1、.有效招聘的方法與技巧一、招聘的流程提出招聘需求招聘需求分析招聘渠道的選擇簡歷初步篩選填寫招聘登記表初試復(fù)試終面決定薪資談判及學(xué)歷、履歷真實(shí)性核查擬錄用報(bào)批。二、招聘實(shí)施1、提出招聘需求：由用人部門提出招聘需求，并提供明確的任職要求、崗位職責(zé)、招聘人數(shù)、上下屬關(guān)系及其他招聘基礎(chǔ)信息。2、需求分析：人才招聘前做好招聘的需求分析，可大大提高招聘效率及降低招聘成本。可從以下幾個(gè)方面進(jìn)行需求分析：2.1基本工作職責(zé)和任職要求分析若招聘的崗位為人員調(diào)動(dòng)或離職導(dǎo)致的空缺，則要分析原任職人員是否符合崗位任職要求？為何調(diào)動(dòng)或離職？等等。若屬新增崗位，則需了解新增設(shè)崗位的目的、上下級匯報(bào)關(guān)系、主要工作職責(zé)、勝任

2、要求、薪資范圍，甚至可進(jìn)一步了解需求部門的用人習(xí)慣等。2.2團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段及現(xiàn)有人員搭配分析創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)和穩(wěn)定發(fā)展團(tuán)隊(duì)的招聘需求應(yīng)有不同。對于開辟新區(qū)域或新業(yè)務(wù)的部門，需重視求職者的業(yè)務(wù)開拓能力；對于成熟業(yè)務(wù)的部門，需重視綜合管理的能力。新招人員與團(tuán)隊(duì)現(xiàn)有人員之間的搭配也需考慮。如團(tuán)隊(duì)內(nèi)成員性格的互補(bǔ)、團(tuán)隊(duì)人才梯隊(duì)的問題等。2.3市場崗位人才供應(yīng)分析經(jīng)過以上兩方面的分析后，若還是沒有適合的目標(biāo)招聘人群，往往因?yàn)閮煞N情況：一是行業(yè)競爭和人才需求競爭激烈，需求人才極度稀缺；二是新型行業(yè)，無類似的崗位，市場上缺少成熟的人才可用。當(dāng)出現(xiàn)以上兩種情況時(shí)，招聘人員需將市場信息反饋給用人部門，建議用人部門對招聘崗

3、位分解工作職責(zé)或適當(dāng)降低部分要求，或嘗試招聘綜合素質(zhì)好具有勝任潛力的人員在使用中進(jìn)行培養(yǎng)。3、招聘渠道的選擇：招聘渠道的選擇應(yīng)在明確具體目標(biāo)的前提下，廣泛收集和了解招聘崗位的供求情況，從招聘成本、質(zhì)量及時(shí)間性等幾個(gè)方面綜合考慮后，確定選擇適合的招聘渠道。3.1好的招聘渠道應(yīng)該具備三個(gè)特征：3.1.1招聘渠道的目的性，即招聘渠道的選擇是否能達(dá)到招聘的要求和效果；3.1.2招聘渠道的經(jīng)濟(jì)性，指在招聘到合適人員情況下所花費(fèi)成本是否最小；3.1.3招聘渠道的可行性，指選擇招聘渠道是否符合現(xiàn)實(shí)情況，具有可操作性。3.2招聘渠道主要有：網(wǎng)絡(luò)招聘、現(xiàn)場招聘會(huì)、張貼招聘廣告、獵頭公司、勞務(wù)職業(yè)中介、內(nèi)部員工推

