1、中小企業發展階段的12個常見問題一個企業從成立到成長發展，再到成熟要經歷一個艱難、痛苦而危險的過程。任何一家企業都會在不同時期遇到各種發展的問題與瓶頸，這些瓶頸往往是企業發展的拐點，成功突破則可進入更加廣闊的發展空間，反之，則可能被殘酷的市場淘汰出局，甚至在被市場淘汰前先自己垮了下來。 大企業遇到發展瓶頸或問題時因其組織嚴謹，經驗豐富，往往能夠從容面對，成功突破。而中、小企業，尤其是剛剛起步，甚至還在襁褓中的企業，往往對發展中出現的問題比較茫然，對其背后的危險性也認識不足。 如今全球的中、小企業平均壽命在逐年縮短。我國企業更是如此，企業生存危機問題越發嚴重，而危機及問題也多在企業遇到發展瓶頸時

2、開始出現。中、小企業常遇到的發展中的瓶頸與問題有哪些？企業應該如何應對與突破呢？筆者有如下淺見。 中、小企業發展中常遇到的12種問題 一、抱殘守缺，不能與時俱進 18世紀西方發明了汽車，逐步對之前的交通工具馬車構成了嚴重的威脅。有兩家馬車生產企業面對威脅做出了不同的選擇，其結果也截然不同。A馬車廠在馬車的外觀與舒適性上大做文章；B馬車廠則轉向生產汽車。最終A馬車廠隨著馬車退出歷史舞臺，也慢慢銷聲匿跡，而B馬車廠則隨著汽車的發展生意越做越大。這兩個馬車廠家的興衰命運是由企業主對問題的不同理解決定的。A馬車廠老板認為自己是生產馬車的，汽車的出現對自己是個嚴重的威脅，是馬車的競爭對手，A馬車廠老板就

3、想出各種辦法對抗汽車；而B馬車廠老板則認為自己是生產代步工具的企業，汽車取代馬車，將是社會進步的必然結果，所以就果斷放棄馬車的生產，轉為生產汽車，避免了被市場淘汰的厄運，并取得了跳躍式的發展機會。 隨著社會的發展與進步，不斷創新與淘汰是不可避免的，能夠像B馬車廠老板那樣，抓住威脅背后的機遇，借勢突破發展，將會獲得成功。但在我國中、小企業中能夠這樣看問題的企業主很少，多數像A馬車廠老板那樣，守著昨日的輝煌，不肯順應時代的發展，更不會發現其背后的機遇。違背市場發展的規律就如逆水行舟，終將被市場淘汰。 二、成也蕭何敗也蕭何，過于依賴過往的經驗 輸在過分相信曾經成功經驗上的大企業很多，中、小企業就更多

4、。中、小企業多是靠抓住機遇，果斷行動，敢打敢拼，機動靈活，獲得了最初的成功與原始積累。但隨著企業的發展壯大，市場情況更加復雜，沒有系統科學的戰略決策體系，依然僅靠老板拍腦瓜做決策，難免出現決策失誤。而對于中、小企業而言，一個重大決策的失誤就可能是致命的。 在市場中積累的經驗與直覺是非常珍貴、有價值的，在市場中具有很強的指導性，但若不能結合現代管理營銷中的科學手段，進行客觀科學的決策，在雜多變的市場中，僅靠經驗與直覺難免失誤。 三、人無遠慮，必有近憂，短視行為讓企業步履為艱 中、小企業多是什么賺錢就做什么，東方不亮西方亮，這行不賺錢馬上改行，依靠船小好掉頭，機動靈活而獲取利潤。但隨著企業越做越大

