1、企業戰略卷,中國一拖集團,企業扭虧戰略 階段性匯報之三,二零零一年四月二十三日,目錄,綜述 項目進展及方法論 關于企業方向性戰略的總體設想 企業“愿景”目標設定 企業未來發展方向：在哪里競爭？ 企業戰略實施重點：如何競爭？(初步意見) 各主要業務/產品的方向性建議要點 下一步,綜述,關于項目進展 企業戰略組目前已基本完成了對一拖企業長期發展戰略中“在哪里競爭”的問題，并對“如何競爭”的問題有了初步的設想 關于“愿景” 一拖迫切需要一個清晰明確的、振奮人心而又務實的企業愿景目標-科爾尼建議一拖集團將自己定義為一個“中國領先的移動機械業務提供商”，爭取用五年左右的時間，在企業文化、管理理念有根本的

2、轉變，并在職工收入、品牌形象等方面有較大提高，成為中國“移動機械”行業的領袖 關于“在哪里競爭” 一拖在以往設計“在哪里競爭”的方向時在三個方面存在著嚴重脫節 在選定和進入新業務時，對市場吸引力的研究與對自身能力(尤其是其自身優勢與該業務/產品的關鍵成功因素之間差距)的分析嚴重脫節 對產品組合的投資方向與企業長期發展戰略重點以及其能力缺陷嚴重脫節 在開發新產品、新市場時，完全缺乏“市場細分”概念，產品與市場需求嚴重脫節 就行業吸引力而言，發動機、農用車、工程機械有較高的增長潛力?？ㄜ囋谖磥韼啄曛幸矔幸欢ㄔ鲩L，但其行業結構(進入障礙、競爭態勢等)對一拖極為不利 就企業競爭力而言，一拖面臨的形勢

3、并不樂觀，其中最大差距在于其營銷能力和與市場相結合的研發能力。但科爾尼相信，如果一拖如果能夠通過重組充分發揮各業務/子公司間的協同效益和釋放集團層的母公司效益，工程機械、發動機以及農用車業務將在現有基礎上有較大改進,綜述(續,關于“在哪里競爭”(續) 綜合當前企業競爭力、潛力以及相應市場吸引力而言，科爾尼公司建議 將工程機械、發動機業務、農用車列為優先投資入對象，使其成長為未來新的增長點 對中馬力拖拉機保持適當投資，保持一拖在國內產品領域的競爭優勢 履帶拖拉機、小四輪做為為集團現金流周轉貢獻最大的產品之一，主要需在新產品開發、開拓細分市場和“創造市場”方面下功夫，以盡量減緩市場減幅。但集團不應

4、在此業務上大規模投資 大輪拖、聯合收割機目前市場尚未完全成熟，而且一拖自身競爭力較弱，屬低優先權投資對象。但應考慮嘗試一些新的經營機制。上述產品作為與“農”相關產品的一部分，對于一拖仍具有一定的戰略意義，但需盡快在成本降低、對外聯盟合作等方面取得進展。 對于一拖汽車公司，可嘗試使該公司進行資產改組，將無用固定資產銷帳，減少或終止不合理的財務負擔，使其能夠“輕裝上陣”，盡快在新的產品方向(如皮卡)上、在新的起點上競爭。如有必要，可考慮重新設立公司以利用剩余可用資產 汽車零配件以及與“移動機械”有關的服務業應做為一拖下步考慮的新業務 關于“如何競爭” 一拖在實施“如何競爭”的過程中，忽視了幾個重要

5、的因素 在投資方面，沒有根據自身能力 與市場關鍵成功要素的差距合理分配資金，造成僅注重在資產、產能上的投入,忽視價值鏈的兩端市場營銷改善和有效的產品開發 在組織結構方面，重視“垂直一體化”，忽視“水平一體化” 在獲取外部資源方面，重視并購，忽視并購后的整合管 項目組將根據一拖的新的愿景以及未來業務發展方向，充分接受以往的經驗教訓，在項目的第一階段后半部分較詳細地制定“如何競爭”的實施計劃,項目工作進展及方法論,在前兩次的階段性匯報中，戰略組主要介紹了我們對一拖的過去與現狀的分析和理解,并提出了我們認為造成一拖集團目前困境的內外部因素,在今天的報告中我們將著重就一拖未來發展的方向性戰略中的一些關

6、鍵性問題提出自己的看法,針對一拖的具體情況，項目小組在本期工作中主要采用了與傳統企業戰略設計不同的分析方法,通常的企業 戰略設計過程,針對一拖具體情況(核心競爭力不明)所設計的企業戰略發展過程,關于企業方向性戰略的總體設想,企業“愿景”目標的設定 企業未來發展方向：在哪里競爭？ 企業戰略實施重點：如何競爭？(初步意見,關于企業方向性戰略的總體設想,企業“愿景”目標的設定 企業未來發展方向：在哪里競爭？ 企業戰略實施重點：如何競爭？(初步意見,一拖急需一個清晰、明確、能夠振奮人心而又務實的企業愿景目標,企業“愿景”的主要組成元素,明確的企業定位(品牌、目標市場、客戶群等) 簡明扼要的實現“愿景”

7、的手段和方法 企業文化/理念 高層企業戰略 衡量成功的標準,一拖目前可能的選擇,農”？“工”？“機械”？ 成為生產基地？營銷為主？ 產值？收入？利潤,一拖目前對公司品牌和長遠的發展目標尚未明確定位,東方紅”和“一拖”意謂著什么,履帶式拖拉機,拖拉機” “農,農”？ “工”,履帶式拖拉機,輪式拖拉機 發動機,農用車 卡車 皮卡 收獲機械,工程機械 收割機械,80年代前,80年代,90年代,目前/將來,科爾尼公司建議一拖集團將自己重新定義為“移動機械業務提供商,一拖的核心產品組合：移動機械,更緊密地將其目前的產品組合、客戶對象與其自身能力有機地結合起來 更準確地確認核心產品組合 更有系統地考慮可能

