1、組織力量的整合,1,第十一章 組織力量的整合第一節 正式組織與非正式組織,正式組織的活動與非正式組織的產生 非正式組織的影響 積極發揮非正式組織的作用,組織力量的整合,2,一 正式組織的活動與非正式組織的產生,組織設計的結果是行成所謂的正式組織，這種組織有明確的目標、任務、結構、職能以及由此而決定的成員之間的責權關系，對個人具有某種程度的強制性。活動以成本和效率為主要標準，以理性原則維系組織關系。 非正式組織是伴隨著正式組織的運轉而產生的。以感情和融洽的關系為標準。特點是：工作性質相近，社會地位相當，興趣相似，觀點相近等。 根據以上的描述，請舉出正式組織與非正式的例子？,組織力量的整合,3,二

2、 非正式組織的影響,非正式組織的積極作用 1、可以滿足職工的需要（見富士康員工生活圖片） 2、人們在非正式組織中的頻繁接觸會使相互之間的關系更加和諧、融洽，從而易于產生和加強合作的精神。有利于正式組織 3、非正式組織雖然主要是發展一種工作之余、非工作性的關系，但是他們對其成員在正式組織中的工作情況也往往是非常重視。 4、非正式組織也是在某種社會環境中存在的,組織力量的整合,4,組織力量的整合,5,組織力量的整合,6,組織力量的整合,7,組織力量的整合,8,組織力量的整合,9,非正式組織的影響,非正式組織可能造成的危害 1、非正式組織的目標如果與正式組織沖突，則可能對正式組織的工作產生極為不利的

3、影響。比如競賽 2、非正式組織要求成員一致性的壓力，往往也會束縛成員的個人發展。 3、非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發展組織的惰性。,組織力量的整合,10,三、積極發揮非正式組織的作用,利用非正式組織，首先要認識到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許，乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織得行程提供條件，并努力使之與正式組織吻合。 具體做法：比如人員以群分，組織必要的活動等。如果不這樣可能引起諸多阻礙。 通過建立和宣傳正確的組織文化來影響非正式組織的行為規范，引導非正式組織提供積極的貢獻。,組織力量的整合,11,第二節 直線與參謀,直線、參謀及其相互關系 直線與參謀的矛盾 正確發

4、揮參謀的作用,組織力量的整合,12,一、直線、參謀及其相互關系,何謂直線關系？ 何謂參謀關系？ 如何區分直線和參謀，二者有何聯系與區別？,組織力量的整合,13,直線、參謀及其相互關系,直線關系 由管理幅度的限制而產生的管理層次之間的關系便是所謂的直線關系。 它是一種命令關系，上級指揮下級，自上而下，形成一種等級鏈。 是組織中管理人員的主要關系，組織設計的重要內容便是規定和規范這種關系。,組織力量的整合,14,直線、參謀及其相互關系,參謀關系 參謀關系是伴隨著直線關系而產生的，是直線主管需要的具有不同專門知識的助手。 參謀的設置首先是為了方便直線主管的工作，減輕他們的負擔。組織的規模越大，活動越

5、復雜，參謀人員的作用就越重要，參謀的數量就越多，從而參謀與直線的關系就越復雜。,組織力量的整合,15,直線、參謀及其相互關系,二者有何聯系與區別？ 直線關系是一種指揮和命令的關系，授予直線人員的是決策和行動的權力；而參謀關系則是一種服務和協助的關系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權力。,組織力量的整合,16,直線、參謀及其相互關系,如何區分？ 1、從不同的職權關系區分，如上已述。 2、依據不同管理部門和管理人員在組織目標實現中的作用。 直線機構、參謀機構，有觀點認為前者對應企業的生產或銷售部門，因其對組織目標實現負有直線責任，后者對應采購、人事、會計等。 這樣做區分有何弊端，如何避免？ 從

6、職權關系的角度來理解直線與參謀。指揮和命令，直線助手。,組織力量的整合,17,二、直線與參謀的矛盾,直線角度和參謀角度的矛盾產生？ 直線與直接參謀的矛盾 參謀與下級主管的矛盾 參謀對自己估計過高,組織力量的整合,18,三、正確發揮參謀的作用,明確職權關系 直線對自己及參謀的認識；參謀對直線及自己的認識 授予必要的職能權力 向參謀人員提供必要的條件,組織力量的整合,19,一、明確職權關系,對直線經理來說，要了解參謀工作內容，性質等，認真對待參謀建議，充分吸收其合理內容，而不是出了問題一味責怪。 對參謀人員來說，要明確自己的工作特點，不越權爭權，努力提供好的建議。,組織力量的整合,20,二、授予必