4、薦、媒體廣告、圈子招聘等。各招聘渠道的優(yōu)缺點(diǎn)簡單分析如下表，在進(jìn)行招聘渠道選擇時(shí)，可做參考使用，以達(dá)到招聘效果的優(yōu)化。招聘渠道優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適合招聘人員類型網(wǎng)絡(luò)招聘1、費(fèi)用少、成本低，無時(shí)間空間限制。2、信息覆蓋面廣、招聘周期長，聯(lián)系方便快捷，信息收集及時(shí)、充分，縮短招聘時(shí)間，便于進(jìn)行崗位匹配等優(yōu)點(diǎn)。3、可以樹立企業(yè)形象。1、不能控制應(yīng)聘者員數(shù)量和質(zhì)量，招聘工作量大。2、不能進(jìn)行面對面的交流，增加面試的不便。同時(shí)，信息的真實(shí)性需識(shí)別。獵聘網(wǎng)（適于中高層管理人才等）；前程無憂及智聯(lián)招聘（適于普通員工、專業(yè)人才、中高層管理人才）；58同城、趕集網(wǎng)及地方招聘網(wǎng)站（適于基層管理人才、文職類人才、技工類人才）

5、現(xiàn)場招聘會(huì)1、可在短時(shí)間內(nèi)收集較多求職者信息。2、招聘成本低。3、直接進(jìn)行面談，縮短招聘周期，減少招聘工作量，節(jié)省時(shí)間。1、時(shí)間短，不能當(dāng)場對應(yīng)聘者進(jìn)行詳細(xì)考察，需進(jìn)行復(fù)試或者筆試環(huán)節(jié)。2、應(yīng)聘者層次主要為中端或普通人員。基層管理人才、文職類人才、技工等操作人才張貼招聘廣告1、招聘周期長，費(fèi)用低，有針對性。2、可以樹立企業(yè)形象。受區(qū)域影響，求職者數(shù)量不穩(wěn)定。基層人才（保安、技工、接待員等）獵頭公司1、搜尋人才快，且質(zhì)量高。可有效招聘高級人才。2、目標(biāo)準(zhǔn)確，服務(wù)專業(yè)。1、成本高。2、獵頭水平參差不齊。高級人才、尖端人才、緊缺人才勞務(wù)職業(yè)中介1、費(fèi)用低，成本小。2、針對性強(qiáng)。3、減少企業(yè)部分招聘工

6、作量。1、中介的合法性和誠信度需關(guān)注。2、求職者的質(zhì)量和推薦的速度與企業(yè)需求不符的現(xiàn)象嚴(yán)重。3、難以招聘到優(yōu)秀的人才。廚工、技工等基層操作人員內(nèi)部員工推薦1、招聘成本低、應(yīng)聘者員素質(zhì)高、可靠性強(qiáng)。2、招聘成功率較高。穩(wěn)定性較高。1、招聘面窄，速度較慢；2、易摻入人情關(guān)系，錄用后難以辭退，易結(jié)幫成派或集體跳槽。3、企業(yè)內(nèi)部容易形成幫派。各類人才均可媒體廣告（雜志、報(bào)刊廣告等）1、可減少招聘的工作量。2、廣告覆蓋面廣，目標(biāo)受眾接受率高。3、可以提升企業(yè)知名度，有效宣傳并樹立企業(yè)形象。1、招聘廣告費(fèi)用較大，但效果較差。易吸引較多不合格的應(yīng)聘者招聘周期較長。2、對于應(yīng)聘者數(shù)和應(yīng)聘資格較難控制，增加了面

7、試的工作量。普通員工；基層管理人才圈子招聘1、具有招聘方便、簡捷、快速、覆蓋面廣的特點(diǎn)，可與對方及時(shí)、深入溝通。2、圈子效應(yīng)帶來的高成功率。針對性強(qiáng)，命中率高。圈子招聘主要是借助朋友圈、行業(yè)性網(wǎng)站、博客、網(wǎng)絡(luò)論壇、社交網(wǎng)站和即時(shí)聊天工具等，范圍窄，速度較慢。朋友圈、博客、網(wǎng)絡(luò)論壇及即時(shí)聊天工作適用于同類型人才集中招聘；行業(yè)性網(wǎng)站適合中高層管理人才招聘；網(wǎng)絡(luò)論壇及社交網(wǎng)站適用于市場類人才招聘4、簡歷初步篩選：面對成百上千份經(jīng)過巧妙修飾的簡歷，招聘人員應(yīng)善于運(yùn)用以下幾點(diǎn)篩選簡歷的技巧，提高簡歷篩選的效率和效果。4.1“硬性指標(biāo)”篩選：如果招聘崗位對某些硬性指標(biāo)要求很嚴(yán)格，則在篩選簡歷時(shí)，首先應(yīng)關(guān)注

