1、財務案列分析第三組 組長：楊華誠 組員：鐘啟亮、李曉琦、劉婷、甘 根秀、王明連、王群案例三 萬科企業的財務戰略學習目的：通過對萬科的案例分析，我們要了解財務戰略中以現金配置為主體的投資戰略、以營運分析為主體的營運資本戰略、以外部融資為主體的籌資戰略和以現金分紅為主線的股利政策。 背景知識介紹 財務戰略的定位為適應公司總體的競爭戰略而 籌集必要的資本，并在組織內有效的管理和運用 這些資本的方略._keth ward英國學者 財務戰略是企業愿景和總體戰略引領下，以促進 企業財務資源長期均衡有效地配置和流轉為重點， 以資本籌措與風險籌劃為依托，以維持和提升公 司核心競爭優勢和盈利水平為目的的戰略議題

2、。 從資金籌措與使用特征的角度進行劃分，將財務 戰略劃分為以下三種類型，即快速擴張型財務戰 略、穩健發展型財務戰略和防御收縮型財務戰略。 按資金籌措與使用特征劃分1、快速擴張型財務戰略。是指以實現企業資 產規模的快速擴張為目的。一般會表現出 “高負債、低收益、少分配”的特征2、穩健發展型財務戰略。是指以實現企業財 務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張 為目的的一種財務戰略。3、防御收縮型財務戰略。是指以預防出現財 務危機和求得生存及新的發展為目的的一 種財務戰略。財務戰略與公司其他戰略的不同特性， 成為一個獨立的戰略范疇和領域。 表現在： 凸顯“數據說話”。 與經營戰略的互補性。 堅守穩健方針

3、。 強調戰略的財務工具化和制度化。 案列資料簡介 萬科企業股份有限公司成立于1984年5月，以房 地產為核心業務，是中國大陸首批公開上市的企 業之一。截止到2010年6月30日，公司總資產為 1605.1億元人民幣。2010年上半年，公司實現銷 售面積和銷售金額分別為320.2萬平方米和367.7 億元，銷售金額同比增長19.5。公司銷售額占 全國商品住宅成交額的比例為 2.18，在 15個城 市的占有率排名較 09年上升，其中，在北京、 天津、青島等城市的排名升至市場第一，在深圳、 無錫、沈陽、武漢、鎮江等城市繼續保持市場占 萬科企業核心價值觀 創造健康豐盛的人生 客戶是我們永遠的伙伴 人才

4、是萬科的資本 “陽光照亮的體制” 持續的增長和領跑 創造健康豐盛的人生， 意味著我們將持續提供超越客戶期望的產品和服 務，讓客戶驕傲； 意味著我們將持續提供超越投資者期望的回報， 讓投資者滿意； 意味著我們將持續提供超越員工期望的發展空間 和報酬，讓員工自豪。 萬科與外商的聯手萬科美國項目 2013年2月19日，有美國頭號房企之稱的鐵 獅門房地產公司tishman speyer properties 宣布，其已與中國龍頭房企萬科成立合資 公司，共同開發美國舊金山富升街201地塊 201 folsom street的高層豪華住宅公寓項目。 該項目是萬科在北美市場的首次投資，由 鐵獅門負責管理。該

5、消息人士并稱，萬科 將持合資公司70的股權，鐵獅門持股30。 萬科仍須得到中國政府批準，才能將資金 匯至海外，完成這筆交易。 萬科奉行的長期投資規劃量入 為出萬科2000 80 70年至2004 60 50 40 經營現金流 30 營業收入年經營現 20 凈利潤 10 0 2000 2001 2002 2003金流、營 -10 -20業收入和凈利潤 由上圖我們可以看出萬科在面對經營現金流在 2000年到2004年小幅度正負交替變動時會根據萬 科營業收入的多少來安排相應的徒弟置地規模與 節奏。 在最近萬科營業收入上升 ，市場占有率提高 公 司08年實現營業收入409.9億元，同比上升15.4，

6、凈利潤40.3億元，同比下降16.7。實現結算面積 451.4萬平方米，結算收入404.9億元，同比分別 上升14.6和15.1。全年銷售面積557萬平方米， 銷售金額478.7億元，分別比07年減少9.2和8.6。 但公司的市場占有率繼續提升，占全國住宅市場 的份額提高到2.34。 這都與萬科量入為出的投資規劃相吻合。 萬科企業資金營運戰略的：“短板” 不斷擴大的現金存貨需求和日益緩慢 的運營速度 2000年 到2008 年的凈 現金需 求與存 貨折線 圖 萬科存貨壓力上升 運營資金承壓 今年3月5日，萬科企業股份有限公司萬科a， 000002.sz向華潤深國投信托有限公司下稱“華 潤信托”

