1、績效考核方法分析比較 是現(xiàn)代企業(yè)資源系統(tǒng)中的重要組成部分?。它是對在工作過程中表現(xiàn)出來的業(yè)績、品德、態(tài)度、能力等進行評價的體系，是確定員工、獎懲、調(diào)動和升降職的重要依據(jù)。本文擬就選擇績效考核方法進行分析，為實際操作提供參考。 一、績效考核的目的 其一是為了提高組織績效，實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。這是績效考核最重要的目的。通過設(shè)立績效獎懲標(biāo)準(zhǔn)激勵員工，通過績效輔導(dǎo)幫助員工，從而實現(xiàn)提供員工工作的有效性，最終為提高組織績效創(chuàng)造了可能。同時，憑借考核系統(tǒng)對員工的行為的導(dǎo)向作用，當(dāng)組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略發(fā)生變化時，組織所期望的結(jié)果、行為和員工的特征也會隨之發(fā)生相應(yīng)的變化。 其二是為了加強組織內(nèi)部橫向與縱向的溝通，

2、為科學(xué)的管理決策服務(wù)。通過考核，經(jīng)常對員工的工作表現(xiàn)和業(yè)績進行檢查，并及時反饋，可以促進員工之間、部門之間的溝通、了解和協(xié)作，有利于形成高效率的工作氣氛，有助于組織成員之間信息的傳遞和感情的融合，并為企業(yè)科學(xué)管理決策提供所需的信息。 其三是為了幫助員工改善工作行為，促進員工自身的發(fā)展。通過對員工的工作績效進行客觀公正的評價，強化員工的責(zé)任意識和目標(biāo)導(dǎo)向，促使員工不斷地提高工作能力，改善工作行為。績效考核過程中的回饋就是要肯定員工做得好的方面，指出員工存在的弱點和不足，績效好的給予獎勵，達不到要求的進行批評和處罰，并輔以相應(yīng)的激勵，如調(diào)薪、升職、淘汰等。 二、績效考核方法的優(yōu)缺點分析 常用的績效

3、考核方法通常有以下幾種： （一）強制分布法 強制分布法基于正態(tài)分布規(guī)律和二八原則以群體的形式對員工進行歸類。這種技術(shù)要求管理人員將一定比例的員工放入事先定好的各種不同種類中去，例如卓越、優(yōu)秀、達標(biāo)、還需改進、很差等。 優(yōu)點：容易設(shè)計和使用，具有一定的科學(xué)性；可以有效避免過分嚴(yán)厲或過分寬容的誤差，克服平均主義。 缺點：這種評價方法主觀性強；無法與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起；缺乏反饋機制；強制分布法會促使管理者根據(jù)分布比例的要求而不是員工的績效表現(xiàn)來歸類。 （二）行為錨定等級評價法 行為錨定等級評價法是一種通過建立與不同績效水平相聯(lián)系的行為錨定來對績效進行考核的方法。它通過搜集大量的代表工作中的優(yōu)秀

4、和無效績效的關(guān)鍵事件來確定每一關(guān)鍵事件所代表的績效水平的等級，以此作為員工績效的錨定標(biāo)準(zhǔn)。 優(yōu)點：可以向員工提供公司對于他們績效的期望水平和反饋意見，具有良好的連貫性和較高的信度；績效考評標(biāo)準(zhǔn)比較明確。 缺點：設(shè)計錨定標(biāo)準(zhǔn)比較復(fù)雜；而且考核某些復(fù)雜的工作時，特別是對于那些工作行為與效果的聯(lián)系不太清楚的工作，管理者容易著眼于對結(jié)果的評定而非依據(jù)錨定事件進行考核。 （三）目標(biāo)管理法 目標(biāo)管理法是相對成熟的一種績效考核方法。它是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目的的一種管理方法。 優(yōu)點：通過目標(biāo)制定和分解使個人和部門的責(zé)、權(quán)、利明確、促進

5、分工和協(xié)作，提高工作效率和業(yè)績；通過上下溝通，促進了全員參與；通過上下級共同制定評價標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，能夠客觀、公正地考核績效和實施相應(yīng)的獎懲。 缺點：管理者進行考核時通常會忽視一些不受員工控制的因素對員工績效的影響，如經(jīng)濟周期對銷售業(yè)績的影響；沒有對工作績效的所有重要方面進行客觀衡量，如考核銷售員時只重視業(yè)績；客觀上引導(dǎo)員工將重心放在業(yè)績中會被評價的那些方面而忽視了其他方面的改進和完善；反饋信息不明。 （四）360度全方位績效考核體系 360度全方位績效考核體系是由與考核者有密切關(guān)系的上級領(lǐng)導(dǎo)、下屬、同級同事和外部客戶分別匿名評價。分管領(lǐng)導(dǎo)再根據(jù)評價意見和評分，對比被考核者的自我考核向被考核者提供