8、硬性指標(biāo)，若不符合職位要求則可以把該簡歷直接篩選掉。如：年齡、性別、學(xué)歷、工作內(nèi)容、管理經(jīng)驗(yàn)等。4.2警惕“含糊”信息：求職者在撰寫簡歷時(shí)常會(huì)隱藏一些不利信息，夸大一些有利信息，而達(dá)到此目的常用技巧之一是運(yùn)用含糊字眼。含糊信息主要出現(xiàn)在：教育類型、任職時(shí)間連貫性、能力水平等。如：自考本科在簡歷中含糊表達(dá)為本科，可從簡歷中應(yīng)聘者畢業(yè)年齡合理性、受教育時(shí)間、學(xué)校名稱（如廣播電視大學(xué)）等進(jìn)行辨別。4.3“邏輯性”篩選：審查簡歷時(shí)，要關(guān)注簡歷中信息的邏輯性。如：客服收費(fèi)崗求職者在自我評價(jià)中自稱“細(xì)致耐心”，可在簡歷中卻發(fā)現(xiàn)多處錯(cuò)別字。4.4“匹配性”篩選：求職者的個(gè)人基本情況與招聘崗位、公司的發(fā)展?fàn)顩r

9、是否匹配。包括求職者能力、個(gè)性與招聘崗位的匹配問題，也包括其他方面需要匹配的問題。如：求職者價(jià)值觀念、專業(yè)、工作背景、期望工作地點(diǎn)、期望薪資、工作穩(wěn)定性等與招聘崗位的匹配。5、填寫招聘登記表：人員簡歷篩選后，在面試安排前，由招聘人員組織應(yīng)聘者填寫公司的招聘登記表并簽名確認(rèn)信息屬實(shí)性，此環(huán)節(jié)可利用招聘登記表更清晰的了解到應(yīng)聘者簡歷中未體現(xiàn)出的關(guān)鍵信息，給簡歷篩選提供一定的審核依據(jù)如：受教育類型、離職原因、服從性等。簽名確認(rèn)也具有法律效力，有效避免履歷作假。6、初試（人事部門）篩選：在經(jīng)過簡歷初步篩選后，對于篩選合格或有部分疑惑的簡歷，人事部門可借助初試階段對應(yīng)聘者進(jìn)行審核篩選，主要方式有現(xiàn)場面試

10、或電話面試兩種。通過簡單的基礎(chǔ)性提問，將應(yīng)聘者的解答、表情、動(dòng)作等與其簡歷中所提供信息進(jìn)行面試評估。6.1一般面試步驟包括：6.1.1開場白：用于緩和氣氛；6.1.2主要背景回顧：請應(yīng)聘者簡述自己的基本情況，如：教育背景、職業(yè)發(fā)展歷程（晉升、獲獎(jiǎng)）、職位、匯報(bào)關(guān)系及組織架構(gòu)、求職動(dòng)機(jī)、離職原因等；6.1.3行為事例回顧：讓應(yīng)聘者講述以往的關(guān)鍵事件，通過關(guān)鍵事件了解求職者素質(zhì)，從而對應(yīng)聘者和招聘崗位的要求之間匹配度進(jìn)行分析與判斷；6.1.3.1提問的類型提問的方式適合范圍備注封閉式需要對方很快作出回答的情況通過應(yīng)聘者回答的答案為“是”或“不是”來引導(dǎo)應(yīng)聘者回答接下來的開放性的問題開放式需要對方給

