人力資源獲取競爭優勢的關鍵下載第1章人力資源管理與競爭優勢緒一論下載第1章人力資源管理與競爭優勢本章概要在學完本章以后，你將能夠1理解某個公司人力資源管理實踐的性質2理解一線經理和人力資源專業人員在人力資源管理過程中所起的作用3理解什么是競爭優勢以及公司怎樣獲得它4解釋某個公司的人力資源管理實踐怎樣才能幫助它獲取某種競爭優勢5理解為什么從人力資源管理實踐中獲得的競爭優勢有可能長時間地被保持住毫無疑問，任何組織的成功都取決于它怎樣管理它的資源。一個公司的資源推動它趨向它的目標，就像一臺發動機推動一輛汽車趨向它的目的地那樣。一個組織的資源中有許多是非人力性的，如土地、資本和設備。雖然管理這些資源很重要，但是，如果不恰當地管理它的人力資源即它的人員，一個企業就不可能成功。正如汽車不由能干的人駕駛就不可能有效地或完全不能運行一樣，除非也由能干的人“駕駛”，否則組織也不能成功地運作。人決定組織的目標，并且人在操控那些容許組織達到其目標的運作。1人力資源管理人力資源管理實踐誰負責開發和貫徹人力資源管理實踐2獲取某種競爭優勢競爭優勢定義成本領先產品分化3競爭優勢與人力資源管理人力資源管理實踐與競爭優勢相互聯系的證據一個把人力資源管理實踐與競爭優勢聯系起來的模型人力資源管理實踐與持續性競爭優勢本章目標11人力資源管理一個組織的人力資源管理HRM職能聚焦于管理的人力方面。組織在招聘周期的各個階段挑選前、挑選中和挑選后都必須有效地安排它的人員，人力資源管理正是由這些幫助組織完成這一任務的實踐所構成。111人力資源管理實踐挑選前階段涉及規劃實踐。組織必須決定，在即將來臨的階段中將存在何種工作空缺，并且決定，從事這些工作必須要有什么資格。在挑選階段中，組織挑選其雇員。挑選實踐包括招聘求職者、評估其資格以及最終挑選出那些被認為最合格的人。在挑選后的階段中，組織為有效地管理那些已經“跨過門檻”的人員而開發人力資源管理的實踐。這些實踐旨在通過為公司的雇員們提供從事其工作所必需的知識和技能以及創造那些將激勵、指引和促進雇員的努力去達到組織目標的條件，從而使他們的績效和滿意度達到最高水平。在本書的其余部分中，我們將討論這些人力資源管理的實踐。在以下段落中，我們對即將出現的內容提供一個預覽，即我們簡要地描述每一種實踐并指出它出現在哪一章。1人力資源管理挑選前的實踐人力資源管理挑選前的實踐包括人力資源規劃和工作分析，它們為其他的人力資源管理實踐奠定基礎。換句話說，在能夠貫徹其他的人力資源管理實踐以前，公司就必須分析和計劃給予工人們的待遇。1人力資源規劃第3章人力資源規劃將幫助經理們預測與獲得、部署、使用其雇員有關的變動性的需要。2組織首先詳細制定一項總體計劃被稱為“戰略性的計劃”。然后，通過一個被稱為“需求和供給預測”的過程，它估計成功地執行其總體計劃所需要的雇員的人數和類型。這樣的信息使一個公司能規劃它的招聘、挑選和培訓的策略。例如，假設某個公司的人力資源計劃估計下一年它需要增加15名工程師，該公司一般會雇傭工程系科的最近的畢業生來擔當這些職位。因為對這些專業的需求很旺，所以該公司決定在其他公司“奪走”最好的候選人之前便早早地開始其校園內的招聘。在第3章里，我們描述人力資源規劃所包含的步驟，并且討論人力資源管理信息系統在規劃過程中所起的重要作用。2工作分析第4章工作分析是收集、分析和整理關于特殊工作之信息的一個系統性程序。該分析要具體說明為成功地完成該項工作每一個工人的工作內容、必要的工作條件和工人的資格是什么。工作分析信息被用來規劃和協調幾乎所有的人力資源管理實踐，如A決定符合招聘目標的工作資格。9B選擇最適當的挑選技術。C制定培訓方案。D開發績效評估計分表格。E幫助確定薪金比率。F為生產力改進方案設定績效標準。