5、，這樣以投機的心態做企業，必然要面臨企業發展的瓶頸，沒有長期的戰略規劃企業必然無法做大做強。但著眼長遠，就要做出痛苦的選擇，割舍一些眼前的利益，放棄一些機會，這對于靠機會起家的中、小企業來說無疑是很痛苦的，但沒有宏圖大志，長遠規劃，小企業將永遠在小企業陣營中徘徊。 四、戰略的迷失混淆戰略與戰術的概念。 這一點與上面講的相反，這里講的是企業有長遠的戰略規劃，但問題是常把戰略與戰術搞混，其結果是這樣永遠也達不到戰略目的，在戰略中迷失。導致這一情況的原因有：戰略模糊，比如有些企業把戰略目標定為“做國際一流企業”等，這樣的戰略目標太寬泛了，無法去具體執行，戰略要目的明確，可量化，這樣才好去制定具體的戰

6、術。 過分強調手段(戰術)而忘記了目的(戰略)，有時在一個戰術的細節上下工夫，過分投入，逐漸偏離了戰略，最終贏得了局部，輸掉了整體。 戰略是一個中、長期的目標，而戰術則是為了達到這一目標而采取的手段，手段自然以目的為導向。而戰略也非一層不變，要根據市場情況實時監控或進行調整，時刻保持戰略的正確性，如第一段中提到的馬車的案例，因重大變革導致市場情況發生質變，這時就要順應市場，調整戰略。 五、組織擴大，原有模式管理力不從心 一個很小或剛起步的企業通常是人員很少，老板下達指令員工直接執行，而執行結果老板馬上就可以看到，快速有效。而企業發展到一定時期，組織擴大，部門增加、細化，此時再由老板親自抓所有部

7、門，就顯得力不從心了。而隨著發展企業原有的規章制度也無法有效管理擴大后的企業，生產、采購、人力資源等管理方式都要更加科學、嚴謹，否則企業自身一團糟，怎樣參與激烈的市場競爭，并獲得勝利呢？而很多企業主只關心市場，只關心怎么能賺更多的錢，怎樣發展的更快。往往忽視了企業自身的管理。就好像一個高性能的火車頭卻帶著一列破舊的車廂一樣。企業發展時管理跟不上發展，是中國中、小企業最容易遇到的問題之一。 六、盲目市場多元化打開了潘多拉的盒子 很多中、小企業本行業地位還沒有穩固就開始覬覦一些高利潤的行業，急于將企業所謂的做大，而高昂的經驗成本與資源不足的風險往往讓盲目擴張的企業付出沉重的代價。一些行業的高利潤蛋

8、糕看起來的確誘人，但不見得適合所有人來吃，經驗的門檻、渠道的門檻、人才的門檻、資金的門檻、人脈的門檻初進一個行業的企業生命力是最脆弱的，任何一個方面的短板都可能帶來致命的后果，而高利潤的行業競爭也是最激烈的。 強如聯想集團，在當年的多元化發展之路上也付出過慘痛的代價。要采取多元化發展策略時要參考以下幾條： 1、在原有行業中市場地位處于前三名，而份額又很難繼續提升； 2、原行業未來前景不樂觀； 3、原行業與新行業之間有關聯，互補性強，可以資源共享，甚至是互補； 4、新行業中具有核心競爭力。 七、忽視財務管理，資金鏈之痛 小企業中基本是老板管錢，企業再大一點就設一個出納和會計，而似乎出納的工作就是

9、對進出的錢做下收、發與記錄，會計則是應付稅務機關的。企業再大些，設立了財務部，而這個部門似乎和企業沒什么相干，開會中很少見財務經理發言，也很少有老板去征求他們的意見，財務部成了很多企業的“冷宮”只有企業資金出了問題，才急忙找財務部，而到了這個時候公司的損失已經不可避免，甚至是更加嚴重的問題。 上個世紀90年代風光無限，銷售網絡遍步全國，營銷隊伍達到15萬人的三株集團，其失敗的表面原因是一篇負面報道，而背后的真正原因則是資金鏈的斷裂。三株在市場營銷上取得了成功，卻忽視了人員管理、財務管理、產品質量等問題。企業蓬勃發展時掩蓋了這些問題，當出現危機時，這些弊端則暴露出來。三株負面報道見報后，三株帝國