8、的新增長點-例如從“移動機械”的現有客戶群進行延伸，或從現有經銷渠道進行延伸等 更堅決地剝離與核心業務無緊密關聯的產品,農用機械,動力機械,工用機械,履拖 輪拖 收割機械,發動機,筑路機械 養路機械,清晰定義于“移動機械”將使一拖,一拖要成為中國“移動機械“的領袖，首先必須在企業文化和心態上做出深刻的轉變,眼高手低,拖老大”心態,等靠要”，心存僥幸,一拖的企業文化和心態中的缺陷及所需的轉變,從小事做起， 從我做起,面對現實，虛心向競爭對手學習,樹立強烈的“危機感”，建立“末日管理”機制，避免“青蛙效應,大院情結,開闊胸懷，善于接納外來思想，利用外部資源,衡量一拖成功的標準,職工收入有顯著上升，

9、達到或接近國內同行業最高水平 非拖拉機產品收入達到主導地位(50%) 一拖的品牌在客戶/用戶心目中代表著“力量”和“質量,2006年的一拖,今天的一拖,只有當員工真正相信他們能夠塑造自己的未來時，愿景才會變為動力,一拖的“愿景,一拖的發展愿景 充分依靠一拖員工對企業的歸屬感、認同感和榮譽感，樹立強烈的“危機意識”和“末日意識”，腳踏實地，從我做起，建立以市場與客戶為導向的業務模式，在未來的五年內將一拖集團建成中國“移動機械”的行業領袖，將企業品牌塑造成為力量和質量的象征，使非傳統產品達到主導地位，職工收入水平達到或接近中國同行業最高水平,關于企業方向性戰略的總體設想,企業“愿景”目標的設定 企

10、業未來發展方向：在哪里競爭？ 企業戰略實施重點：如何競爭？(初步意見,一拖企業戰略的首要問題是確認“在哪里競爭,企業潛在競爭力,市場吸引力,高,低,低,高,保持優勢 威懾對手,發現切入點 增加投入,撤離/出售侍機退出,支援其它產品 尋找增長機會,一拖各產品位置在哪里,哪些產品需要增大投資？ 哪些業務需要保持？ 哪些業務應該退出？ 應該在哪個細分市場上競爭,一拖在以往設計“在哪里競爭”的方向時在三個方面存在著嚴重脫節,一、在選定和進入新業務時，對市場吸引力的研究與對自身能力(尤其是其自身優勢與該業務/產品的關鍵成功因素之間差距)的分析嚴重脫節 二、對產品組合的投資方向與企業長期發展戰略重點以及其

11、能力缺陷嚴重脫節 三、在開發新產品、新市場時，完全缺乏“市場細分”概念，產品與市場需求嚴重脫節,只注重市場規模，而且 未能區分“趨勢 ”和“熱潮,但是忽略了市場競爭及自身能力,導致了汽車產品上的錯誤選擇,一拖在進行業務方向選擇時，往往過于看重市場規模，而忽視了自身能力的差距,單位：萬,卡車市場規模,1994年卡車市場份額,單位：萬臺,中卡市場,重卡市場,市場吸引力與自身能力的脫節,資料來源：行業協會；科爾尼公司分析,一拖進入 中卡市場,而且在具體投資決策時，一拖的投資重點往往與其能力差距的重點不相一致,農用車關鍵成功因素與一拖能力比較,近年來對農用車的投資重點(1,技術水平,生產能力,營銷、銷

12、售能力,服務能力,作為相對標準化的集成產品，一拖在技術能力和生產能力上的差距并不大(尤其考慮到集團在卡車上的能力時) 一拖在農用車上的投資基本集中于生產能力的增強 一拖在市場的關鍵成功因素，營銷銷售能力上較弱，而集團并未將其作為投資重點,要點,作為傳統以生產為導向的企業，一拖集團不注重進行其能力與市場所要求的關鍵成功因素間的差距分析而在進行業務投資時習慣性投資于固定資產，增強生產能力,一拖能力,該因素對在該行業成功的重要性,能力差距,能力過剩,注：(1) 根據訪談結果的定性分析 資料來源： 內外部訪談；科爾尼估計,市場吸引力與自身能力的脫節,一拖近二十年的成長主要是在原有產品組合的基礎上進行的

13、,傳統產品組合,新入產品組合,一拖近二十年的銷售增量,82,18,履拖,小四輪,工程機械,汽車,農用車,來源：一拖，科爾尼分析,單位：億,11.08,4.19,11.08,3.2,4.87,22.9,21.7,0.97,0.18,6.53,大輪拖,投資方向與戰略重點脫節,總計15.27億,2.49,傳統產品總計,柴油機,新入產品總計,而一拖近年來的投資重點也主要放在了其傳統產品上，但這種資金分配與產品的“吸引力”其實并不相稱,單位：萬元,13,1,8,4,一拖近年來上市募集資金的投資方向,相關行業的吸引力(1,注：(1) 以近年行業發展速度為指標； (2)主要指小麥收割機械,履拖,輪拖,壓路機

14、,聯合收割機,4,000,6,826,3,600,23,872,一拖近年來的投資大多投向了傳統業務/產品，而非行業吸引力較高的新興產業,來源：股份公司，行業協會 ，科爾尼分析,2,投資方向與戰略重點脫節,對產品組合方向的錯誤判斷使得一拖失去了爭取市場的最好時機,對真正市場增長快、吸引力高的產品缺乏足夠重視導致了一拖失去了寶貴的市場機會,變動增幅,13 ,41,20,30,47,來源：財務報表，科爾尼分析,33,各產品銷售收入變動情況(1999-2000,單位：億,投資方向與戰略重點脫節,在開發新產品和開拓市場時，完全缺乏“市場細分”概念，產品與市場需求嚴重脫節,通過市場細分，一拖可以根據客戶的

15、消費習慣和盈利性的不同將其市場更加詳細的劃分,并更好地理解客戶需求 細分市場的劃分必須滿足以下要求：相關性、可衡量性、持續性并具有相當市場潛力 一拖應將其市場按照產品、客戶、區域和經銷渠道等進行細分 對“市場細分”概念的不足是一拖的產品與市場需求嚴重脫節的一個主要原因,一拖并沒有充分考慮細分市場的特點及購買因素，在用一種型號的產品試圖覆蓋全部市場空間,產品與市場需求的脫節,這種脫節可能導致：(1)無謂的成本/價格負擔,小四輪市場平均價,一拖8檔車平均價,6000元,9000元,可能降低成本的措施和影響,減少？ 加強舒適性,減少超載能力 降低底盤設計規格 撤去氣剎,減少檔位 降低底盤設計標準 撤