例如，因為一項工作分析指明，機械性向是一種重要的工作技能，所以一個組織可能決定使用某種機械性向測驗以篩選求職者。或者，因為一項工作分析指明，該工作的性質最近已有所變化，條件現在更加苛刻了，所以一個公司可能會提高其雇員中的某一位的薪金。4下載在第4章里，我們描述在一次工作分析期間能夠被收集的信息的類型以及怎樣使用這種信息。然后我們討論收集和記錄信息的方法。2人力資源管理的挑選實踐我們用人力資源管理的挑選實踐指組織用來部署其職位的政策和程序。1招聘第5章組織用招聘來定位和吸引申請具體職位的人。組織可能從內部即招聘那些想升遷或變換工作的目前在崗雇員或從外部招聘候選人。招聘實踐的目標在于迅速地、合法地和有效地找到一群合適的求職者。在第5章里，我們描述招聘規劃所涉及到的問題以及可能被用來從內部和外部招聘求職者的方法。2挑選第6章挑選包括從工作候選人之中作評估和選擇。為了做到有效，挑選過程在技術上必須健全即準確和合法。在第6章里，我們首先考慮建立和判斷挑選程序有效性的標準。然后，我們考慮關于挑選雇員的法律約束，并且描述挑選過程中所使用的各種方法。3人力資源管理挑選后的實踐公司實施挑選后的實踐以維持或改善其工人的工作績效水平。1培訓和開發第7章培訓和開發是教會工人們怎樣去有效地完成其目前或未來工作的有計劃的學習經歷。培訓聚焦于目前的工作，而開發則是為雇員們準備可能的未來工作。培訓和開發的實踐旨在通過提高雇員們的知識和技能水平去改進組織的績效。在第7章里，我們討論一個公司如何確定其培訓需要以及為滿足這些需要如何確定挑選/開發培訓方案。我們也要討論培訓的轉移TRANSFEROFTRAINING,即讓工人們使用他們在工作中所學習到的東西以及培訓方案的評價。我們還要討論管理開發即如何為雇員們準備管理職位。2績效評估第8章組織通過績效評估過程衡量其雇員工作績效并把這些評價傳達給他們。評估系統的一個目標就是激勵雇員們繼續恰當的行為并改正不恰當的行為。管理部門也可以把績效評估用作工具，以做出與人力資源管理有關的決策，如晉級、降級、解職和提薪。在第8章里，我們描述判斷績效評估系統和各種評估工具有效性的標準。然后，我們列舉開發一項有效的績效評估系統所包含的步驟。3報酬第9章報酬包括薪金和津貼。薪金指雇員所掙的工資或薪水；津貼是提供給雇員的、在薪金以外的某種報酬形式，如健康保險或雇員貼現DISCOUNTS。報酬實踐的目標是幫助組織以某種負擔得起的成本建立和維持一支勝任和忠誠的勞動力隊伍。在第9章里，我們討論一個公司的付酬實踐怎樣影響其雇員的態度和行為，薪金比率是怎樣確定的，以及對付酬實踐的法律約束。然后我們考察津貼問題，討論各種津貼選擇及應當怎樣實施一項津貼方案。4生產力改進方案第10章生產力改進方案把工作行為與獎勵聯系起來。獎勵可以是財務性的例如紅利、提薪，也可以是非財務性的即改善工作滿意度。這種方案的目標在于激勵雇員們表現恰當的工作行為。在第10章里，我們討論各種生產力改進方案。我們描述每種方案的特點、優點和缺點以及最恰當地使用它的背景條件。5下載4受外部因素影響的人力資源管理實踐組織中的人力資源管理部，像組織本身一樣，并不存在于真空中。工作環境之外的事件能夠對人力資源管理實踐產生深遠影響。在以下段落中，我們描述其中的某些事件并指出人力資源管理實踐是怎樣受其影響的。1法律的和環境的問題第2章在過去30年中調控工作場所行為的聯邦、州和地方法律的頒布，徹底地改變了幾乎所有的人力資源管理實踐。這些法律旨在保證雇員們以及可能的雇員們享受公平和安全對待的權利，它們影響了貫徹許多人力資源管理實踐的方式。例如，讓我們考察一下反歧視的法律對公司雇傭實踐的影響。在通過這些法律之前，許多公司都以有些專橫的方式雇人。