6、回饋，以幫助被考核者提高其能力水平和業(yè)績。 優(yōu)點：360度全方位績效考核體系分別考核了員工的任務(wù)績效、周邊績效，其結(jié)果更加客觀和公平；可以引導(dǎo)員工加強上下級之間、同級之間、內(nèi)外部之間的溝通，促進組織的和-諧健康發(fā)展。 缺點：當(dāng)考核者與被考核者有利益沖突時，考核者就會考慮個人利益得失，考核結(jié)果就有可能出現(xiàn)失真。此外，360度全方位考核法需要搜集不同方面考核者的大量評價信息，操作比較耗時，而且如何正確篩選和處理這些信息也存在一定的難度。 三、績效考核的方法選擇 通常來說，企業(yè)在選擇績效考核方法時，可以從以下角度進行考慮： 首先，從績效考核方法本身特性的角度來考慮。強制分布法強行將員工的績效分為好、

7、中、差幾個等級，在人數(shù)越多的企業(yè)或部門中效果越好。 其次，從不同崗位的特征來考慮。通常來說，基層的工作崗位工作內(nèi)容比較穩(wěn)定，工作職責(zé)比較簡單，績效標(biāo)準(zhǔn)比較清晰，宜采用目標(biāo)管理法或者強制分布法來考核。 最后，在績效考核的操作成本來考慮。量化評價的考核方法的成本通常要高于定性評價的方法，但定性評價又會因為信息傳遞過程中的失真較大而增加管理運作成本和組織成本。此外，績效考核的成本跟企業(yè)規(guī)模的大小也有一定的關(guān)聯(lián)。 總之，現(xiàn)有的績效考核方法都有各自的優(yōu)缺點，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的實際情況來選擇合適的績效考核方法。只有這樣，才能達到績效考核的目的，全面提高企業(yè)的績效水平，促進企業(yè)的健康發(fā)展. 績效考核方法分析

8、比較xx-07-29 16:37 | #2樓 一、幾種績效考核方法的簡介 目前，國內(nèi)大部分企業(yè)采用的績效考核評價的方法大致有4種：平衡計分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)、目標(biāo)管理和360反饋法。 1、平衡計分卡（The Balance Score-Card，BSC） 平衡計分卡從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面來衡量績效。平衡計分法一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出（上期的結(jié)果），另一方面考核企業(yè)未來成長的潛力（下期的預(yù)測）；再從客戶和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程兩方面考核企業(yè)的運營狀況參數(shù)，充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯(lián)系起來，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效考核指標(biāo)。 平衡計分卡包括以下六種要素：維度、戰(zhàn)略目標(biāo)、績

9、效指標(biāo)、目標(biāo)值、行動方案和具體任務(wù)。它不僅是一個指標(biāo)評價系統(tǒng)，更是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。 2、關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indication，KPI） KPI考核是通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)進行績效考核的模式。KPI必須是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。 KPI一般由財務(wù)、運營和組織三大類可量化的指標(biāo)構(gòu)成。KPI可以使部門主管明確本部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確本部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。

10、 3、目標(biāo)管理法（Management By Objective，MBO） 目標(biāo)管理（Management by Objective）是管理大師彼得德魯克提出并倡導(dǎo)的一種科學(xué)的管理模式。所謂目標(biāo)管理就是指組織的高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要，制訂出一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所要達到的總目標(biāo)，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以至每個員工根據(jù)上級制訂的目標(biāo)和保證措施，形成一個目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成情況作為考核的依據(jù)。 它先由組織最高管理者提出組織在一定時期的總目標(biāo)，然后由組織內(nèi)各部門和員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)，并在獲得適當(dāng)資源配置和授權(quán)的前提下積極主動為各自的分目標(biāo)而奮斗，從而使組織的

11、總目標(biāo)得以實現(xiàn)的一種管理模式。 4、360度反饋（360Feedback） 360度反饋也稱全視角考核（fullcircle appraisa1）或多個考評者考核（multirater assessment）。它是一種從不同層面的人員中收集考評信息，從多個視角對員工進行綜合績效考評并提供反饋的方法，或者說是一種基于上級、同事、下級和客戶（包括內(nèi)部客戶和外部客戶）等收集信息、評估績效并提供反饋的方法。360度反饋與傳統(tǒng)自上而下反饋的本質(zhì)區(qū)別就是其信息的多樣性，從而保證了反饋的準(zhǔn)確性、客觀性和全面性。 360度反饋評價體系的目的在于通過獲得和使用高質(zhì)量的反饋信息，支持與鼓勵員工不斷改進與提高自己的

