1、目錄 關于本管理手冊.1績效管理系統概覽.3 什么是績效管理？.3 績效管理的目的.3 績效管理體系的適用范圍.3 績效管理體系的角色.4 績效管理系統如何運行？.5績效管理的周期表.6華潤績效管理流程. 7績效管理程序中的角色與職責.8第一部分：公司目標的制定和分解.12 公司確定和溝通目標.12 公司目標的分解流程. .12第二部分：個人績效與發展計劃階段14 什么是個人績效與發展計劃14 制定績效與發展目標的原則14 制定績效與發展目標的流程.15第三部分：反饋與輔導.17 反饋與輔導的定義17 反饋與輔導的目的.17 不同類型的反饋. .17第四部分：年中/年終績效評估19年中/年終績

2、效評估流程.19年中進度評審.19主管和下屬應該對個會議進行什么準備工作.19召開會議.19年末績效評估.20下屬進行的準備工作.20第五部分：績效管理與薪酬獎勵22第六部分：績效管理系統與其他人力資源系統的關系.24 培訓體系24薪酬回報系統.25職業生涯設計.25員工流動.25組織發展.25附件績效管理系統概覽 什么是績效管理？績效管理是員工管理和發展的基本工具，是溝通和促進公司戰略實施的流程。在華潤，績效管理是一個包括“績效與發展計劃”、“持續反饋與輔導及定期評審”以及“年終績效評估”的周期性循環過程。績效管理的目的 幫助華潤建立起目標管理機制：將員工個人目標和部門、公司目標相聯系，促進

3、公司整體目標的實現； 獎勵員工為公司作出貢獻，使員工獲得工作成就感以激勵和留住優秀員工 建立健全的內部監督機制，管理制度化，提高公司和個人的工作效率，優化資源配置，吸引和留住公司所需的人； 提高公司的整體管理水平； 建立高效的企業團隊，為員工提供發展機會和空間，增強企業的市場競爭力。績效管理體系的適用范圍考核高層及中層管理人員考核專業人員考核一車間操作工人不參與績效考核特殊職位如：司機、廚師、保安將參與績效體系進行管理2002年試點實施中，本體系只適用于：副總部長/部門經理部長以下的一層級別中的職位績效管理體系的角色所有員工 對自己的績效和發展負責，并尋求做出更大貢獻的機會 根據需要要求管理層

4、給予反饋 保留有關于自己績效的信息，同管理人員和主管人員進行交流 管理人員 同員工進行一對一的會談，討論并幫助員工制定績效和發展目標 提供持續的績效反饋與輔導 定期進行公司的績效評審 按時提供書面年度績效評估高級管理 傳達并解釋戰略目標、經營重點和績效衡量的標準人 員 績效循環啟動之前進行正式的溝通，并在以后的溝通中持續地反復強調 為實現目標提供資源保證，包括為培訓和發展提供必要的資源人力資源 維護、溝通績效管理循環的日程安排，對系統進行維護、評審和調整 開展績效管理培訓，確保所有員工對績效管理系統有明確的認識 確保績效管理系統和其它人力資源系統協調一致 確保主管與所有員工在績效管理過程中進行

5、了一對一雙向溝通，確保公司的獎金、獎勵性加薪和提升決定是公正統一的，確保勞資矛盾得到及時公正的化解績效管理系統如何運行？績效管理是一個設定目標，提供正式或非正式的跟蹤評審，并進行評估（通常使用正式評估方法）的循環流程。在華潤公司，績效管理系統包括四個主要步驟：績效和發展計劃、持續的反饋與輔導、季度/年中跟蹤評審，以及年末績效評估。每年，在設定部門和個人目標之前，公司高層先設定公司目標及工作重點。這是連接各項經營活動與經營目標的第一步。公司目標確定之后，高層應指導部門經理將公司的目標分解到各個部門。公司目標（包括部門目標）一旦確定，在高層充分地與溝通后，員工將從個人工作出發來思考如何為公司和部門

6、目標的實現作出自己的貢獻，明確自己在其中所扮演的角色，并制定詳細的行動計劃以實現期望的結果。持續不斷的反饋，輔導及季度/年中定期跟蹤評審會議的目的在于：確保員工按正確的軌道有效地實現預期目標，督促員工提高能力。在跟蹤評審時可根據需要（如：公司經營目標調整或經營環境改變，如：國家有關政策的改變等），對年初制定的目標進行相應的調整。在年末，將有一個正式的績效評估來檢查員工每個既定目標的實現程度，同時明確下一績效周期需要改進的領域。評估主要側重于員工的發展。評估結果也可作為決定薪酬、員工培訓及發展方向以及人員調配、流動或退出的依據。達成共識高層溝通企業的重點與目標明確要求經理根據公司目標明確個人及團