求職者之所以被雇傭，經常是因為他們握手有力或者他們畢業于雇主的母校。如今，這種做法有可能導致歧視的指控。例如，因為握手沒有力量，所以某公司沒有給某位婦女某份工作，她最后可能會起訴該公司有性別歧視。為保護自身不受這類指控，雇主們必須“按書本”進行他們的挑選實踐。這意味著，他們應當仔細地確定必要的工作資格以及找出能準確地測量那些資格的挑選方法。社會的、經濟的和技術的事件也強烈地影響人力資源管理的實踐，這些事件包括工作場所正擴大著文化的多樣性。工作與家庭問題的出現。越來越多地使用非全時性的、臨時性的雇員。日益強調質量和團隊工作。兼并和接管的發生。減員和解雇的發生。技術的快速進步。強調持續的質量改進。勞動力中高比例的文盲。這些事件怎樣影響人力資源管理的實踐讓我們看一些例子某些公司試圖通過提供諸如懷孕假、兒童照料、彈性時間和工作分擔之類的津貼選擇去適應家庭的需要。某些公司試圖通過旨在促進新技術接納的技能升級和培訓去適應年紀較大的工人們的需要。3某些公司正在基礎閱讀、書寫和計算技能方面教育其雇員，從而使他們學會跟上迅速發展著的技術。在第2章里，我們以法律討論開始，聚焦于就業歧視的問題。我們描述各種反歧視的法律以及如何詮釋它們在以后各章里，我們把這些法律應用到具體的人力資源管理實踐上。然后我們描述正在幫助塑造大多數公司人力資源管理實踐的社會的、經濟的和技術的事件。2工作場所正義的法律第11章工作場所正義涉及雇員權利的問題。有些法律給予工人們免受非歧視的權利，為了形成公平的工作場所，組織必須按上述法律行事。工作場所正義的法律對雇主們實施諸如工作場所規章、紀律的和解職的程序以及侵犯雇員之隱私的政策進行限制，如，監視。在第11章里，我們考察涉及對雇員歧視性對待、雇員隱私和錯誤解雇的各種問題。3工會的影響第12章工會經常影響一個公司的人力資源管理實踐。工會化的公司必須堅持遵守每個公司與其工會談判過的文字合同。工會合同調控許多人力資源管理的實踐，如紀律、晉升、投訴的程序，以及加班分配。在非工會化的公司里，人力資源管理的實踐可能受工會威脅的影響，例如，某些公司已使其人力資源管理的實踐變得更加平等即它們更公平地對待其雇員，完全是為了盡量減少雇員們尋求由工會作代表的可能性。46下載在第12章里，我們安插一節有關勞工運動的簡史，并描述工會的目前結構及影響工會與管理部門關系的法律。我們還將考察怎樣談判和實施協議以及雇員對工會的態度例如為什么某些雇員參加工會并信奉工會而其他人則逃避工會或放棄工會。4安全和健康的考慮第13章迫使組織保證其雇員健康和安全的法律性、社會性和政治性的壓力對人力資源管理實踐具有巨大影響。通過建立事故預防方案與旨在保證其雇員身體健康和心理健康如保健的方案以及幫助雇員方案，組織對這些壓力作出應答。在第13章里，我們首先描述旨在保證雇員的健康和安全的聯邦法律。然后我們討論雇員的安全問題即工作場所事故的原因以及旨在預防它們的人力資源管理實踐和健康問題即雇員的健康問題及旨在緩解這些問題的組織干預。5國際的影響第14章今日的全球經濟也影響人力資源管理的某些側面。許多公司都明白，為了競爭以成為一系列全球互聯性商業市場中的一部分，它們必須進入外國市場。從人力資源管理的角度看，這樣的組織必須培育更加全球取向的經理了解外國語言和文化以及外國市場動態的個體。這些公司也必須應付與僑居國外有關的問題，如重新安置的成本、雇員的挑選、報酬和培訓。在第14章里，我們考察關于在其他國家中運作的機構的人力資源管理問題。該章聚焦于三個有關的問題1考慮文化差異的需要；2使用僑民；3在國外土地上開發人力資源管理實踐。112誰負責開發和貫徹人力資源管理實踐大多數公司都有人力資源管理部。然而，并非只由這個部門承擔公司人力資源管理實踐的責任。