7、要的職能權力,參謀人員發揮作用的方式主要有以下四種 1、參謀專家向他們的直線上司提出意見或建議，由后者把建議或意見作為指示傳達到下級直線機構（純粹的參謀形式）。 2、直線上司授權參謀直接向自己的下級傳達建議和意見，取消自己的中介作用。 3、參謀不僅向直線下屬傳達信息、提出建議、而且告訴后者如何利用這些信息以采取何種行動。 4、上級直線主管把某些方面的決策權和命令權直接授予參謀部門。,組織力量的整合,21,問題：授權予參謀部門可能給組織帶來哪些影響？ 多頭領導 由此需要謹慎使用權力： 分析授權的必要性 明確職能權力的性質，范圍等：解決怎么干的問題，而不是干什么的問題,組織力量的整合,22,三 向

8、參謀人員提供必要的條件,提供必要的工作條件 向參謀人員提供有關的信息等,組織力量的整合,23,第三節 委員會,運用委員會的理由 委員會的局限性 提高委員會的工作效率,組織力量的整合,24,一 運用委員會的理由,綜合各種意見，提高決策的正確性。 集體討論可以可以產生數量更多的方案； 委員會工作可以綜合各種不同的專門知識； 集體討論，可以相互啟發，從而可以完善各種設想以及決策的質量 協調各種職能，加強部門間的合作 代表各方利益，誘導成員的貢獻 組織參與管理，調動執行者的積極性,組織力量的整合,25,二 委員會的局限性,時間上的延誤 決策的折中性 權力和責任的分離,組織力量的整合,26,三 提高委員

9、會的工作效率,審慎使用委員會工作的形式。 日常瑣碎事務，時間要求高的不宜使用，涉及組織全局、多部門，時間要求不高的則合適 選擇合適的委員會成員。 不同專業、不同部門等，視情況定 確定適當的委員會規模：受溝通效果與委員會的性質的影響 發揮委員會主席的作用 考核委員會的工作。 C=ABT，其中C表示會以的直接成本，A表示與會者平均小時工資率，B表示與會人數，T表示會以延續時間。,組織力量的整合,27,第十二章 組織變革與組織文化第一節 組織變革的一般規律,組織變革的動因 組織變革的類型和目標 組織變革的內容,組織力量的整合,28,一 組織變革的動因,組織變革的必要性。哈默和錢皮公司再造提到的3“C

10、”力量闡釋，即顧客（customers）、競爭（competition）、變革（change）是影響市場競爭最重要的三種力量，其中以變革最為重要。 何謂變革？ 即組織根據內外環境的變化，及時對組織中的要素進行結構性變革（變化），以適應未來組織發展的要求。根本的目的是為了提高組織的效能,組織力量的整合,29,組織變革的動因,外部環境因素 整個宏觀社會經濟環境的變化 科技進步的影響 資源變化的影響 競爭觀念的改變,組織力量的整合,30,組織變革的動因,內部環境因素 組織機構適時調整的要求 保障信息暢通的要求 克服組織低效率的要求 快速決策的要求 提高組織整體管理水平的要求,組織力量的整合,31,二

11、 組織變革的類型和目標,組織變革的類型（按組織變革的不同側重） 戰略性變革 結構性變革 流程主導性變革 以人為中心的變革,組織力量的整合,32,組織變革的類型和目標,組織變革的目標 基本目標： 使組織整體、組織中的管理者以及組織中的成員對外部環境的特點及其變化更具適應性 具體來說， 包括：1、使組織更具環境適應性；2、使管理者更具環境適應性；3、使員工更具環境適應性。,組織力量的整合,33,三、組織變革的內容,對人 態度、技能、期望、認知和行為的改變，主要任務是組織成員之間在權力和利益等資源上重新分配。 對技術與任務 對作業流程與方法的重新設計，修正和組合，如更換機器設備，采用新工藝、新技術和

12、新方法等。 對結構的變革 包括權力關系、協調機制、集權程度、職務與工作再設計等的變化,組織力量的整合,34,第二節 管理組織變革,組織變革的過程與程序 組織變革的阻力及其管理 組織變革中的壓力及其管理 組織沖突及其管理,組織力量的整合,35,一 組織變革的過程與程序,組織變革的過程（解凍-變革-再凍結） 解凍階段：改變員工原有的觀念和態度 變革階段：要運用一些策略和技巧減少對變革的抵制。調動人員積極性。 再凍結階段：目的是要能通過對變革驅動力和約束力的平衡，使新的組織狀態保持相對的穩定。,組織力量的整合,36,組織變革的過程與程序,組織變革的程序 通過組織診斷，發現變革征兆 分析變革因素，制定改革方案 選擇正確方案，實施變革計劃 評價變革效果，及時進行反饋,組織力量的整合,37,二、組織變革的阻力及其管理,（一）組織變革的阻力 1、個人阻力：利益上的影響；心理上影響； 2、團體阻力：組織結構變動的影響；人際關系調整的影響。 （二）消除組織變革阻力的管理對策 1、客觀分析變革的推理和阻力的強弱。勒溫的力場分析 2、創新組織文化。冰山理論應用 3、創新策略方法和手段,組織力量的整合,38,三、組織變革中的壓力及其管理,何謂壓力？ 是在動態的環境條件下，個人面對種種機遇、規定以及追求的不確定性所造成的一種心理負擔。既有正面也有負面