7、隊績效目標提高能力經理通過正式跟蹤檢查和非正式的反饋和指導，提高員工能力和績效獎勵認可對員工的績效給予獎勵與認可以激發其積性，提高敬業程度華潤公司績效管理體系具體如下圖所示：三茅人力資源網： HR找資料上三茅資料： /10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月人力資源部發出關于績效評估的通知主管與員工準備年終評估經理與員工進行一對一會談評估結果歸檔公司和部門制定傳達下一年公司經營目標與重點主管與員工針對新年度績效計劃進行一對一會談績效計劃結果歸檔人力資源部通知進行評估主管與員工準備中期評估主

8、管與員工進行單獨會談反饋與指導績效管理的周期表華潤績效管理流程 人力資源部向所有員工發出關于績效評估與績效計劃的通知公司和部門制定與傳達下一年度的公司經營目標與重點主管與員工準備本年績效評估與新年度績效計劃主管與員工針對本年度的績效評估和新年度績效計劃進行一對一會談員工根據一對一會談結果修改并確定新年度的目標績效評估與計劃結果歸檔人力資源部通知進行中期評估主管與員工準備中期評估主管與員工進行單獨會談人力資源部跟蹤全過程并提供各部門所需幫助第一步第二步第三步第四步第五步第六步第七步第八步第九步持續不斷的反饋與指導績效管理程序中的角色與職責 第一步：人力資源部通知所有主管和員工進行本年度績效評估與

9、下年計劃十月人力資源部發出的通知應：說明績效評估與計劃的目的與指導方針；設定明確的日期： 過去一年的績效評估日期； 公司及部門新年度目標傳達時間； 新的一年的績效與發展計劃的時間； 績效評估培訓安排； 說明具體的歸檔與管理事宜。第二步：公司與部門傳達各自目標十一月高層管理層： 召開管理會議，制定公司年度目標， 高級管理層用各種手段向所有員工傳達公司下年度目標與重點。部門主管 部門主管制定部門目標； 部門主管向部門內所有員工傳達并確定新的一年部門目標。第三步：員工與主管各自準備過去一年的績效評估與下一年的績效與發展計劃十一月上旬主管應該： 準備評估員工在過去一年中目標的完成狀況（包括確定評估日期

10、、地點、回顧員工績效表現記錄）； 初步評定員工各項目標的分數； 根據公司/部門/單位的目標、工作職責和員工在過去一年的實際績效來準備 這新的一年度制定四/五個的績效目標提案（關鍵職責及公司/部門/單位目標等方面），以及 為新的一年度制定兩個發展目標提案（從職位技術要求，過去一年影響績效的能力因素，及公司核心能力等方面）。員工應該： 評估自己自己過去一年目標的實現情況，并作出初步評分； 根據公司/部門/單位目標與工作職責及過一年的實際績效，準備： 為新的一年度制定四/五個的績效目標提案； 以及為新的一年度制定個人發展目標提案。第四步：主管員工就員工過去一年的績效評估與下一年的績效計劃進行單獨會談

11、十一月下旬主管應該： 就員工目標的實現情況與員工進行雙向式交流； 確定員工上一年度目標的最終評分，并簽署評估表格； 評估員工的核心能力水平； 就員工新的一年度的目標與員工進行雙向式交流并最終確定目標，通過為各目標評定不同的權重來確定個人績效的相對重要性。員工應該： 介紹并與主管討論自身在過去一年目標實現情況的自我評估結果； 評估自己的核心能力水平； 與主管討論所需改進之外； 介紹自身下一年度的目標，與主管探討并最終確定這些目標； 簽署評估表格并發表意見。第五步：員工修改下一年度的目標十二月上旬主管應該： 簽署員工下一年度績效與發展計劃表格。員工應該： 根據與主管所進行討論的結果來修改目標； 簽