這個責任由人力資源專業人員和一線經理們共同承擔。認為只有人力資源專業人員承擔這個領域里的唯一責任的錯誤概念可能會導致嚴重問題。請考察以下例子在羅伊羅杰ROYROGER餐館連鎖店，每年全公司的人員流動率差不多在8090之間，每年使組織付出的成本超過300萬美元。人力資源管理部在現場經理中間作了一項調查，以收集他們對該問題的看法。經理們把高流動率歸因于好幾個與人員有關的問題，如不良的招聘、薪金、培訓、績效反饋以及晉升機會。有意思的是，那些在其單位里經歷了較高流動率的餐館經理們可能更多地要求人力資源管理部負責解決這些問題，他們看不到這些問題如何與他們自己的行為有關。另一方面，那些經歷較低流動率的經理們則堅持依靠他們自己去解決這些問題。適應現實的經理們試圖使用下述方法解決這些問題首先對挑選決策提供投入。試圖以某種能創造一種團隊情感的方式去實施監督。提供培訓和教練。為其雇員們的職業發展創造機會。為大學生及其他非全時性工作者提供彈性的時間安排。事實上，經理們與人力資源專業人員之間的這種相互作用導致有效的人力資源管理實踐，例如，讓我們考察一下績效評估。一個公司的績效評估系統成功與否依賴于雙方正確地完成其工作的能力。人力資源專業人員開發該系統，而經理們則提供實際的績效評估。一線經理們和人力資源專業人員在每個人力資源管理領域里所起的特定作用將在整個教材中加以討論。在這兒，我們通過描述雙方按照傳統習慣起作用的方式來對這個課題提供某種總的概覽。然而，正如我們在第15章里所討論的那樣，人力資源專業人員與一線經理所起作用之間的區別正在變得越來越不清楚。我們也必須承認，這些作用的性質因公司不同而不同，主要取決于組織的規模。我們7下載的討論圍繞一個大型公司，它有一個相當規模的人力資源部。然而，在沒有大型人力資源部門的較小公司中，一線經理們必須在有效的人力資源管理實踐中發揮某種更大的作用。1人力資源專業人員的作用人力資源專業人員一般承擔以下四個領域的責任第一，建立人力資源管理的程序。第二，開發/選擇人力資源管理方法。第三，監控/評價人力資源管理實踐。第四，在涉及人力資源管理的事務上勸告/協助經理們。1建立人力資源管理的程序人力資源專業人員一般按照較高管理部門的認可決定在貫徹某項人力資源管理實踐時要遵循什么程序。例如，人力資源專業人員可能會決定挑選過程應當包括讓所有候選人1填一份申請表格；2參加一項雇傭測驗；然后3接受一位人力資源專業人員和一線經理的面談。2開發/選擇人力資源管理的方法為貫徹一個公司的人力資源管理實踐，人力資源專業人員通常要開發或選擇專門的方法。例如，人力資源專業人員可能會設計申請表格、形成一份結構化的面談指南，或選擇一項雇傭測試。3監控/評價人力資源實踐人力資源專業人員必須保證，公司的人力資源管理實踐被恰當地貫徹。這項責任包含評價和監控。例如，人力資源專業人員可能要評價雇傭測驗的用途、培訓方案的成功以及人力資源管理結果如挑選、流動、招聘等的成本有效性。他們也可能會監控記錄，以保證績效評估已經被恰當地完成。4在涉及人力資源管理的事務上勸告/協助經理們這也許是大多數公司中人力資源專業人員的主要責任領域。5人力資源專業人員在一系列涉及人力資源管理的課題上進行咨詢。他們可能通過在諸如挑選和法律、怎樣做一次雇傭面談、怎樣評估雇員的工作績效或怎樣有效地懲戒雇員之類的課題上提供正式培訓計劃而加以協助。人力資源專業人員也通過在諸如怎樣對付某個“問題雇員”之類的與人力資源管理有關的特殊事情上給一線經理們提供咨詢而進行協助。2一線經理的作用一線經理們指導雇員們的日常工作。從人力資源管理的角度看，一線經理們是負責貫徹人力資源管理實踐以及為人力資源專業人員開發有效實踐而提供必要投入的主要人員。