10、的臣民都以為大勢已去，很多員工大撈公司錢款，攜渠道資金潛逃，經銷商截留貨款。一時間三株集團資金處于真空狀態，資金沒有回流，自然無錢采購原材料進行生產，銀行的貸款到期最終資金鏈斷裂，三株帝國轟然倒下。如果當初有嚴格的財務制度和風險預警，一個小小的負面報道不至于使三株這樣的大企業徹底失敗。 垮在財務問題上的企業很多。我們該以此為鑒，在把主要精力放在市場的同時，關注一下財務問題，比如企業老版要看得懂財務中對企業經營活動影響最大的幾個報表資產負債表、損益表、現金流量表、利潤分配表。這樣可以經常了解、把握企業的資金流向和動態，不至于出現大的偏差。而對財務部也應重視起來，生產營銷會議都要財務部門參加，以便

11、在涉及資金問題時能及時提出意見，免得到了執行階段，財務部才告訴你沒錢可以調用。 八、組織擴大，高管能力不足 中、小企業多是由幾個人合伙或家族式經營起家的，企業成長壯大后，這些開國元勛多任要職，但這些人因為多是在市場一線出身，科學管理營銷能力較弱，導致企業混亂，阻礙了企業發展及市場競爭力，而一些家族企業任人唯親，弄權擋賢更是企業成長的大患。 奉軍領袖張作霖當初是土匪起家，后來獨攬了軍政大權后，將當初和自己一起打天下的兄弟均委以重任。但那些人也多是打家劫舍出身的土匪、武夫，沒有管理能力，當了大官后魚肉百姓，軍紀散漫，后來和直軍作戰時，屢屢失利。后張作霖痛下決心，削減沒有能力的下屬，起用如郭松齡、楊

12、宇亭等擁有新思想、新觀念，掌握先進、科學作戰技能的新人，奉軍的作戰能力才逐漸提高。 我們現在的一些中、小企業和這個歷史故事中的情況很相似，但能像張作霖那樣果斷地裁減一起出生入死的兄弟，大膽起用新人的企業就不多了。顧及感情，情面，持有公司股份等因素，不能大義滅親，最終把企業拖下深淵。 出現這樣問題時要果斷抉擇，將不稱職的員工調離重要崗位，如果是股東，可采用明升暗降的方法，給其一個不重要的虛職或崗位，而后招聘具有專業能力的職業經理人，制定嚴謹科學的計效考評體系，注重人才的挖掘與培養等，不要忘記，人才永遠是企業發展的根本。 九、缺乏核心競爭力，陷入低層次同質化泥潭 微軟的軟件一套賣幾千元依然可以供不

13、應求，而我們的產品比別人的貴一分錢就無人問津，這就是差異化及核心競爭力的差別；沃爾瑪年銷售額過千億，而我們的一些商超卻在虧損的邊緣掙扎，這就是成本優勢與核心競爭力的問題。所謂核心競爭力就是企業擁有別人沒有或很少人擁有并且很難模仿的能力，核心競爭力的構成主要有以下兩方面： 1、差異化，就如微軟一樣，很難模仿的差異化讓他們的產品想賣多少錢就賣多少錢。 2、成本領導，像沃爾瑪一樣，產品并不特殊，但卻比別人都便宜。 雖然我們沒有微軟那樣尖端的技術或沃爾瑪那樣的規模，但同樣可以擁有核心競爭力。如依云礦泉水，憑借其獨特的地理位置和水源，做出了別人無法模仿的差異化優勢，一瓶要幾十元，并賣到了全世界。一家很小

14、的模具生產廠家抓住了大廠家生產小批量產品價格很高的機會，專門滿足小需求量的客戶，可小量生產，成本及價格遠低于大廠家，獲得了相對的成本優勢。 中國的中、小企業多數在低層次，同質化價格戰中拼殺，利潤低，抗市場風險能力也很低，長此以往必將被市場所淘汰。其實所謂的核心競爭力不是絕對的競爭優勢，只要在你的行業中擁有相對的競爭優勢就可以，而一個企業只要努力挖掘，總能開發出相對的核心競爭優勢的，有時缺點和弱勢也可以轉化為優勢。 如一家企業投入大量資金來開發一種強力膠，可開發出來的膠粘度非常低，眼看著投入要打水漂，老板靈機一動為什么不能賣不粘的膠呢？不干膠由此誕生了。這就是用逆向思維找到的差異性賣點，并形成了