12、署績效與發展計劃表格。第六步：績效評估與計劃結果歸檔十一月上旬主管應該： 保留一份員工績效評估結果和新的一年績效與發展計劃； 向人力資源部門提交一份員工績效評估結果和新年績效計劃。員工應該： 保留一份上一年度的績效評估結果及新的一年績效與發展計劃。十二月人力資源部門應該： 審閱績效評估結果； 發現問題及原因，協調解決，特別是當員工不同意評估結果時； 提供發展與培訓支持； 將績效結果與其他人力資源項目掛鉤； 匯總分析影響績效的因素，擬定支持性計劃； 向公司管理層提出組織改進建議； 公司管理層確定薪酬獎勵結果。第七步：人力資源部向所有主管與員工發出關于中期跟蹤會議的通知五月下旬人力資源部門應該：

13、通知進行中期績效評估（包括時間、要求等）。第八步：主管/員工準備進和中期績效評估六月上旬主管應該： 回顧給予員工反饋的記錄； 從其它方面征詢有關員工績效方面的反饋信息。員工應該： 對照績效計劃表格中的業績目標以及發展目標來評估自身的績效。第九步：主管/員工單獨進行中期績效評估會談六月下旬主管應該： 傾聽員工的意見； 針對員工績效和預期行為提供積極型反饋意見； 幫助明確所出現的偏差并制定矯正行動計劃； 制定跟蹤行動計劃。員工應該： 與主管進行討論，明確所出現的偏差； 制定相應的行動計劃。持續反饋與指導：全年主管應該： 營造積極、輔助型的氛圍，進行富有建設性的交流； 及時確認員工所取得的成績； 幫

14、助員工明確所需改進之處； 就績效問題達成共識； 探討行動計劃； 確定后續行動； 記錄觀察結果和相關意見； 提供必要的幫助。員工應該： 主動尋求反饋意見； 開誠布公地接受反饋意見； 與主管就績效問題和行動計劃達成共識； 針對所需要的額外支持為主管提供反饋。績效管理系統操作指南第一部分：公司目標的制定和分解 公司確定和溝通目標公司根據市場和行業變化、自身狀況以及發展戰略制定年度業績目標。這此目標反映在財務方面、客戶方面、內部運作流程以及增強企業能力等四個方面。這些目標是華潤所有部門及員工努力的方向，也是部門、個人目標設定的前提和依據。華潤的績效管理是由公司的經營目標和衡量標準所決定的。在各部門和個

15、人設定目標之前，公司向所有員工傳達公司的經營目標、重點、策略和公司所遵循的價值觀（核心能力），使所有員工對華潤的經營方向和理念有一個共同的認識。共同的目標和方向感使員工的工作更有針對性、更清晰，使績效管理更具一致性。在整個年度中，這些信息將在各種講話和輔助性溝通工具（如：公司簡訊、經營動態報告等）中反復強調。高層向中層溝通目標及指標制定部門目標并審核跨部門的影響個人目標設定流程開始l 高層對公司目標廣泛的共識和承諾l 公司取得成工的衡量標準得到了明確l 公司均衡計分卡l 公司資源預算分配計算l 全體員工了解公司的目標、戰略和經營重點和衡量標準l 高層與各部門負責人一起進一步溝通并解釋公司目標、

16、戰略和衡量標準，明確財政預算及對各部門的期望要求l 各部門負責人根據公司目標制定本部門目標，并根據所有相關部門對本部門的期望對目標進行必要調整，高層領導與部門負責人一起討論這些目標對相互的影響l 各部門開始向員工溝通公司戰略目標，并解釋本部門的目標、重點和工作計劃l 各結 果活 動高層明確公司來年的目標和衡量標準步驟4步驟3步驟2步驟1公司目標的分解流程步驟1：明確公司來年的目標和衡量標準在每年的十月十一月左右，公司高層最終確定公司在下一年度的經營目標、重點、策略和衡量標準（即公司均衡計分卡）。這些確定公司來年的發展方向。高層在決定公司發展目標之后應對目標所需要的資源與預算進行詳細地計劃與分配

17、。之后，高層將向華潤所有員工充分溝通這些信息，確保所有員工對公司的經營方向有著共同的認識。步驟2：高層向中層溝通目標與指標高層管理人員進一步向部門負責人溝通、解釋公司目標、戰略和衡量標準，討論實施公司戰略目標對各個部門的影響及期望，確定下一個財政年度的財政預算。各部門開始考慮如何根據公司的經營發展制定部門目標以及行動計劃。步驟3：制定部門目標并審核跨部門的影響各部門根據：1).公司目標、經營重點、策略；2).本部門職責；3).內、外部客戶的要求等制定部門的工作目標、側重和衡量標準，同時明確每個目標的行動計劃以及完成時間等。步驟4：個人目標設定流程開始各部門開始向員工溝通公司的戰略目標，產解釋本

