傳統形式的供應商評估，然而這種分析方法只是定性分 析，也就是說，只能用于定性分析的計分模型和層次分析法將會被應用。文獻8 給岀了一個關于可選擇的供應商評價方法。在第一階段的定性選擇的結果一一正 如所說“確定一個性能值，所有低于那個值的的供應商就不會被考慮成為長期戰 略合作伙伴。此外，一些其他相關的定性標準也會被考慮，第二階段主要考慮定 量標準。在第二階段，使用層次分析法，從那些精挑細選的供應商中選擇合作伙 伴。總的來說，這個被提出的兩階段過程涉及多種標準，是多種不同決策模型的 的組合

14、。接下來，就要介紹圖表一中兩個階段里的第二個階段。3.1動態戰略供應商選擇過程針對各種物流項LI的供應商選擇有以下特點：（1）簽訂長期合同（比如三到 五年）以防止某一方對已有合作關系提前終止，合同中明確違約方懲罰條款。（2） 鑒于在科技、培訓方面的高成本投資和建立一個新合作關系時的聯合發展成本， 因此，在供應商選擇過程中應當考慮從一個供應商轉換到另一個供應商和解雇供 應商所產生的巨大成本。將這些相關因素整合起來，就形成了一個基于層次分析 法的動態選擇模型。重要的是，買方的動態決策問題可以被描述，基于這些描述 將會產生層次分析方法。在這個分層分析方法的頂級，供應商選擇選擇的備選方 案和相應的投資

15、及轉換成本都可以進行模擬。3.1.1對可選擇的動態供應商選擇戰略的進行識別。動態供應商選擇問題的整個完整規劃時期包括T個周期(匸1,T),例如， 五年。在周期t中，買主供應方面(買主的供應系統)的狀態si能被潛在供應商 集合H (在如圖一所示的兩階段過程的笫一階段中識別和評佔)中的信息、潛在 供應關系和買方企業表述。每一個潛在供應商h e H都有自身特點，比如自 身供應能力、能完成的最小供應量、供貨提前期和相關購買費用。在每個周期t 中，買方可以對諸多供應商At(St-l)進行甄別，在周期t中，每一個可供選擇的 供應商ant e At(s t -1),其中,nel,.,N)就決定了能提供相關產

16、品的的特定 供應商組合。要為周期t確定被雇供應商的組合，就會產生培訓費用、研發技術 和發展帶來的投資成本。每一個決策ant G At (st-1)都可以看作對買賣雙方關 系的投資。買方供應系統si的狀態取決于Ai (sm)集合中的血和sm,即在卜1 周期內的買方供應系統的狀態是：SFf(SanJ。例如，如果買方想在一個特定的 時期為一個產品恰好選擇兩個供應商，那么在之前面的周期里他需要選擇三個供 應商，在做決定的時候就需要排除掉一個潛在供應商，實際上，如果買方在前面 的周期里只選擇了一個供應商，那么決策問題就是至少在選出一個新的供應商。買方系統初始狀態設定為So，也就是說沒有能提供特定產品的供

17、應商被 選擇。在每一個狀態，需求方可以在新的供應商集合At (sM)中進行選擇，這 個供應商集合取決于前一個狀態sm o因此，在整個決策過程中，需求方必須 確定一個供應商選擇策略，也就是一系列的相互關聯的決策(am,anT)o為此, 首先，買主要生成所有可實現動態決策的序列。第二，決策序列能被有關的相關 成本評估。最后，買方一定要精確的選擇一個選擇策略(anl,anT)圖2說明了動態決策的過程。在這個例子中，需求方有三個在地域上分散的 工廠，j=l, 2, 3 o有三個能供應需求方所必需物流產品的供應商(h二1, 2, 3) o 假設需求方采用一個雙外包策略，即在每一周期內，需要從潛在供應商集合里選 擇兩個供應商。供應商集合在第一個階段A： (so)的給定值是aw a：, as：選擇 供應商1和2,選擇供應商1和3,或者選擇供應商2和3至于階段t是1 和2時，一個可能的供應商選擇策略可能是(a和as：)：在階段t二1中選擇供應 商1和3,并在階段t二2中，用供應商h二2來代替供應商h二1 (見圖2)o圖2動態供應商選擇策略3. 1.2.對動態供