1貫徹人力資源管理的實踐經理們執行許多由人力資源專業人員設計的程序和方法。例如，一線經理們可能會完成以下這些任務面試求職者。提供取向、教練和在職培訓。提供和傳達工作績效評定。建議提薪。執行懲戒程序。調查事故。解決投訴問題。2為人力資源專業人員提供必要的投入人力資源管理程序和方法的開發經常要求來自一線經理們的投入。例如，在做某項工作分析時，人力資源專業人員經常尋求來自經理們的工作信息，并且要求經理們評閱最后的書8下載面結果。在人力資源專業人員確定某個組織的培訓需要時，經理們經常建議需要哪種類型的培訓以及特別是誰需要培訓。12獲取某種競爭優勢正如在本章的序言中所指出的那樣，公司可以通過有效地管理其人力資源而獲取某種對其競爭者的競爭優勢。在這本教材中，我們將討論每項人力資源管理實踐怎樣才能幫助一個公司獲取這樣一種優勢。在這一節中，我們先介紹競爭優勢的概念，然后，我們再討論怎樣才能通過有效的人力資源管理實踐去獲得和維持競爭優勢。121競爭優勢的定義為了成功，一個組織必須獲得和維持某種對其競爭者的優勢，也就是說，一個公司必須形成一種競爭優勢或相對于其競爭者的優越市場位置。6公司可以以兩種方式中的一種達到這個目標通過成本領先或通過產品分化。7122成本領先在一種成本領先策略下，一個公司提供與其競爭者相同的服務或產品，但以一種較低的價格生產它們。通過這樣做，該組織就為它的資本和人力資源的投資贏得了一種較好的回報。8例如，餐館A和餐館B以相同價格銷售相同數量的漢堡包。餐館A如果能減少它的單位成本，即是說，以一種較低的價格生產每個漢堡包，那么它就可以獲取一種對餐館B的競爭優勢即從其投資中得到一種較好的回報。單位成本是生產一個單位的產品或服務的成本，它可以通過增加相對于生產全部產品的總成本的單位數目來減低。一個公司可以通過增加下述比率的值而減低其單位成本所生產的單位數目/總生產成本這個比率的值可以通過增加分子或減少分母而增加。例如，我們假定一個鈕扣制造商能夠以100美元的成本生產1000個鈕扣，生產一個鈕扣的成本因此便是010美元。降低單位成本的方法之一將是在不增加總成本的情況下增加分子即生產較多的鈕扣。例如，該公司可以通過以100美元的成本生產2000個鈕扣而把它的單位成本降到005美元。另一種降低單位成本的方法可以是在不減少單位數目的情況下減少分母即減低總生產成本。例如，可以通過用50美元的成本生產1000個鈕扣達到005美元的單位成本。關鍵性的問題是“一個公司怎樣才能達到這個目標”存在許多可能的方法。例如，可以通過使用新技術或設計更有效率的工作方法去提高生產率。生產成本可以通過減少一般管理的成本而減少。123產品分化當一個公司生產一種受買主偏愛的產品或服務時，產品分化便產生了。一個公司可以用以下方法達到這個目標9創造一種比其競爭者的質量更好的產品或服務。提供競爭者不提供的創新性的產品或服務。選擇一個高級地點其顧客更容易接近的地點。促銷和包裝其產品以制造質量更高的印象。9下載如果該公司的顧客愿意付足夠的錢以沖抵任何額外的生產成本，那么產品分化將會創造一種競爭優勢。10例如，餐館A設計出一種方法，通過在食譜中添加某種配料而做出一種味道更佳的漢堡包。如果這個餐館的銷售額因為這樣做的結果有所增加，而且所產生的額外收益超過了生產味道更佳的漢堡包的額外成本，則該餐館便獲取了一種競爭優勢。在“走上競爭之路”11中所描述的馬里奧特公司的戰略說明了一個公司怎樣才能通過提供競爭者不提供的服務而獲取一種競爭優勢。馬里奧特的戰略之所以能創造一種競爭優勢，是因為它是該行業中提供這些創造性服務的唯一公司，顧客們因此更喜歡和它做生意。走上競爭優勢之路11馬里奧特獲取競爭優勢作為世界上最成功的公司之一，馬里奧特MARRIOTT在銷售額和利潤上保持著20的年增長率。