18、部門的目標、重點和工作計劃。第二部分：個人績效與發展計劃階段 什么是個人績效與發展計劃？主管與直接下屬就下一年的績效與發展達成的為期十二個月的協議。制定績效與發展計劃是績效管理循環的開始。員工在每年年初，與其主管共同制定個人的績效與發展目標。華潤的每一位員工都要制定以下兩種目標：績效目標：反應崗位職責最重要的部分和/或公司以及部門目標（如：動作流程的改進，特殊項目等）的最關鍵、最具影響力的四至五個全年需要努力的工作目標。績效目標應具有一定的挑戰性以利于員工的發展。發展目標：幫助員工實現績效目標并滿足其個人發展需求的一至二個需要發展的技能、能力或公司的核心能力。發展目標與公司的核心能力聯系在一起

19、對于公司取得長期經營成功而言至關重要。所有目標均需與公司及部門年度目標、重點、戰略和個人所承擔的崗位職責相符。個人目標所涵蓋的范圍必須是員工能夠控制和影響的領域。讓員工對其無法控制的工作負責是不合理的。如果是團隊目標，則可以通過合作的方式來確定團隊內每個人的目標。如果多個員工做同樣的工作，那么每個人的目標都應是相同的。制定績效與發展目標的原則l “聰明的（SAMRT）”的原則績效協議中制定的所有目標必須是“聰明的（SAMRT）”，也就是說每一個目標都是：具體（Specific） 需要完成哪些具體任務或行動？實現目標后有何可觀察到的結果？可衡量（Measurable） 如何知道自己是否實現了目標

20、？實現程度？相關(Relevant) 是否需要付出努力才可以實現？能否得到相應的資源和支持？有時限(Time-Based) 實現日期是什么？如何在實施過程中對進展進行追蹤？l 制定富有挑戰性的目標 所有的目標都應有一定的挑戰性，也就是說要想實現目標，員工應盡其所能。如果目標定得太低，對公司的資源是一種浪費。即使實現，員工也無法從中獲得成就感。如果目標定和太高，員工會感到沮喪無望。他們對公司的敬業和奉獻熱情會減少，所以制定目標時把握合適的“挑戰”程度是非常重要的，合適的“挑戰”程度是企業成功和每個員工個人能力的最佳結合點。步驟3步驟1步驟2個人目標的確定和歸檔經理與員工制定年度目標經理向下屬溝通

21、部門目標制定績效與發展目標的流程步驟1：部門計劃會每年十月至十一月初左右，部門經理將邀請員工參加部門會議，溝通部門的年度工作目標和重點，幫助員工了解來年部門的工作方向。部門經理將利用這個機會向所有下屬加強溝通并解答下屬可能問題。員工的部門經理將幫助員工了解如何把個人目標與部門目標聯系起來。在這個會議中，員工的經理將解釋如何遵循“聰明的（SMART）”原則制定目標。經理將：l 解釋個人如何為實現公司和部門目標做貢獻；l 溝通關鍵的衡量指標（如：財務指標、客戶滿意度、員工滿意度、市場份額等）；l 討論并明確跨部門、跨職能交叉和互相影響的領域，以及l 內、外部部客戶最關心的問題；并l 檢查員工對部門

22、和公司目標的理解程度。步驟2：主管輔導員工寫出個人績效和發展目標草案在部門經理向員工溝通和解釋了部門目標之后，員工必須制定4至5個個人年度績效目標和2至3個發展目標。在員工考慮設定兩種目標時，員工必須確保該目標：l 績效目標與部門和公司目標、重點以及員工的崗位職責是一致的；l 發展目標支持績效目標的實現；l 績效和發展目標均符合“聰明的（SMART）”原則；并且l 每個績效目標的權重合理。員工將與主管理會面，這個會議將明確員工與主管之間對于實現目標的承諾。員工的主管將根據需要建議員工調整目標。如果雙方對目標出現嚴重分歧，將以主管的意見為主。確保在安靜的地方進行這個會議，告訴了其他人不要打擾你們

