1、勞務(wù)隊(duì)伍管理認(rèn)識(shí)存在問(wèn)題（一）勞務(wù)隊(duì)伍組織機(jī)構(gòu)松散。勞務(wù)隊(duì)伍中的技術(shù)人員和管理人員大多出自操作工人， 實(shí)際操作能力強(qiáng)，但知識(shí)水平低，基本上是憑經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理和施工。作業(yè)人員需求量大，流動(dòng)性大，熟練工少，技術(shù)水平低，持證上崗率低。（二）勞務(wù)隊(duì)伍的選擇難度大。對(duì)項(xiàng)目部而言， 選擇長(zhǎng)期合作的隊(duì)伍便于管理， 但長(zhǎng)久之后就容易出現(xiàn)疲沓、肢解分包等現(xiàn)象，會(huì)越來(lái)越難管。而選擇未合作過(guò)的新隊(duì)伍，則因?yàn)榭疾炝私獠蛔悖菀讓?dǎo)致更大風(fēng)險(xiǎn)。久而久之，進(jìn)入一個(gè)怪圈，既不敢引進(jìn)新隊(duì)伍，對(duì)于老隊(duì)伍又缺乏有效的約束手段。（三）“以包代管”、“包而不管”思想依然存在。有的現(xiàn)場(chǎng)人員認(rèn)為勞務(wù)分包后，所有事情都是勞務(wù)隊(duì)伍的事情，放松了

2、過(guò)程管控，造成現(xiàn)場(chǎng)管理混亂、材料浪費(fèi)嚴(yán)重、設(shè)備使用率低下的局面。（四）缺乏“合作共贏”的服務(wù)理念。有的人認(rèn)為勞務(wù)隊(duì)伍分走了我們的利潤(rùn)， 有對(duì)立思維和情緒。 其實(shí)，勞務(wù)隊(duì)伍和項(xiàng)目是一個(gè)整體，一損俱損，一榮俱榮。一旦勞務(wù)隊(duì)伍虧損嚴(yán)重，它必然會(huì)鋌而走險(xiǎn)，采取各種手段獲取經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，損失的不僅是勞務(wù)隊(duì)伍，也會(huì)增加項(xiàng)目的成本。抓住兩條“紅線”（一）緊抓市場(chǎng)準(zhǔn)入“紅線” ，嚴(yán)格審核把關(guān)。要把好市場(chǎng)準(zhǔn)入這一“紅線” ，必須明確公司與項(xiàng)目之間的管理權(quán)限。在勞務(wù)隊(duì)伍引進(jìn)和選擇上，應(yīng)落實(shí)“以項(xiàng)目為主，公司把關(guān)，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)”的勞務(wù)管理責(zé)任制和“項(xiàng)目具有勞務(wù)隊(duì)伍推薦權(quán)，公司具有選定審批權(quán)” 的管控思路。公司對(duì)項(xiàng)目加強(qiáng)

3、指導(dǎo)、 服務(wù)、管控，尊重項(xiàng)目的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)； 項(xiàng)目必須服從公司管控和審批，從局和公司合格勞務(wù)分包隊(duì)伍中選擇履約能力強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)豐富、長(zhǎng)期合作的隊(duì)伍，嚴(yán)禁使用“禁用”分包商。對(duì)于新引進(jìn)的隊(duì)伍，必須要有考察報(bào)告，并報(bào)公司審核，重點(diǎn)審核其經(jīng)營(yíng)資質(zhì)、工程業(yè)績(jī)、履約能力、人員組成。（二）緊抓分包限價(jià)“紅線” ，嚴(yán)控分包額和合同單價(jià)。對(duì)勞務(wù)分包實(shí)行限價(jià)管理， 分包單價(jià)不得突破限價(jià)已經(jīng)成為共識(shí)。但分包額也是一項(xiàng)重要的控制內(nèi)容， 如果忽視了對(duì)分包額的控制， 容易造成分包內(nèi)容超越隊(duì)伍施工能力， 導(dǎo)致嚴(yán)重后果。尤其是新進(jìn)隊(duì)伍，分包額更不宜過(guò)大，履約考察期更不可少。公司不僅要進(jìn)行審批，也要對(duì)重點(diǎn)工程部位和關(guān)鍵分項(xiàng)工程的隊(duì)