16、去氣剎,適用區域,運輸,耕作,平原,丘陵,適用客戶, , , , ,保持現有功能,產品與市場需求的脫節,2)失去了捕捉最有前途細分市場的機會和警覺市場衰退的先期信號,預計市場成長率(1,適用區域,運輸,耕作,平原,丘陵/山區(2,適用客戶,如何改進產品以減少該區間向農用車的流失,如何改進產品尋找新的增長點,如何生產出價格有競爭力的產品以捕捉市場機會,如何將產品與其它廠商差異化,中國消費者，尤其是農民，在計劃經濟時代曾長期生活在“短缺經濟”之中，對他們來說，能完成基本功能的產品就已足夠，根本不敢奢望有能力照顧其特殊利益的產品存在 隨著中國經濟的發展和產品的豐富，消費者的需求也趨向多樣化，迫切需要

17、能滿足他們“個性化”的需求-科學的“市場細分”是滿足這一要求的基本條件 在未來的幾年中，在一拖幾個傳統產品中，新的細分市場(或“變型產品”)將成為一個主要的增長點之一,注：(1)根據用戶談及專家的初步意見；(2) 主要指西北地區用戶 資料來源：科爾尼估計,產品與市場需求的脫節,5,3,3,7,3) 以及從某些細分市場中通過科學的定價策略獲得市場收入最大化的機會,有可能實現額外3%的凈利潤！(1,注：(1) 按2000年小拖業務量計算，每年單從戰略定價方面可獲得額外利潤可達近1500萬元,產品與市場需求的脫節,在集團層次上，我們將從三個方面來定義和分析“在哪里競爭,一、針對性競爭對手 二、市場定

18、位/目標市場 三、產品組合戰略,中小型國企 及民營企業,高,低,低,高,技術水平,成本結構,一拖應重新定義其目標競爭對手,農業機械,由于農民較低的收入水平，價格將是農機行業總體的主要選購因素 國外競爭對手及合資企業的技術水平遠遠高于一拖 一拖的技術和生產能力在相對新定義的競爭對手處于領先地位 一拖應將改善成本結構列為農機業務的主要重點,工程建筑機械,動力機械,大型汽車集團基本都已有了足夠的內部發動機生產廠商 除卡車及轎車外，其它汽車和非路面機械行業整保度較低，客戶及需求較為分散 定義了新的競爭對手后，一拖應加強向中小客戶銷售的能力,對工機用戶而言，質量和性能比之價格更為重要 一拖在某些細分行業

19、如壓實機械和攤鋪機械上研發技術能力較強，而目前這些能力沒有充分發揮 在定義新的競爭對手后，一拖應進一步加強其在工機上的技術及生產水平,大型 國企,錫柴 大柴 朝柴,湖南動力 南昌柴油機,一拖,針對競爭對手,高,低,低,高,技術水平,成本結構,大,小,小,多,客戶規模,客戶數量,國外 廠商,大型 國企,合資 企業,重新定義競爭對手后一拖的能力改善方向,重新定義競爭對手后一拖的能力改善方向,國外 廠商,合資 企業,中小型國企 及民營企業,玉柴 上柴,中小型國企 及民營企業,在農機和工機市場中，一拖應明確其市場定位,低端,中端,高端,集團用戶,個人用戶,工程/建筑機械,高需求區域,工程/建筑機械：

20、中、高端產品由于其優越的性能和質量，有較高的投資回報率 用戶對中、高端產品需求較大 一拖在技術水平、銷售及服務的能力相對較強，應注重于中、高端市場,農場,農民,農業機械,最競爭激烈細分市場,農業機械： 國外廠商及合資廠將會主要注重于農場用戶的中、高端市場 眾多國內廠商主要注重于農民用戶的低端市場 與國外及合資廠商相比，一拖有著成本優勢，與國內廠商相比，一拖有著技術及生產優勢 在農場市場中，一拖應定位于低端市場，在農民市場中，一拖應主要定位于中、高端,低端,中端,高端,農業機械,市場定位,一拖的主要產品中，市場前景樂觀的還不到一半，而這些市場內一拖真正可以進入的空間非常小,快速增長 (年增長率

21、5,緩慢增長 5%年增長率3,停滯或下降 年增長率3,大中輪拖,發動機,農用車,卡車,工程機械,小四輪,聯合收割機,履帶拖拉機,市場吸引力和一拖份額,一拖份額,來源: 統計年鑒, 一拖銷售中心和相關分析報告,市場吸引力綜合評估,約30,約1,小于1,幾乎為0,約20,小于10,約1,100,3,4,4,2,4,3,3,2,產品組合戰略 市場吸引力,單位：臺,競爭局勢也不容樂觀,市場新進入者,替代 產品,客戶,現有 競爭者,總體 情況,影響一拖市場地位的 最主要原因,對一拖產生的影響 負面 中立 正面 1 3 5,國家政策法規,履帶拖拉機,大中輪拖,小四輪,聯合收割機,農用車,卡車,建筑機械,發

22、動機,總體情況,3,1,1,1,3,3,3,3,2,1,3,3,3,1,3,3,5,3,1,3,1,1,3,3,1,3,3,5,5,1,1,1,1,1,1,2,1,3,3,3,1,3,5,5,3,2,3,2,2,2,3,3,3,2,國家政策的不利影響,潛在的外資與合資競爭對手威脅,客戶的價格敏感性,具有技術領先性的現有競爭者,具有技術、管理經驗和規模的現有競爭者,大型壟斷性汽車集團,更高技術能力的競爭對手,競爭對手的集團效應 (一汽/二汽,競爭形勢不容樂觀,影響因素,涉及產品,產品組合戰略 市場吸引力,經過對一拖內部能力的評估，我們發現在很多方面一拖的現有能力較弱,信息技術,財務,組織/人力資