23、，在這個會議中需要考慮如下問題：l 目標是否清楚？l 衡量指標是否合理？l 設定的目標是否太容易了，還是需要付出一些努力？如果太容易，員工需要重新設定目標。l 權重的否反映了每個目標的相對重要性？l 員工是否需要對一些說明進行文本描述？主管請注意：一些下屬可能具有相似的目標，并且所有下屬的目標結合在一起，一定包括了部門目標的所有領域。而且，還有許多部門或經營目標要求不同部門間的合作。不同部門的經理必須合作考慮跨職能部門的目標如何幫實現經營目標。步驟3：個人目標的確定和歸檔主管和下屬雙方在績效與發展計劃表上面簽字并留下復印件后，部門經理負責統一向人力資源部門提供所有下屬的績效與發展計劃表的復印件

24、。第三部分：反饋與輔導 反饋與輔導的定義績效管理系統的一個關鍵特征是提供持續的反饋與必要的輔導。反饋與輔導是一種著眼于未來的，為提高績效而進行的雙向討論。反饋：是幫助員工了解他們的行為對公司業績或別人產生的影響，反饋應當及時進行，而且應關注行為。經理應做到客觀、誠實、力求與事件緊密相關，不應對員工個人的態度進行攻擊。反饋應圍繞員工有能力改變的事情進行探討。輔導：是基于反饋基礎上的一種雙向式績效討論，使員工充分了解并實踐全新的做事方式，著重培養能力和提高總體績效水平。輔導可以幫助員工獲得用于工作實踐的新技能或新知識。反饋與輔導主要圍繞年初制定的目標展開，是雙向溝通的過程，而非主管和員工之間的單向

25、操作。如果員工表現出色或取得了重大進展，應及時給予肯定。同樣，對于工作中出現的問題也應及時進行討論。困難一出現，就應馬上處理，這樣可能避免小問題升級成大問題。這種方式對所有參與的人員都有好處 對員工是一個提高和發展的機會；對主管是發展員工和實現部門目標的過程；對華潤是實現經營目標的保證。反饋與輔導的目的l 幫助員工達成目標，提高核心能力；l 為員工的提高和發展提供支持和輔導；l 及時發現員工績效問題，并制定糾正性行動計劃；l 針對具體成績給予積極的反饋意見；l 防止年底評估時出現驚訝的感覺；l 確保績效發展不被視為一年一次的活動。不同類型的反饋常見的反饋有四種類型：積極的反饋、消極的反饋、改進

26、型反饋與無反饋。積極的反饋： 是一種表揚，表示對員工已經或正在做的好的方面的認可。表揚的關鍵是鼓勵員工維持好的表現。消極的反饋：非建設性地指出員工已有或可能出現的問題。改進型反饋：指在使員工意識到其行為或做事方式需要改變，這種反饋關鍵是鼓勵員工停止原有的做事方式，嘗試新方法。無反饋：對員工的行為及工作結果沒有任何意見。華潤的管理人員應經常向其員工提供積極的反饋或改進型反饋，積極的反饋通過對員工已經或正在做的好的方面的認可強化所期望的行為，并為他人樹立積極的榜樣。同樣，改進型反饋以建設的方式提供信息或評估，使接受者更容易采納建議，改進工作。消極的反饋會使接受者產生苦惱、迷惑、受挫折甚至氣憤情緒，

27、而無積極性去改進工作。不管是積極的反饋還是改進型反饋，時效性對反饋的有效性十分重要，及時的積極的反饋會使員工體會到認可和成就感；即時的改進型反饋，可以使員工及時校正行為方式，少走彎路，并從中學習提高。輔導一般發生在兩種情況：一是當員工出現績效問題，需要雙方探討改進時；二是當員工承擔一項新的任務和活動時，輔導一般采用正式的會談的方式。范例1：積極的反饋謝謝你按時完成周報，報表的內容也十分詳盡，我星期一把報告交給了我的主管，管理層對你的工作十分滿意。請你以后繼續保持這種工作態度。范例2：消極的反饋你好象按時完成周報有困難，比如上周五，我直到下午五點鐘才收到你的報告，而且這是你四周以來第三次遲交報告

28、了，我一直到周一才把我的報告交給我的主管，你讓我很難堪，我擔心管理層不再信任我，你要是做不了這項工作就直說。范例3：改進型反饋你好象按時完成周報有困難，比如上周五，我一直到下午五點鐘才收到你的報告，而且這是你四，周以來第三次遲交報告了。結果，我不得不到周一才將我的報告交給我的主管。我擔心管理層不再信任我們。你認為是什么原因造成的？你認為我們應該采取什么措施來改進這種狀況？根據我經驗，也許方法更有效。我們下周一定按時完成，你看還有什么我能提供幫助的？第四部分：年中/年終績效評估 步驟4步驟3步驟2步驟1人力資源部通知評估業績個人業績評估與歸檔員工自評業績主管與下屬進行一對一會談年中/年終績效評估