12、工作能力、工作行為和績效，以使組織最終達到管理或發(fā)展的目的。如圖所示： 二、績效考核方法的比較 每一種績效考核方法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學(xué)性和合理性，同時，不同的方法又都有自己的局限性與適用條件范圍。下面從不同的角度對績效考核方法進行一些探討： 1、從績效考核方法本身的特性來看 從績效考核方法本身的特性而言，KPI與平衡記分卡都強調(diào)績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向，并以此將企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展內(nèi)化為企業(yè)及員工的具體行動，適應(yīng)了大企業(yè)重視管理的策略需要。雖然中小企業(yè)也有管理上的策略需求，但中小企業(yè)一般更重視市場的開發(fā)，目標(biāo)管理模式通過目標(biāo)的層層傳遞，重在實現(xiàn)目標(biāo)所期望的結(jié)果，比較適應(yīng)中小企業(yè)

13、追求成長的策略要求。360度反饋作為一種有效的能力開發(fā)手段，可有效的應(yīng)用于大企業(yè)對主管能力的考核評估，以全面了解主管工作技能、方法以及工作策略，評價一個主管的勝任能力，但對于中小企業(yè)而言，更重要的是其推動創(chuàng)新的能力，360度反饋不一定十分有效。 2、從績效考核體系運作的成本角度來看 績效考核體系的價值在于績效考核所產(chǎn)生的經(jīng)濟收益高于投入的成本。一般而言，績效考核的成本包括有管理運作成本、組織成本以及考核信息收集與管理的成本。一般而言，量化評價的考核模式方法的成本要高于定性評價的模式方法，但定性評價又會因為信息傳遞過程中的失真較大而增加成本。企業(yè)規(guī)模越大，績效考核信息傳遞的失真會越大，這甚至?xí)?/p>

14、過量化的成本。因此，大企業(yè)傾向于采用量化的形式。 平衡計分卡需要從四個維度進行考核，每個維度又存在一些關(guān)鍵的考核指標(biāo)，需要的數(shù)據(jù)量很大，一般適合于大型企業(yè)，其運作的成本很大。 中小企業(yè)組織扁平化，管理層次少，信息傳遞失真小，在績效考核中可以考核更多的信息，因此可以采用目標(biāo)管理的方式。同時，借鑒與采用KPI的模式也是相當(dāng)有效的。 360度反饋主要用于人員的勝任能力的考核，獲取數(shù)據(jù)的方式較容易，考核的成本較之上面幾種要低。 3、從績效考核的文化背景角度來看 績效考核的精神就是要體現(xiàn)客觀、公正、公平。 _文化背景的大企業(yè)而言，人際關(guān)系復(fù)雜，老好人現(xiàn)象特別突出，從而造成績效考核流于形式，從而使企業(yè)失去

15、活力，這不僅是國有企業(yè)，包括一些成長起來的民營企業(yè)也染上這種國企病。 很顯然，KPI模式和目標(biāo)管理講求量化的管理，一切用數(shù)字說話，能夠有效抑制這種文化的影響。360度考核則由于中國文化的影響，在中國的實施不是很理想。對于中國企業(yè)來說，360度考核應(yīng)作為一種能力開發(fā)的工具，而不應(yīng)成為把考核結(jié)果與報酬聯(lián)系的工具。 4、從績效考評周期的角度來看 績效考評周期分為定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）和不定期考核2種。 一般而言，基層生產(chǎn)或銷售人員必須進行月度考核、季度考核以及年度考核，而中高層考核周期則可長些，甚至34年。 從這個角度來看，目標(biāo)管理法的好處在于能調(diào)動員工主動性，自由度比較大，但是對主管和員工素質(zhì)要求比較高。適用于周期長，挑戰(zhàn)性大，而且不好量化的工作。 KPI和平衡計分卡不僅能夠把目標(biāo)分解到部門及員工的日常工作當(dāng)中來；也能夠使公司集中有限的資源來達到公司目標(biāo)。不僅適合短期的績效考核，而且還適合企業(yè)長期的戰(zhàn)略考核。 5、從績效考評范圍的角度來看 從績效考核的范圍上看： KPI模式強調(diào)抓住企業(yè)運營中能夠有效量化的指標(biāo)，提高了績效考核的可操作性與客觀性；MBO模式將企業(yè)目標(biāo)通過層層分解下達到部門以及個人，強化了企業(yè)監(jiān)控與可執(zhí)行性；BSC模式是從