23、源管理,1,2,2,研發,采購,生產,營銷/ 銷售,服務,一拖幾乎沒有有效的信息系統以支持業務發展和管理決策 財務管理能力較弱，財務部門更多注重于會計職能和下達指標 一拖的現有組織嚴重限制了各業務部門間的協同效應并降低了單獨業務部門的效率,一拖整個研發實力較強，然而由于管理及組織上的原因，造成了能力與實力間的較大差距 一拖急需采取戰略采購措施以增強采購能力 農機的銷售及服務能力由于管理問題而造成了能力與實力間的差距,產品組合戰略 一拖競爭力,2,3,3,1,農用機械 工程/建筑機械 動力機械 卡車 總體,2,2,2,2,1,2,4,2,3,2,3,2,3,2,1,2,2,3,2,1,2,5 能

24、力強 1 能力弱,但通過對內部已有潛力的開發和重要能力的投資，一拖在工程機械等產品上將有較大改善余地,產品,所需關鍵能力,集團已有的潛力,集團需新開發能力,投入規模,總體改善潛力,工程機械,生產規模、設備、 研發,生產規模、設備、一定的產品開發經驗,先進的技術， 管理機制,2,5,發動機,生產規模、銷售網絡、技術先進性,產品技術與銷售網絡,生產規模的擴張 與工藝的改進,3,農用車,銷售網絡、生產規模、產品技術,生產規模、銷售網絡,營銷及新產品開發能力,3,5,4,大中輪,生產技術、設備、 銷售網絡,銷售網絡、設備,產品開發能力,3,小四輪,生產成本結構,擴大生產規模,低檔優質產品的 開發能力,

25、3,3,2,聯合收割機,產品開發能力、 銷售網絡,銷售網絡,產品開發能力,3,履拖,特型市場產品開發能力降低成本能力,內部生產降低成本,特定產品快速 開發能力,2,2,2,卡車,銷售網絡、生產規模、 品牌實力、研發能力,生產規模,產品開發能力、 品牌、銷售網絡,5,2,可顯著改善,產品組合戰略 一拖競爭力,尤其是在進一步發掘一拖的集團效應和協同效應方面很有潛力,一裝廠,其它拖拉機制造廠,704廠,洛建,其它控股參股公司,鑄鐵與部件,總部,快速產品改型能力,產品開發能力強,內部生產,規模采購,設備新,閑置設備共享,強大銷售網絡,對產品的了解,現金控制能力,政府信息/關系,員工訓練有素,員工素質高

26、,機制靈活,可能產生集團效應和協同效應的區域,集團效應,協同效應,產品組合戰略 一拖競爭力,在充分分析了解一拖目前的產品定位及相應能力的基礎上，我們為一拖設計了其產品組合的未來發展方向,工程機械,發動機,中輪拖,大輪拖,聯合收割機,小四輪,農用車,卡車,汽車零部件,工程機械,發動機,履拖,中輪拖,大輪拖,聯合收割機,小四輪,農用車,卡車,產品組合戰略 總結,當前的產品組合,建議的的未來產品組合,當前產品線,建議新產品,履拖,市場吸引力,市場吸引力,一拖競爭力,一拖競爭力,建議退出產品,注：圓圈的大小代表2000年銷售額,皮卡,相關服務業,并以此為基礎，建議一拖將投資重點轉移到更具潛力的產品上,

27、原因,投資建議(1,產品,市場規模、增長速度和獲利潛力十分看好，存在空白細分市場 與競爭對手實力差距不大 可以利用一拖的技術、品牌和銷售渠道實力,優先,工程機械,優先,發動機,優先,農用車,由于應用范圍廣泛，市場規模和增長均十分穩定 在中馬力農用發動機領域一拖具有領先地位 強大的產品技術實力,市場規模、增長速度和獲利潛力看好 市場集中程度尚不高，大部分競爭對手并不很強 目前一拖汽車公司的現有資產可以加以利用,建議投資策略,產品組合戰略 投資建議,工程機械,發動機,履拖,中輪拖,大輪拖,聯合收割機,小四輪,農用車,卡車,市場吸引力,一拖競爭力,注：(1)投資優先系指一拖應盡快在該產品上進行投入，

28、而并不意味著其投資金額的大小,并以此為基礎，建議一拖將投資重點轉移到更具潛力的產品上(續,中等優先級,中馬力輪拖(2,市場規模、增長和獲利潛力較小四輪更為理想 市場集中度較高 一拖品牌實力、產品開發能力和銷售服務網絡具有優勢,建議投資策略,產品組合戰略 投資建議,原因,產品,卡車,市場吸引力,投資建議(1,注：(1)投資優先系指一拖應盡快在該產品上進行投入，而并不意味著其投資金額的大小 (2)此處中馬力輪拖主要指25-40馬力的輪拖,一拖競爭力,工程機械,發動機,履拖,大輪拖,聯合收割機,小四輪,農用車,中輪拖,并以此為基礎，建議一拖將投資重點轉移到更具潛力的產品上(續,低優先級,履帶拖拉機,

29、低優先級,小四輪,市場持續萎縮，不宜進行大規模投資 雖然沒有競爭，相鄰產品的替代效應對履拖沖擊很大 一拖的現有產能已經超過市場的需求量 可小規模投資在提高柔性化生產能力上,市場規?？捎^，但停滯不前，激烈的價格競爭導致行業普遍虧損 小四輪產品普遍商品化，生產方式高度標準化，價格為客戶唯一考慮因素 投資與技術壁壘低，有競爭實力者多為成本更低的私營企業,建議投資策略,產品組合戰略 投資建議,原因,產品,卡車,市場吸引力,一拖競爭力,投資建議(1,注：(1)投資優先系指一拖應盡快在該產品上進行投入，而并不意味著其投資金額的大小,工程機械,發動機,中輪拖,大輪拖,聯合收割機,農用車,履拖,小四輪,并以此

30、為基礎，建議一拖將投資重點轉移到更具潛力的產品上(續,建議投資策略,產品組合戰略 投資建議,原因,產品,卡車,市場吸引力,一拖競爭力,大輪拖,市場仍有一定潛力，但規模十分有限 一拖的成本結構極不合理，采購及固定成本很高，邊際利潤率為負數；進一步優化成本空間不大 出于戰略意義予以保留，但必須在短期內在成本結構上有明顯改善,聯合收割機,總體市場已經接近飽和，但有部分市場仍是空白 價格戰開始打響，競爭日趨激烈 一拖聯合收割機的研發能力不強，但有強大的銷售網絡可以利用 必須在短期內找到合作伙伴，提高技術能力和競爭力，否則退出,低優先級，需在短期內改善運營,投資建議(1,注：(1)投資優先系指一拖應盡快