11、出大量的事例，從而考核應(yīng)聘者的素質(zhì)水平要注意應(yīng)聘者實(shí)際做過什么工作事例是否前后一致假設(shè)式了解應(yīng)聘者的反應(yīng)和應(yīng)變能力應(yīng)聘者回答問題的快慢回答問題的準(zhǔn)確性連串式適用壓力面試，也可考察應(yīng)聘者的注意力、瞬間記憶力、情緒穩(wěn)定性、分析思維、演繹思維應(yīng)聘者回答問題的快慢回答問題的準(zhǔn)確性6.1.3.2主要收集以下信息:過去的真實(shí)想法、行動(dòng)及日常行為；取得成功的最重要因素，或與眾不同之處；專業(yè)特長，工作動(dòng)機(jī)及其特質(zhì)。6.1.3.3行為描述問題的設(shè)計(jì)要點(diǎn)：尋求過去的行為事實(shí)；問題中含有最大限度的形容詞，如：最好、最高、最成功、最不成功等（如：你在*時(shí)所遇到的最有挑戰(zhàn)性或最艱難或最有意義的一次經(jīng)歷是什么？）；多問開

12、放性問題（如：你在工作中最大的壓力是什么？）。6.1.4面試小結(jié)：給人選提問的機(jī)會(huì)，致謝送別。6.2面試后評估：評估過程中應(yīng)堅(jiān)持以下幾條原則。6.2.1重要性原則面試者在面試過程中會(huì)得到重要性各不相同的事例，應(yīng)該選擇重要的事例作為評估的對象。例如：應(yīng)聘者可能會(huì)提供一個(gè)很好的實(shí)例來解釋說明其在分析思維方面的能力，但這個(gè)范例是能基于一種并不重要的情景之中的。如果應(yīng)聘者給出另一個(gè)例子，在一個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻的分析思維能力非常糟糕的話，對這個(gè)應(yīng)聘者的評分就應(yīng)該以第二個(gè)更重要的實(shí)例為基礎(chǔ)。6.2.2新近性原則用最近的行為最能說明將來的行為。例如：一個(gè)應(yīng)聘者給出幾個(gè)十年前的消極行為實(shí)例，然而又為說明同樣的能力提供

13、了若干最新的積極的行為實(shí)例，那就應(yīng)該在評分時(shí)更偏向于最新的實(shí)例。6.2.3相關(guān)性原則與應(yīng)聘崗位相關(guān)的實(shí)例更加能說明將來的工作能力。例如：一個(gè)應(yīng)聘推銷職位的人詳細(xì)描述了在一次社會(huì)活動(dòng)中的杰出創(chuàng)造性，但又提供了其以前的銷售工作中創(chuàng)造性很差的例子。這時(shí)就要多考慮以前那個(gè)與銷售有關(guān)的例子。6.2.4一致性原則應(yīng)聘者所給出的實(shí)例是否前后一致能說明實(shí)例的真實(shí)性。7、復(fù)試（用人部門）篩選：人事部門經(jīng)過簡歷篩選及初試篩選后，招聘人員將合格人員推薦給用人部門進(jìn)行復(fù)試，此時(shí)招聘人員主要職責(zé)是以服務(wù)為主，需做好面試接待及面試安排工作。建議在用人部門允許的情況下，招聘人員可參與到復(fù)試全程中，進(jìn)一步了解用人部門的招聘需

14、求、做好招聘方向分析、進(jìn)行面試自我診斷、改進(jìn)計(jì)劃等。此環(huán)節(jié)可大大提高之后的招聘效率。面試結(jié)束后及時(shí)跟進(jìn)用人部門復(fù)試進(jìn)度及復(fù)試評估結(jié)果。8、終面（公司領(lǐng)導(dǎo)）決定：此環(huán)節(jié)招聘人員的職責(zé)仍然是以服務(wù)為主，將復(fù)試合格人員推薦給公司領(lǐng)導(dǎo)，并轉(zhuǎn)達(dá)用人部門復(fù)試評估意見及安排終面。9、薪資談判及學(xué)歷、履歷真實(shí)性核查：求職者是否能加盟公司的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。9.1薪資談判：薪酬談判要達(dá)到兩個(gè)目標(biāo)：一是吸引與激勵(lì)人才，二是保證內(nèi)部員工的公平，這兩點(diǎn)是薪酬談判的出發(fā)點(diǎn)，必須把握好兩者的平衡。薪酬談判參考方法如下：與應(yīng)聘者溝通，充分了解其目前薪資具體數(shù)額、薪資具體組成（包含福利補(bǔ)貼）及期望薪資。此時(shí)，薪資談判會(huì)出現(xiàn)兩個(gè)方向：