7、申請金額為10億元和20億元的兩筆信 托借款，投向7個項目，借款期限均為2年，利率 分別為10.6和10.5。萬科方面表示，未來仍將 繼續尋找和華潤合作的機會。 在地產調控仍未見松動的情形下，萬科的高周轉 戰略正在遭遇新一輪的挑戰。急劇上升的對外擔 保比例、高額的到期信托償付、不斷接近臨界點 的樓盤去化率以及戛然而止的拿地行動等跡象都 在顯示，萬科遠非想象中那樣高枕無憂。 這都表明萬科存在土地儲備過量開發周期延長的 “短板”是萬科目前存在的主要問題。萬科融資戰略的顯著特征以滿足投資需求為目的，提前啟動外部融資，并維持財務 杠桿的相對穩定 “萬科是多元化的融資策略，隨著萬科的規模越來越大，單一融

8、 資渠道顯然無法支撐公司的成長，而且目前來看每個渠道都具有 非常大的不確定性，比如銀行貸款的政策風險較大。而萬科提前 積極探索各種合作方式，來滿足投資需求。 如：股市募資，經過長時間的積累，萬科的優勢 正越來越明顯：從2000年到2005年，萬科經歷了 一次配股、兩次發行可轉換債券，總計從資本市 場募集41.15億元的資金；2006年底，萬科非公開 發行順利實施，一次性募集資金達42億元；今年 8月，萬科增發3.17億a股，募資100億元人民幣。 如：與境外資金的合作，在2004年與德國銀行合 作進行融資萬科堅持的股利政策相對固定的現 金股利分配 0.25 0.2 0.15 每股現金利潤 0.

9、1 0.05 0 2000 2001 2002 2003 萬科的股利分配 公司的股利分配：公司可以采取現金或是股票 方式分配股利。境內上市的外資股的股利的外 匯折算率的確定，按照股東大會決議日后的第 一個工作日中國人民銀行公布的港幣對準人民 幣的基準價計算，同時要提取盈余積金。 從萬科每股利潤現金分配圖可以看出在一直是 采取比較固定的現金股利分配，且基本保持穩 定，堅持每年向股東現金分紅，將企業的成長 和盈利回饋給股東。 同時采取固定股利分配有可能存在股利和盈余 脫節現象 案列分析萬科的成長給我們啟發，它經歷了穩健增長和迅 速擴張兩個階段，讓我們認識到它獨到的財務 戰略的重要性，這些啟示的可復

10、制性與企業是 否從事房地產無關，給我們提供了寶貴的經驗， 我們從以下幾個方面予以借鑒：（1）以現金流為核心，全面規劃企業財務上的各 類戰略，進而設計公司總體戰略。像萬科一樣， 投資、融資和分配決策都緊緊圍繞現金流這一 核心指標，以企業合理的經營現金流和在自由 現金流水平，設計各類戰略，以現金流安全、 量入為出為戰略決策依據和預警線，確保企業 整體的穩健和健康。（2）整合投資規劃和融資安排，前置融資策略。可以參考一下萬科分類匹配投資與融資方式：經營 現金缺口有債權融資滿足，長期投資支出主要有 股權融資滿足；在融資方式的交替使用中始終緊 盯杠桿率的升降，保持財務風險的可控。（3）堅持量入為出，張弛

11、有度。學習萬科以經營收入作為經營及資本開支的基準線， 在營業收入快速增長的年份可以適度增加開支， 營業收入增長放緩時應隨之縮減開支。（4）財務戰略必須關注運營速度和流動資金效率。企業應以凈現金需求和現金周轉期分析為突破口， 結合行業特點，縮短生產周期或項目開發期，提 高存貨周轉速度，挖潛財務潛力，控制財務風險， 提高盈利水平和再投資能力，實現快速、穩定的 現金循環。如何實現公司財務戰略與經營戰略的互補關 系？一、公司財務戰略是企業愿景和總體戰略引領下， 以促進企業財務資源長期均衡有效地配置和流轉 為重點，以資本籌措與風險籌劃為依托，以維持 和提升公司核心競爭優勢和盈利水平為目的的戰 略議題。二

12、、經營戰略又稱“經營單位戰略”。經營戰略 是企業面對激烈變化、嚴峻挑戰的環境，為求得 長期生存和不斷發展而進行的總體性謀劃。它是 企業戰略思想的集中體現，是企業經營范圍的科 學規定，同時又是制定規劃（計劃）的基礎。互 補是指兩種戰略之間相互協調補充，以提高整體三、通過萬科的例子，我們能了解到公司財務戰略與經營 戰略相鋪相成，共同為公司創造企業價值最大化，將財 務戰略聚焦于以現金配置為主體的投資戰略、以運營分 析為主體的營運資本戰略、以外部融資為主體的籌資戰 略和以現金分紅為主線的股利政策四個方面。萬科的例子是成功的，值得我們借鑒，以下幾個 方面總結一下: 以現金流為核心，全面規劃企業財務上的各 類戰略，進而設計公司總體戰略。 整合投資規劃和融資安排，前置融資策略。 堅持量入為出，張弛有度 財務戰略必須關注運營速度和流動資金效率四、萬科有如此驕人的成績，離不開他將公司財 務戰略與經營戰略的互補關系實現的淋漓盡致， 也印證了沒有規矩不成方圓，即沒有合理的公司 戰略也不可能叱咤商場。如何理解與實現財務戰略中的穩健原則？具 體內容包括哪些？1、穩健性原則又稱謹慎性原則是企業會計核算中 運用的一項重要原則是針對經濟活動中的不確