31、在該產品上進行投入，而并不意味著其投資金額的大小,工程機械,發動機,中輪拖,農用車,履拖,小四輪,低優先級，需在短期內改善運營,聯合收割機,大輪拖,并以此為基礎，建議一拖將投資重點轉移到更具潛力的產品上(續,撤出,卡車,市場明顯下滑 兩大汽車集團壟斷市場，其它競爭者的平均利潤非常低 一拖在整個價值鏈上沒有任何競爭實力,建議投資策略,產品組合戰略 投資建議,原因,產品,市場吸引力,一拖競爭力,投資建議(1,注：(1)投資優先系指一拖應盡快在該產品上進行投入，而并不意味著其投資金額的大小,工程機械,發動機,中輪拖,大輪拖,聯合收割機,農用車,履拖,小四輪,卡車,關于企業方向性戰略的總體設想,企業“

32、愿景”目標的設定 企業未來發展方向：在哪里競爭？ 企業戰略實施重點：如何競爭？(初步意見,一拖在實施“如何競爭”的過程中，忽視了幾個重要的因素,在投資方面，沒有根據自身能力 與市場關鍵成功要素的差距合理分配資金，造成僅注重在資產、產能上的投入，忽視價值鏈的兩端市場營銷改善和有效的產品開發 在組織結構方面，重視“垂直一體化”，忽視“水平一體化” 在獲取外部資源方面，重視并購，忽視并購后的整合管理,一拖投資的大部分都用于增加生產能力/設備，而很少用于改善營銷能力及進行有效的產品開發,一拖仍停留在以生產為導向的業務模式上，沒有在按市場要求對價值鏈各環節進行深入分析的基礎上確定投資方向/重點,一拖忽視

33、了價值鏈的兩端,來源來源：股份公司，科爾尼分析,上市幕集資金在價值鏈各環節中的投入,生產導向型的發展風險高,投資擴大/ 新建生產規模,尋求新市場,市場開發速度慢,產能利用率低,經濟效益差,缺乏資金進一步投資市場,資金不足，進一步限制項目、產品改進,市場導向型的發展成功率高,建立和擴大營銷網絡,開發和控制市場,創造更大的銷售收入,市場對供應量更大的需求,通過外包、聯營、兼并或投資擴大生產能力,對供應基地進一步控制和改進，降低供應成本,更好的經濟效益,充裕的資金,市場需求不足,與以生產為導向的公司相比，以市場為導向的公司具有更高的成功機會和資本運營效率,一拖忽視了價值鏈的兩端,世界著名的耐克(NI

34、KE)公司就是一例： 所有的產品都是外包加工 公司的資產集中于其所擁有的強大品牌，市場網絡和產品開發能力 更多的傳統制造業公司正在力求減少在生產方面的直接投資 將非主要的零件生產轉成外包 將非主要的產品的生產通過OEM的方式來進行 將投資重心放在研發和市場這兩個環節上 成功的中國公司也是先掌握市場而后投資建廠或兼并現有的工廠 TCL 先通過OEM生產銷售彩色電視，然后才通過兼并收購生產基地 海爾也是先開始銷售OEM的彩電，然后才收購工廠,過去長期計劃經濟的影響 發展速度是用固定資產的投資來衡量的 許多已倒閉的企業就是因為盲目擴張，負債過度，資不抵債 大量的不良資產，如：無人問津的房產和產品無銷

35、路的設備 不少企業的固定資產的市場價值等于零，因為不能產生任何經濟效益 但今天許多瀕臨倒閉的企業仍在盲目地擴大固定資產的規模 完全不顧市場是否存在 完全不考慮是否有更經濟的擴張方法，如兼并和外包生產,目前許多成功的企業都避免過多的固定資產投資,固定資產規模并不能保證成功的生存,一拖應改變觀念，建立以價值為導向的業務發展模式/投資計劃,一拖應逐漸在管理理念上，實現從重“量”到重“質”，從重“資產”到重“價值”的轉變,一拖忽視了價值鏈的兩端,目前一拖集團內部垂直整合度很高,一拖主要產品內部生產/采購成本比例,履拖 一裝,小拖 二裝,大拖 三裝,發動機 柴油機,外部采購,內部采購,過高的垂直整合度造

36、成對內部采購的過度保護，從而增加了整體的成本， 降低一拖產品的市場競爭力。因此垂直分散化是必要的,來源：一拖，科爾尼分析,一拖忽視了“水平整合,但忽視了“橫向一體化,一裝,二裝,建機有限,工程機械,車輛公司,富桑公司,配套處,供應處,銷售中心,技術中心,履拖,產品,業務單元,推土機,壓路機,小拖,農用車,建機實業,一拖目前主要產品價值鏈的各個環節涉及的業務單元示意,由于各業務單元之間缺乏有效的橫向整合，未能建立分工明確的組織架構及流暢的信息交流/共享機制，各業務部門間的協同效應不能得到充分實現，極大影響了一拖集團整體競爭力的發揮,一拖忽視了“水平整合,自股份公司上市以來，一拖利用其發行股票獲得

37、的資金進行了大量的企業購并活動,發行股票獲得資金的流向,已投資總額,購并,還貸,內部投資,其它日常 經營活動,一拖公司對通過企業購并來獲取資源/技術/能力比較重視，并在這一領域進行了較大投入,來源：股份公司，科爾尼分析,單位：億元,10.3,1.2,2.4,3.0,3.7,一拖忽視并后整合,但大多數收購未能產生相應回報 科爾尼公司認為缺乏必要的整合是問題的主要原因,一拖忽視了并后整合,購并后的整合成功要素,為成功地管理業務整合過程以避免上述風險，我們應當注意幾個重要的成功因素,清楚的戰略動機,成功的溝通,詳細的整合計劃,堅持原則的新組織結構,有力的項目組織,高級管理層的領導,清晰的協同效應概念