29、流程年中進度評審年中進度評審是主管與員工針對年初制定的個人績效目標的進展狀況所進行的正式討論，雙方應討論實現目標過程中遇到的困難，并就如何實現這些目標交換意見。在這個討論中，主管將解釋個人目標的進展情況如何影響部門目標的實現。同時，員工的主管也將與員工對員工展示華潤核心能力的情況以及發展目標的完成情況進行討論。主管和下屬之間在五月或六月進行年中評審，越大的公司由于銷售工作的特性將進行每年三次規定的季度評審。除此之外，也可根據需要（如：項目的完成日期、特殊里程碑等）自行增加評審次數。主管和下屬應該對這個會議進行什么準備工作為召開這個會議，主管和下屬都應該保存有雙簽字的績效與發展計劃表的復印件，同

30、時準備一份年中進度評審表。這個會議應該在一個安靜房間內進行，并且避免他人的打擾。召開會議在這個評估過程中，主管和下屬應該：l 評審每個績效目標的進展情況；l 評審華潤核心能力的展示情況；l 討論下屬民展目標的進展情況；l 評審迄今為止輔導和反饋取得的成果；并且l 確定為提高下屬的績效，是否需要采取額外的行動或提供額外的資源。如果外部經營環境發生變化，或公司經營方向發生變化，這也是調整員工個人績效目標的機會。年中進度評審結果將是年末績效評估的主要信息來源，年末評估將根據全年的績效表現進行。主管和下屬在年中進度評審表中記錄員工取得的成績和需要提高的領域，年中進度評審無需打分。如果員工沒有按計劃完成

31、預期結果，則可能需要制定“績效改進計劃”。績效改進計劃中應包括詳細的行動計劃、完成日期、完成日期、檢查日期和責任人等。績效改進周期不少于3個月，在制定之日起開始使用。每兩個星期主管將與下屬溝通一次，確保其目標的最終實現。年末績效評估年末績效評估通常在十二月下旬進行，在這個階段中，員工和主管將進行一對一的會談來判斷員工是否已經實現了員工的預期目標。在進行評估之前，主管和員工應該用一些時間進行會議議準備。每年在績效評估時，主管和員工一起就對員工的核心能力水平進行評估，確定員工來年有待提高和發展方面，其可成為員工來年發展目標之一，員工的績效目標及核心能力的評估結果將直接影響員工在未來一年的加薪幅度。

32、下屬進行的準備工作員工應該根據員工的目標，衡量全年取得的成績，同時，員工應該回顧整個績效循環當中的反饋和輔導和年中評審記錄，了解自己全年的績效結果是否滿足年初與主管共同設定的目標。員工所做的準備工作不一定是正式、書面的，但是，如果員工與主管之間有不同的意見，員工應該準備提供證據（取得的成績、年中評審、輔導和反饋的記錄等）進行說明。主管進行的準備工作在這個評估階段，主管必須搜集相關信息（如：客戶反饋、同事反饋等），以保證全面、客觀地衡量下屬一年的績效。主管應回顧整個績效循環當所進行的反饋與輔導和年中評審記錄，以及績效改進計劃的結果。年末績效評估是為了評估整年的績效情況，而不僅是最后幾個月或一個季

33、度的績效情況。主管在進行評估時應該特別注意這個情況。主管也需要確保自己清楚地了解評估期的薪酬獎勵問題，主管應該了解下屬的薪酬與實現目標情況之間的聯系，以及如何使用這個聯系。這時人力資源部門應該能夠提供全面的指導原則等信息。進行年末績效評估員工和主管召開一對一會議評估員工的每個目標實現情況，這個會議將討論：l 員工的個人績效目標實現情況并打分；l 員工的核心能力展示情況并打分；l 員工的發展目標的完成情況；l 如果對評估結果有不同意見；那么： 主管應該征詢下屬為什么下屬認為自己已經實現了或超越了目標； 主管應該向下屬解釋為什么主管認為下屬沒有實現或超越目標。如果年初合理地制定了目標，并且主管和下