4、伍選擇和單價(jià)談判深入?yún)⑴c，履行好管控把關(guān)職責(zé)。把握“四個(gè)重點(diǎn)”（一）以策劃為龍頭，定好施工組織模式。施工組織模式是項(xiàng)目組織管理的關(guān)鍵。 項(xiàng)目分包策劃要與項(xiàng)目策劃相匹配，分析資源條件、重點(diǎn)難點(diǎn)、自身組織能力、工期目標(biāo)等，對(duì)分包模式、分包工程數(shù)量、 勞務(wù)隊(duì)伍資源和招標(biāo)時(shí)間等進(jìn)行具體策劃，作為分包實(shí)施的“總綱” 。公司要掌握項(xiàng)目分包策劃的審定和調(diào)整權(quán)，一旦審批不得隨意調(diào)整，發(fā)生變化要及時(shí)跟進(jìn)和調(diào)整審批。（二）以合同為主線，強(qiáng)化過(guò)程管控。1.勞務(wù)分包必須“先簽合同后進(jìn)場(chǎng)”。公司要從快從嚴(yán)審批，監(jiān)督項(xiàng)目必須嚴(yán)格按照范本簽署合同， 保證證章齊全、足額收取保證金。項(xiàng)目對(duì)勞務(wù)隊(duì)伍的“五證” 、進(jìn)場(chǎng)人員、設(shè)備、

5、特種人員操作證等必須進(jìn)行進(jìn)場(chǎng)驗(yàn)收和履約考察，確保其資質(zhì)、投入與合同相符，把好進(jìn)場(chǎng)關(guān)。2.合同交底是雙方履行合同的基礎(chǔ)，但合同交底不全面、 不徹底、不到位是勞務(wù)隊(duì)伍管理的一個(gè)較大問(wèn)題。從文件資料上看， 項(xiàng)目都在進(jìn)行合同交底，但實(shí)際調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有的項(xiàng)目交底流于形式，未將合同細(xì)節(jié)交代清楚， 被交底人員也未弄清楚具體執(zhí)行方法和細(xì)節(jié)，給合同執(zhí)行留下了很多隱患。 項(xiàng)目必須重視合同交底工作，重點(diǎn)把合同執(zhí)行中可能遇到的細(xì)節(jié)問(wèn)題和處理方法交底到位。3.結(jié)算支付，要嚴(yán)格執(zhí)行合同條款，按約定收取和扣繳履約保證金和質(zhì)保金等。結(jié)算支付要守住三個(gè)紅線，即“沒(méi)有合同不能結(jié)算、沒(méi)有結(jié)算不能支付、超合同結(jié)算不能支付” ，防止結(jié)算

6、與支付兩張皮、最終支付超支現(xiàn)象。另外， 對(duì)審計(jì)未定項(xiàng)目不得進(jìn)行支付。公司要堅(jiān)持結(jié)算監(jiān)控，嚴(yán)把合同外結(jié)算，杜絕因結(jié)算造成的成本歸集不及時(shí)、超結(jié)算現(xiàn)象，項(xiàng)目要報(bào)審?fù)旯そY(jié)算及退場(chǎng)協(xié)議，防止債權(quán)債務(wù)造成的后期糾紛。（三）以信用評(píng)價(jià)為抓手，完善分包隊(duì)伍誠(chéng)信管理。項(xiàng)目要認(rèn)真做好履約檢查， 對(duì)勞務(wù)隊(duì)伍的施工任務(wù)完成情況、 投入情況、履行能力進(jìn)行客觀真實(shí)的評(píng)價(jià)。 公司要審核項(xiàng)目履約檢查結(jié)果，組織對(duì)勞務(wù)隊(duì)伍進(jìn)行信用評(píng)價(jià)。根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果，對(duì)優(yōu)秀勞務(wù)隊(duì)伍給予表彰，并在承擔(dān)業(yè)務(wù)量的分配、 履約保證金等方面給予優(yōu)惠和激勵(lì)，對(duì)違規(guī)違約隊(duì)伍進(jìn)行處理直至禁用，通過(guò)優(yōu)勝劣汰，促進(jìn)了勞務(wù)隊(duì)伍的良性發(fā)展。（四）以合作共贏為目的，做好服務(wù)和幫扶工作。勞務(wù)隊(duì)伍和項(xiàng)目的合作是雙方互利的。 勞務(wù)管理要貫徹合作共贏理念，樹(shù)立“一盤(pán)棋”的思想，把勞務(wù)隊(duì)伍真正納入到項(xiàng)目管理中。項(xiàng)目必須對(duì)施工過(guò)程跟蹤檢查、 監(jiān)督，有責(zé)任幫助隊(duì)伍做好經(jīng)營(yíng)管理，幫助隊(duì)伍算賬，及時(shí)調(diào)整組織管理。比如，每天檢查掌握隊(duì)伍人員進(jìn)場(chǎng)情況、施工進(jìn)