38、,合理的整合速度,被調查人贊成的比例,來源： 科爾尼公司就購并后整合進行的全球調查,如何競爭-初步建議,我們認為，一拖公司在未來“如何競爭”的戰略選擇上，也應該充分結合內部驅動和外部擴張的優勢，尋找適合自己的成長模式,取長補短,聯合作戰,自我完善,主動出擊,外部 聯盟 并購,內部 自主 創新,內部 資產/產能導向 成本導向,外部 市場導向 客戶導向,如何競爭,業務重心,資源 來源,一拖如何依靠自身現有能力繼續發展？ 是否以及如何尋找戰略合作伙伴及并購機會？ 如何做好并購后整合,一拖如何進一步降低成本，提高效率？ 一拖如何發掘自身競爭優勢，在新的競爭中脫穎而出,關鍵問題,關鍵問題,一拖現狀,如何

39、競爭-初步建議,同時采取有效措施，避免產生以前曾發生的問題,購并/合資管理整合,機構重組,建立市場 導向的 機制,機構重組,降低垂直性整合程度 垂直分散 加強組織機構的橫向整合 明確產品劃分 明確價值鏈各環節分工 加強內部信息交流/共享,購并/合資管理,實施有效的購并后整合以充分實現協同效應 確認潛在協同效應 確認重點整合領域 進行組織機構/管理程序/信息系統的整合,投資方向,根據產品組合戰略確定重點投資方向 根據市場關鍵競爭要素要求確定能力改進重點 新產品開發 營銷及銷售有效性及效率,戰略實 施計劃,如何競爭-初步建議,各主要業務/產品的方向性建議要點,各主要業務/產品的方向性建議要點 建筑

40、機械 農用車 卡車 農機產品 小四輪 大中輪 履帶拖拉機 聯合收割機 發動機,我們預測工程機械市場需求將進一步增長，但不同產品的增長潛力不同,2000,2005,五年市場規模預測 (銷售臺數,來源：工程機械協會，中國資訊行,攤鋪機,CAGR=3,壓路機,除道路機械 壓路機及攤鋪機外，一拖未能在其它產品中建立較為有利的市場地位,挖掘機,裝載機,攤鋪機,推土機,市場份額對比,注：壓路機及推土機使用1999年數字，其它為2000年數字 來源：工程機械協會，一拖，科爾尼公司分析,一拖,市場領先者,徐工 46,一拖建機 20,福建三明 10,其它 24,徐工 25,華晨-華通 24,其它 51,宣化 3

41、2,山推 21,黃河 8,鞍山 11,天建 7,一拖-工程機械 4,其它 17,日立 21,小松 18,大宇 19,現代 11,卡特皮勒 9,其它 22,廈工 14,柳工 14,龍巖 11,山工 10,其它 51,更進一步的分析表明，一拖應該優化其在工程機械方面的產品組合，以將重點放在有潛力的核心產品上,要點,目前一拖各相關業務單位共有六大工程機械產品線，共60多個型號產品 壓路機，攤鋪機及攪拌和機 銷售額及利潤率均較高(超過10%) 服務于同一市場及用戶：道路建設及維護 應該進一步投資開發 工業推土機銷售額及利潤均較低，但仍占據一定市場份額，且與上述產品可產生互補效應。如能較大幅度降低成本，

42、可以保留在產品組合中 挖掘機可以保留，但不應進一步投資 裝載機面臨極為嚴重的市場競爭，目前銷售額及利潤率均很低，應停止生產,邊際利潤率,壓路機 (14噸,工業推土機,挖掘機,裝載機,壓路機 (14噸,攤鋪機,拌和機,產品組合分析,注：圓圈的大小代表每一產品線的銷售額 來源：財務報告,產品型號數量,我們建議一拖集中能力在工程機械行業的特定細分市場建立優勢地位,建筑公司,從事農村/小城鎮建設的用戶,鏟土運輸機械,目標客戶,產品組合,產品組合非常多元化 沒有特定的目標市場，往往覆蓋中、高檔客戶 同時有若干個支柱品種,特點,低端,高端,徐工,安徽合力,小松 鮑馬格,代表廠家,競爭策略的主要類型,一拖的

43、發展方向,專業型,全能型,高值型,起重機械,筑路機械,養路機械,政府機構用戶,從事城市/高等級建設的私人用戶,更有針對性地面向特定品種市場 品種市場內多產品結構,以國外品牌為主 單一產品結構，以高檔為主，進行延伸 專門瞄準“高價值”客戶區間,并集中于兩大業務領域：主營業務 道路機械(筑養路設備)；兼營業務 中小城市及農村城鎮化建設所需中低檔設備(利用拖拉機技術,品牌,目標市場,銷售/分銷及服務,營銷,產品/生產,傳統市場 基礎建設項目 高等級公路建設及維護,筑養路設備 高噸位 高技術水平 多功能 全系列,充分利用洛建品牌的傳統優勢,中檔價格水平 中高利潤率,增加市場營銷投入以進一步增強品牌及企

44、業知名度,利用并發展現有的網絡 利用并發展與關鍵客戶，如公路局等的長期關系,傳統與新興市場的結合 中小城市建設 農村城鎮化建設,利用現有拖拉機技術延伸生產 低馬力/噸位 相對簡單的性能 低成本,利用東方紅品牌實力，特別在農村市場,低價位 通過加強成本控制達到合理的利潤率,增加市場營銷的投入以建立東方紅品牌在工程機械市場的知名度,利用現有農機的銷售網絡,價格/利潤率,同時解決內部矛盾以避免資源浪費和銷售市場的互相蠶食,當前產品組合,12-25T 壓路機,2.5-7T 壓路機,工業推土機 挖掘機 裝載機,8T, 16T, 18T 壓路機,10T, 14T 壓路機,必須進行業務和組織上的重新整合，以

45、獨立事業部的形式真正使工程機械業務成為一個有機整體,各主要業務/產品的方向性建議要點 建筑機械 農用車 卡車 農機產品 小四輪 大中輪 履帶拖拉機 聯合收割機 發動機,經歷了十余年的高速發展后，四輪農用車市場已進入成熟階段,農用車銷量歷史和預測 (單位:萬臺,要點,1990到2000年為四輪農用車的高速發展階段，年均復合增長率達到了26.4% 2000年由于農民收入下降等因素，農用車市場整體下降了3.8% 四輪農用車市場已由高速發展階段進入成熟階段，5年內年均復合增長率將降低到7% 到2005年，四輪農用車市場將達到70萬量的規模 由于農用車具有的低價位特點，入世不會對農用車市場造成大的沖擊