34、屬在整個績效循環當中不斷地進行了反饋與輔導以及年中評審，那么這個討論應該是對前面所有討論的回顧、總結，雙方對結果不應該有意外的感覺。 這個步驟取得的成果l 主管與下屬就下屬的目標實現情況進行雙向對話l 年終績效評估表上完整地記錄了每個目標進展情況和評估結果第五部分：績效管理與薪酬獎勵 績效管理與薪酬回報績效管理周期中的最后一個環節是對員工的業績進行相應的獎勵，這往往也是員工最為關心，內容最為敏感的一個環節，因此需要管理人員與人力資源部門公平而謹慎地把握。薪酬獎勵的核心內容是回報員工對公司作出的貢獻，但其最終目的是通過獎勵來更加有效地與員工溝通什么樣的行為是公司所鼓勵的，使員工對公司/部門/團隊

35、的業績更為關注，為員工對下一年度的目標制定奠定基礎。成功的績效管理應與薪酬獎勵有機地結合在一起：績效管理成為公平地進行薪酬獎勵的依據，而公平的薪酬獎勵使員工更加認同績效管理體系。薪酬獎勵的原則l 獎勵計劃與績效目標實現掛鉤；l 確保在獎勵實施的公正性；l 鼓勵員工有效進行合作，實現公司/部門/團隊目標華潤薪酬的組成 固定薪酬 基本工資 固定獎金 職位津貼 浮動薪酬 浮動獎金固定薪酬的作用l 引導和建立員工適當的行為與表現；l 吸引部優秀人才；l 留用現有人才；l 提供員工的生存保障。浮動薪酬的作用l 使員工明確公司運營計劃的總體目標和公司整體業績；l 鼓勵并獎勵部門業績目標的實現，促進團隊合作

36、；l 鼓勵并獎勵個人業績目標的實現（在績效管理體系實施的第一年暫時不將個人業績目標與浮動工資掛鉤。）決定薪酬回報的因素在華潤，決定員工薪酬回報的因素將主要包括以下幾個：l 公司業績；l 部門業績；l 個人業績；l 個人核心能力。 績效評估結果其它因素（如：獎勵性高薪預算、市場情況等）公司/部門績效個人績效核心能力獎勵性調薪是是是是浮動獎金是第一年暫時不將個人業績目標掛鉤否是調薪及獎金的決定模型請參考薪酬報告。進行有關薪酬獎勵計劃方面的對話在主管與員工對績效評估結果達成共識之后，主管應根據公司層面的回報計劃以及本部門的整體業績表現決定每個員工的薪酬回報。決策應與上級主管以及人力資源部溝通，在確認

37、之后向每個員工進行一對一的對話。對話的目的l 使員工理解公司在薪酬方面的理念和計劃；l 使員工明確自身的業績如何與公司的業績結合；l 使員工清楚地了解他的努力得到公司公平的回報；l 使員工了解其得到獎勵的原因；l 提高員工敬業程度。對話的內容l 公司薪酬結構組成；l 公司層面與部門層面的經營績效；l 公司與部門業績如何將獎勵與員工績效掛鉤；l 對員工的調薪決定：調整多少以及為什么？l 對員工的浮動獎金決定：獎勵多少以及為什么？第六部分：績效管理系統與其他人力資源系統的關系 培訓系統根據績效評估中影響績效的技能問題的分析，發現培訓需求，有針對性地制定培訓計劃。職業生涯設計根據績效評估，發現高潛質

38、人員，根據公司和個人的興趣，制定職業發展規劃。組織發展每年的評估結果可以使公司發現公司體制和政策方面的改進機會。員工流動根據績效評估結果，將適合的人調整到更適合的崗位上。報償系統根據績效評估結果等，確定獎金和工資增長幅度。績效管理系統人力資源管理的方方面面是相互緊密相聯的，也只有把各個人力資源管理系統緊密整合在一起，才能形成一種合力，只有各個系統之間互相配合，才能形成良性循環，下圖簡要地說明績效管理系統與其他人力資源系統之間的關系。培訓體系績效管理系統的特點之一是注重發展和未來績效的提高，它是績效與發展的結合，因此，培訓系統的支持和跟蹤是很重要的。步驟：l 通過上一年度影響績效因素的分析，歸納