15、產品的核心競爭優勢。而企業的核心競爭力則來自多方面，技術、成本、管理、生產等。在營銷活動中發現、挖掘獨特的，自己所擅長的東西，發散性地思考，也許你的核心競爭優勢就在其中。 十、不可缺失的企業之魂企業文化 企業在很小的時候，老板掌控企業所有事物，此時老板的思想就可以理解為這個企業的文化，當企業不斷擴大，人員增加，老板無法事必躬親，去抓每一個細節的時候，企業就該形成自己的文化了。企業的文化是企業的靈魂與思想，可以讓企業智能化地自我運轉，不會因突發事件或企業中某個關鍵性人物的離開而使企業無法正常運轉。一個優秀的企業文化更可以助企業取得更大，更持久的成功，而一個企業的文化核心往往是企業主的思想，其思想

16、基本決定了企業文化的力量與作用。 十一、老板事必躬親最危險的管理方式 聽過一些企業主得意地炫耀：自己企業采取扁平化管理模式。所謂的扁平化管理就是所有工作老板都去抓。甚至買一個拖布都要老板簽字，企業主認為這樣才放心，這樣企業的反應速度才快。其實，恰恰相反，因為一個人的精力是有限的，凡事事必躬親必然要花很多精力在這些小事中，這樣便無暇顧及企業整體的戰略發展，導致企業在原地徘徊，甚至出現危機。 削減企業管理中不必要的層級是正確的，但必要的層級是可以提高管理效率的，就好像銷售渠道一樣，再怎么扁平化至少也要有一到兩個中間環節企業管理中也是如此。可以將關聯性強的部門規劃為一個模塊，上設一個負責人，這樣一來

17、，再復雜的企業構架，再多的部門也基本可以用35個模塊來劃分。老板只要常和這幾個模塊的負責人溝通，基本就可以掌控整個企業，而余下的大部分精力則該用來引導、把握企業大的發展方向。其實一個優秀的企業管理者不需要做太多的事，只要想著企業的戰略方向就好。比如一輛開在公路上的汽車，你只注意車內是否整潔，座椅是否舒服，車飾是否漂亮，可卻不去管方向盤。市場就如繁華的街路，企業就像行駛中的汽車，企業主只要做一個合格的司機，看清前面的路就好。 十二、企業盲目投放廣告良藥？毒藥？ 在中國市場供不應求及供需平衡的年代，造就了一個廣告萬能的神話，不管什么產品，只要打廣告就可以暢銷，很多大企業靠廣告崛起。但隨著三株、愛多

18、等老牌企業或品牌的轟然倒下，企業或產品一有負面事件，產品馬上滯銷，再怎么加大廣告投入也無濟于事。我們漸漸清醒廣告已經不能主宰一切了。 寶潔公司的廣告可謂是無處不在，但在廣告的轟炸下也并非所有產品都賺錢，也有入不負出的，也有淡然退市的，強如寶潔這樣的企業都不能完全使廣告創造價值，更何況其他的中、小企業。但現在很多企業打廣告依然很盲目，產品上市靠廣告開路，銷量一下滑就馬上想起打廣告，把廣告當成了救命的良藥。 市場構成非常復雜，一個產品銷售不利的原因有很多，并非單靠打廣告就可以解決。任何企業的資源都是有限的，尤其中、小企業，在殘酷的市場環境中本就顯的脆弱，在將有限的資金盲目地投放到廣告上，極容易造成企業嚴重“失血”資金周轉不靈。應該客觀的看待廣告價值，理性投放廣告。其實市場中的問題90%的解決方案和打廣告無關。 破局之重割舍 上面講到了中、小企業在發展中常遇