46、目前農民購買農用車主要是作為生產資料，然而隨著農村城鎮化建設步伐的加快，農民家庭用車將成為對四輪農用車新的需求 目前城鄉物資運輸量為80億噸，每年還在以5%-10%的速度增長 國家已對農用車提出強制報廢規定,平均年均增長率 (1990-1994) =44.2,平均年均增長率 (1995-1999) =10.7,平均年均增長率 (2000-20005) =7,目前的四輪農用車市場還處于分散的狀態,2000年四輪農用車市場份額,要點,四輪農用車生產廠家一共有172家 四輪農用車市場前10名所占市場份額僅為45% 沒有一家廠商的市場份額超過10%，僅有3家廠商的市場份額超過5%，市場第一名份額僅為第

47、十名的2.6倍 山東時風和一汽金杯進入市場都僅有兩年的時間，便已進入了前四名,1999年三輪農用車市場份額,一拖車輛公司年 銷量僅為1000臺， 市場份額0.2,北汽福田8,安徽飛彩6,山東時風6,一汽金杯5,福建龍馬4,緇博輕騎4,山東黑豹3,河北宇康3,山東聚寶3,山東奧峰3,山東時風21,南京金蛙17,山東巨力14,聊城雙力14,安徽飛彩8,其它 28,其它 55,市場增長放緩，產品雷同，價格下降和地區擴張等因素將推動四輪農用車市場的整合,市場競爭激烈，整合將是必然趨勢，大量四輪農用車生產企業將面臨到閉或被兼并，但產品有特色，注重于特定細分市場的廠商還有一定生存空間,一拖車輛公司缺乏足夠

48、的能力與資源單獨在市場中競爭, 在短期內整合集團資源，迅速建立足夠的競爭能力，否則必將成為市場整合的犧牲品,28%的四輪農用車用戶受各類廣告影響而決定選購產品的品牌，而一拖車輛公司沒有市場營銷方面的經驗和能力。 四輪農用車市場變化快，用戶需求分散，市場領先者如北汽福田等有300-400名技術開發人員，每年開發新產品達30-40種。而一拖車輛公司僅有30多名技術人員，現在的產品還是98年的車型。 51.7%的農用車通過農機公司銷售，一拖車輛公司未利用一拖的銷售網絡，僅在河南省內部分地區銷售，沒有建立成形的銷售和服務網絡,要點,戰略建議,整合集團能力，在短期內建立足夠的競爭能力-目前的四輪農用車市

49、場還比較分散，一拖應整合集團的各項資源，迅速建立競爭能力并獲取一定市場份額: 1。強化車輛公司財務狀況，改善現金流 2。引入有經驗的農用車市場營銷人才，充分利用“東方紅”品牌的知名度和現有農機銷售服務網絡 3。整合技術中心農用車技術開發力量，加快新產品開發速度,關鍵成功因素及一拖車輛公司在此細分市場的競爭力,低中高,新產品開 發能力 營銷能力 銷售服務 網絡,此因素的重要性,一拖車輛公司的現狀,一拖集團能力,各主要業務/產品的方向性建議要點 建筑機械 農用車 卡車 農機產品 小四輪 大中輪 履帶拖拉機 聯合收割機 發動機,中卡市場日益萎縮，市場由少數領先者所壟斷,中卡市場份額,市場份額 (,中

50、卡市場規模,資料來源: 中國汽車工業產銷快訊,年銷售臺數 (萬臺,年均增長率 (2000-2005)=“-6.3,年均增長率 (1996-2000)=“-3.7,與市場領先者相比，一拖在卡車市場中的能力太弱,5 能力強 1 能力弱,一拖應讓汽車公司減輕負擔，輕裝上陣，取得新的發展,資料來源: 中國汽車工業產銷快訊,一拖汽車公司財務費用所占銷售額的比例(,一拖汽車公司 銷售額(萬元,沉重的財務負擔已成為禁錮一拖汽車公司發展枷鎖 無論是發展新產品/業務(如改裝車、皮卡等)，還是尋求戰略合作，巨大的財務費用成為不可逾越的障礙 建議一拖為汽車公司放下負擔，讓其獲取發展的更大空間,汽車公司財務費用所占銷

51、售額比例,汽車公司年銷售額,各主要業務/產品的方向性建議要點 建筑機械 農用車 卡車 農機產品 小四輪 大中輪 履帶拖拉機 聯合收割機 發動機,小輪拖應對8檔車的目標客戶進行細分，并用差異化產品滿足不同需求以獲取溢價,目前一拖產品策略,運輸用戶,建議一拖產品策略,運輸用戶,丘陵用戶,丘陵用戶,追求高檔次 形象用戶,追求高檔次形象用戶,東方紅-運輸王,東方紅-山地王,東方紅-豪華型,東方紅8檔車,然而要獲取更大的市場份額，一拖還必須進行入新的有效市場,一拖的現有產品的有效市場正在萎縮,通過差異化產品提高 現有市場份額,丘陵用戶,運輸用戶,普通平原耕作用戶,6檔小輪拖價格持續下降,三輪、四輪農用車

52、的迅速發展,東方紅8檔 車產品,開發新產品進入新的有效市場,銷售額 =有效市場1市場份額1+有效市場2市場份額2,有效市場2,有效市場1,小輪拖當前狀況,科爾尼建議,東方紅8檔 車產品,在現有8檔車的生產基礎上，進入6檔車市場，即使在有競爭力的價格上一拖還可以獲取較高財務回報,6檔車出廠售價=人民幣6050元 6檔車規模零部件采購成本= 人民幣5550元 6檔車單臺生產人工成本：原8檔車單臺的50% 6檔車2001年1萬臺，以49%的年均增長率增長至2005年達5萬臺，占5%的市場份額 8檔車銷售臺數以每年15%的速度遞減，最低減至4萬臺 維持當前固定成本結構 貸款成本=5.58,假設,進入6