15、9.1.1應(yīng)聘者期望薪資符合公司薪資標(biāo)準(zhǔn)，則充分考慮到期入職后的穩(wěn)定性及內(nèi)部員工的薪資平衡性，給出合理的薪資建議。9.1.2應(yīng)聘者期望的薪資超出公司薪資標(biāo)準(zhǔn)，此時(shí)應(yīng)清晰了解到應(yīng)聘者的跳槽動(dòng)機(jī)、從原單位離職的真實(shí)原因、我司的優(yōu)勢等，結(jié)合這幾點(diǎn)凸顯入職我司的亮點(diǎn)及發(fā)展，弱化薪資的重要性并做出適當(dāng)?shù)男劫Y打壓。若應(yīng)聘者仍堅(jiān)持原期望薪資，且其確實(shí)是公司急需的優(yōu)秀人才，可考慮向領(lǐng)導(dǎo)申請?zhí)嘏觥９芾砣藛T一般薪酬談判都要經(jīng)過2-3次以上，而非一蹴而就的。在每一次薪酬溝通之后，如果應(yīng)聘者有異議并要求薪酬提升，不應(yīng)立即回復(fù)，最好有1-2天作為緩沖。讓對方知道企業(yè)的薪酬調(diào)整是需要內(nèi)部審批的，制造一種“艱辛得來”之

16、感，讓對方自動(dòng)降低期望。9.2學(xué)歷真實(shí)性核查（學(xué)歷鑒定）：大專及以上學(xué)歷須學(xué)歷鑒定，主要通過學(xué)信網(wǎng)、高教廳等途徑進(jìn)行核查。9.3履歷真實(shí)性核查（背景調(diào)查）：管理人員履歷的真實(shí)性核查主要是通過招聘中的背景調(diào)查環(huán)節(jié)，通常做法是通過電話向人事部、其直接上司及其同事進(jìn)行背景核查。詢問其工作時(shí)間、所任職務(wù)、工作在崗表現(xiàn)（包括人事異動(dòng)，獎(jiǎng)懲、性格特征等等）、管理幅度、離職原因等等（有條件的，可以到實(shí)地進(jìn)行背景調(diào)查）。核查完成后由核查人員及人事部門負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)無誤。10、擬錄用報(bào)批：根據(jù)公司相關(guān)管理辦法，將擬錄用人員招聘登記表、簡歷、學(xué)歷信息、相關(guān)證書及背景調(diào)查等資料進(jìn)行報(bào)批。三、建立人才庫人才庫的建立重

17、在人才數(shù)據(jù)的收集與分析，以作為后備人才使用。目前我司招聘主要依靠招聘人員通過各種招聘渠道進(jìn)行人才搜索，并無智能化、規(guī)范的人才庫系統(tǒng)給予支持。在此情況下，建議由招聘人員利用現(xiàn)有資源建立基礎(chǔ)的人才庫和人員信息列表，實(shí)現(xiàn)公司需求和人選需求的動(dòng)態(tài)匹配。1、人員信息列表：建議利用Excel表格對搜尋過的所有人才進(jìn)行梳理，具體記錄：聯(lián)系時(shí)間、姓名、性別、目前所在地、原單位、原崗位、聯(lián)系電話、郵箱地址、人員履歷簡介及溝通評價(jià)、第一學(xué)歷、年齡、建議關(guān)聯(lián)崗位、面試狀態(tài)（通過/淘汰/未面試）、面試評價(jià)、獲取簡歷途徑、其他信息等。2、基礎(chǔ)人才庫：建議以文件夾形式對所有收集的簡歷進(jìn)行分類整理，如行政類、經(jīng)營類、人事類、品質(zhì)類、客服類、設(shè)備類、后勤類等，每大類文件夾下可再設(shè)置管理類及普通員工類等。 在后期人才使用時(shí)，可先通過Excel表格對儲(chǔ)備人才進(jìn)行初步篩選，了解人才大概情況后，再到文件夾中調(diào)出人才簡歷，進(jìn)行招聘匹配，提高招聘效率。工程部