39、總結公司范圍內的共同的培訓需求，根據年度培訓預算，把共同的培訓需求納入年度培訓計劃中；l 匯總本年度員工績效與發展計劃，分析共同的發展需求和所需支持，把共同的培訓需求納入年度培訓計劃中；l 按不同專業進行分析，總結技術方面的培訓需求，協助各部門制定并實施培訓計劃。薪酬回報系統績效管理與員工的報償有直接的關系，所有高績效的華潤員工都會被認可，都會獲得獎勵，績效的衡量標準在績效與發展計劃階段得到明確。績效目標與核心能力的評估結果將直接影響到員工的獎金，并與其它因素一起作為獎勵性調薪的參考依據。獎金的一部分將不同程度地與公司、部門的目標完成程度掛鉤，詳見績效管理與薪酬回報。職業生涯設計連續的高績效表

40、現是員工在某職位上具有潛能的一種體現。在分析績效問題原因時，在能力因素方面也會討論到某員工在某項工作上的潛能，這也為職業生涯的討論與設計及工作的分配與再分配提供了參考。員工流動華潤的員工流動機制將考慮績效表現水平與體現公司核心能力水平之間的平衡，并考慮如下因素：l 連續的高績效表現將與提升、機會、超常規工資福利的提升相聯系；l 連續的不良績效表現將與降級、工作調換、薪資變化，甚至淘汰制度相聯系。組織發展如果分析指出員工的低績效并不是由于能力、動力、資源等因素導致，那么經理應與相關部門進一步探討是否由組織架構和職位設計的不合理而導致績效的不理想。經理應首先傾聽和調研，充分了解員工對于績效狀況的分

41、析。若分析的結果確認為組織結構的問題，經理應與人力資源部及其他相關部門共探討解決方案，列入年度工作計劃；屬于公司范圍的建議和方案，公司管理會議討論，并協調解決。華潤個人績效與發展計劃和評估員工： 主管： 部門： 績效期限： 員工對認同的績效計劃簽名： 主管對認同的績效計劃簽名： 員工認可與主管進行了績效評估： 主管認可與員工進行了績效評估： 員工意見：（上述簽名意味著您和您的主管已完成了一對一評估流程，若對評估結果有何異議，請在下列空白處說具體理由）。 績效目標計劃表本表可以復印，填好并與主管確認后，請主管負責復印一份送人力資源部備案姓 名：入職時間：審核人：職 位：部 門：審核期：公司目標：

42、部門目標：績效目標權重衡量標準指標值（年中及年末）年中年終年中年終年中年終年中年終年中年終發展目標衡量標準指標值（年中及年末）年中年終年中年終評估結果超越目標（4）：績效滿足所有標準，并有許多超過標準；這個分數表明該員工的績效情況超過了通常的期望實現目標（3）：績效滿足了所有標準；這個分數表明該員工完成了要求的工作實現大部分目標（2）；績效滿足了大多數要求，但不是所有要求；這個分數表明該員工需要得到一定的提高未實現目標（1）：績效幾乎沒有滿足任何標準；這個分數表明該員工需要立即采取行動改進績效權重：根據公司/部門當年的工作重點來決定比例，最為關鍵的目標應占最高比例。對績效計劃結果的意見：員工簽

43、字：日 期：主管簽字：日 期：主管的主管簽字：日 期：年中進度評審表本表可以復印，填好并與主管確認后，請主管負責復印一份送人力資源部備案姓 名：入職時間：審核人：職 位：部 門：審核期：績效與發展計劃跟蹤是績效管理實施成功與否的關鍵。年中評審結果將成為年終評估的最重要的依據。每年中員工的主管將與員工對每個績效目標進行評審，并在“評語”欄中記錄所取得的成績和需要提高的領域，如果員工沒有滿足期望，則可能需要制定“績效改進計劃”。績效改進計劃周期不少于3個月，在制定之日起開始使用，每兩個星期員工的主要將與員工溝通一次，確保員工的目標的最終實現。個人業績目標完成狀況（上司填寫）實現結果及主要業績差距1234調整目標行動計劃/跟蹤評估標準：（4）超越目標：業績實現工作職責的所有標準 / 超額完成所有的工作目標；代表工作表現特別突出（3）實現目標：業績達到工作職責的所有標準 / 完成所有工作目標；代表工作表現滿足期望（2）部分實現目標：業績達到工作職責的部分標準 / 部分完成工作目標；代表工作表現有提高的空間（1）未實現目標：業績未達到工作職責的標準 / 未完成工作目標；代表工作表現需要改進年終業績評估表