53、檔車后利潤曲線,不進入6檔車后利潤曲線,小輪拖業務利潤 (單位：萬元,各主要業務/產品的方向性建議要點 建筑機械 農用車 卡車 農機產品 小四輪 大中輪 履帶拖拉機 聯合收割機 發動機,大、中輪拖市場在過去的二十年中經歷了很大的波動起伏,輪拖銷售量 (萬臺,過去二十年中大、中輪拖銷售量,要點,2000年，由于農民收入下降，農業結構調整和國家環保政策的影響，大、中輪拖市場下降35%，市場年銷量為3.97萬臺 自從農村實行聯產承包責任制后，大、中輪拖市場在20年內出現了5次周期性的上下波動 大、中輪拖市場在1996年達到歷史高峰，而后便一直處于下降階段 大、中輪拖市場中40馬力產品以上和40馬力到

54、25馬力產品的銷售比例為1:1,資料來源: 中國機電產品市場報告，一拖公司行業交換信息,由于國家推動，70年 代末大、中輪拖發展 達到歷史最高峰，自 1980年農村經濟體制 改革后，大、中輪拖 需求驟減,1994年開始農產品價格 大幅度提高，農民收入 的增加大大增強了農機 購買興趣和購買力,從1997年開始，農民收 入增長明顯放緩(4%)， 遠低于1978-1997年的平 均水平(8%)，同時多項 農業結構調整政策降低 了大、中輪拖的市場需 求,到2005年，大、中輪拖市場有望回復性增長到年銷量60，000臺的市場規模,輪拖銷售量 (萬臺,2005年大、中輪拖市場預測,要點,到2005年，大、

55、中輪拖市場有望回復到60，000臺的市場 5年中大、中輪拖的年均復合增長率將達8.9% 80-120馬力的大輪拖市場容量將從700臺增長至3500臺，年均增長率為38% 高于140馬力的大輪拖市場主要由進口產品占據，由于價格昂貴，該市場主要由賣方信貸支撐，年銷量將達350-450臺 市場增長的主要驅動因素: -農民收入增加(國務院已將增加農民收入列為“十五”期間頭號工作重點) -中馬力市場主流產品將從25馬力上移為30馬力 -農業綜合作業方式的推廣將推動對大、中馬力輪拖的需求 -配套機具的發展拓寬了大馬力輪拖的用途，降低了產品綜合成本，刺激了用戶需求 -糧食專業戶的涌現加快了土地整合進程，需求

56、大馬力輪拖已提高效率,資料來源: 中國機電產品市場報告，一拖公司行業交換信息，中國資訊行報告，市場訪談,年均增長率(2000-2005) =8.9,25-40馬力年均增長率(2000-2005)=7.3% 40-80馬力年均增長率(2000-2005)=8.4,80-120馬力年均增長率(2000-2005)=37.9% 120+馬力年均增長率(2000-2005)=21.6,目前的大、中輪拖市場整合度較高，在各馬力范圍內市場由少數幾家廠商所控制,資料來源: 市場訪談，一拖公司行業交換信息，中國資訊行報告,約翰.迪爾.天拖14,清拖6,寧波中策7,鹽城拖拉機廠6,其它14,上拖27,大、中輪拖

57、市場份額圖,該市場技術、投資要求較低，競爭最為激烈，價格因素在競爭中比重較大,25-40馬力,該市場上拖和天拖各占據50馬力和65馬力的主要市場份額，有廣泛的客戶基礎并享有較高的聲譽,40-80馬力,該馬力范圍技術要求高，目前國內廠商的產品都不太成熟而國外廠商產品價格過于昂貴,80-120馬力,120馬力,產品昂貴，市場完全由國外廠商通過賣方信貸項目占領,市 場 狀 況,競 爭 動 態,主要廠商有16家，且有大量小四輪生產廠商準備進入。一拖產品剛開始投入市場,主要廠商有9家，市場領先者上拖和天拖都已分別與約翰.迪爾和鈕荷蘭合資，而國內廠商如福田也已進入該市場,主要廠商有4家，而J。D。天拖正在

58、準備引入約翰.迪爾產品并依此成為該市場的領先者,國外廠商如維美德等正計劃在國內尋找合作伙伴組裝生產以降低成本,大、中輪拖市場,山拖26,山拖39,寧波中策17,其它44,其它15,天拖60,一拖25,上拖56,J.D.天拖 32,其它 12,在大、中輪拖市場中，機遇與挑戰并存，一拖必須采取戰略措施加以應對,機遇,挑戰,質量問題遲遲未能解決 國外競爭對手將重點注重于該市場,市場領先者(上拖，J.D天拖)占據了很高的市場份額，有強大的品牌形象和用戶基礎，而且又與國外廠商結成了戰略聯盟,由于較低的技術要求，越來越多的小拖廠商將會加入競爭，導致價格下降,政府補貼推動農民對大輪拖的需求,綜合耕作，“秸桿

59、還田”等作業方法的推廣促進了該馬力范圍輪拖的銷售,小輪拖主流馬力上移的趨勢明顯,建議戰略措施,改善成本結構，發展配套機具，拓展拖拉機功能,在80-120馬力產品成熟，市場地位確立后考慮聯合國外合作伙伴進入,利用在小四輪上的品牌和渠道優勢，在市場陷入惡性競爭前迅速形成規模，降低產品成本 注重差異化產品的開發，發展系列化產品,40-80馬力,80-120馬力,25-40馬力,低端,中端,高端,中小農機 生產企業,國外及合資 競爭對手,一拖,一拖,合資企業,而當前一拖最緊要的任務是在短期內扭轉大輪拖的惡性成本結構,東方紅804輪拖單臺成本結構,間接人工 成本,原材料 成本,直接人工 成本,經常性開支 (去除間接人成本和折舊費,銷售成本,管理費用,折舊費用,財務費用,單臺成本,79,709,32,189,單位：元,單臺售價(稅前,由于集團前期投資失誤，大輪拖業務背負著沉重的財務負擔，折舊及財務費用(47520元/臺)，占單臺成本的29% 通過內部管理可壓縮巨額管理費用及經常性開支(19799元/臺) 人工成本太高，每臺達14607元,各主要業務/產品的方向性建議要點 建筑機械 農用車 卡車 農機產品 小四輪 大中輪 履帶拖拉機 聯合收割機 發動機,由于下降的關鍵因素仍然存在，履帶拖拉機的市場萎縮將持續，底線為3500臺,注：底線指履拖可能的最低市場需求 來源：農機年鑒，訪談，科爾尼公司分