下面介紹它如何做到這一點馬里奧特進入了食品和旅館行業并在這兩方面都成了一個“主要玩家”。它通過產品分化而獲得了競爭優勢它把符合顧客變動需要的優質產品和服務提供給顧客。例如，在食品行業中，馬里奧特既提供消費食品ROYROGERS、BIGBOY和TRAVELPLAZA三家餐館連鎖，又提供機構食品在醫院、航空公司、學校和企業中服務。在旅館行業中，馬里奧特所提供的產品從豪華的招待設施MARRIOTSUITS到傳統的房間MARRIOT、再到家庭度假者用的小旅館COURTYARD以及尋求經濟實惠者用的小旅館FAIRFIELDINN。馬里奧特用下述方法進一步把它自己與其競爭者分化開來在入住量低的周五和周六夜晚通過提供周末收費率而讓房間住滿。通過在夜晚把早餐菜單放在床上而增加其餐廳的使用率。發起許多“友善待客”的服務項目，如門房服務、通過視頻退房、提供常用小張廣告傳單以及顧客滿意卡。13競爭優勢與人力資源管理一個組織的人力資源管理實踐可以是競爭優勢的一個重要源泉。正如我們將看到的那樣，有效的人力資源管理實踐可以通過創造成本領先和產品分化來提高一個公司的競爭優勢。在以下段落中，我們用得自研究報告和專家意見的證據來證明這個論斷。然后，我們提供一個模型，試圖解釋為什么人力資源管理實踐能對競爭優勢產生這么一種顯著的影響。131人力資源管理實踐與競爭優勢相互聯系的證據有越來越多的以研究結果為基礎的證據指出，一個公司的人力資源管理實踐可以對競爭優勢產生一種相當強烈的影響。整個這本教材都指出了把特殊的人力資源管理實踐與競爭優勢聯系起來的證據。在這兒，我們報告兩項研究的結果它們考察了許多公司所使用的整套人力資源管理實踐。一項研究考察了35個行業中968個公司的人力資源管理實踐和生產率水平。11每個公司的那套人力資源管理實踐的質量或精密度以下述事情的出現加以評定誘因計劃、雇員投訴系統、正式的績效評估系統以及工人參與決策。該研究揭示了人力資源管理精密度評分10下載與生產力水平之間的某種強烈聯系那些獲得人力資源管理高評分的公司，其績效顯然優于那些獲得低評分的公司。具體說來，在人力資源管理精密度評分方面的一個標準離差就被轉變為5的生產率差異。本質上，這一發現意味著，一個評分超過平均數如第86個分布百分數的公司優于“平均”公司5個百分點。與此相似，一項1993年的研究發現，具有健全人力資源管理實踐的組織例如，那些“恰當地測驗和面試求職者、評價招聘和挑選程序的有效性的公司，與那些具有較不健全實踐的組織相比，年利潤、利潤增長和總體績效的水平都比較高。12人力資源管理實踐對競爭優勢的潛在影響曾經由斯坦福大學的教授杰夫瑞菲弗JEFFERYPFEFFER在其所著的書經由人員獲得的競爭優勢COMPETITIVEADVANTAGETHROUGHPEOPLE中作過描述。13以“廣泛地閱讀流行的和學術的文獻、與各種行業的公司人員談話以及使用常識”為基礎，菲弗辨認出了他認為能提高一個公司的競爭優勢的16種人力資源管理實踐這些實踐被列在“更密切地考察”11中，其中的大多數實踐在這本教材中都將做更為詳細的描述。更密切地考察1116種提高競爭優勢的人力資源管理實踐1就業安全感一種就業保證說，任何一個雇員都不會因為工作缺乏而被解雇。組織向雇員們提供一個長期承諾。這種實踐導致雇員的忠誠、承諾和愿意為組織利益付出額外努力2招聘時的挑選仔細地以正確方式挑選合格的雇員。一個非常合格的雇員要比不太合格的雇員平均勞動生產率要高出兩倍。此外，通過在招聘實踐中挑選，組織向求職者發出的信息是他們加入的是一個精英組織，同時發出的信息是它對雇員的績效有高度期望。3高工資工資高于市場所要求的工資即比競爭者所付的工資還要高。高工資傾向于吸引更加合格的求職者，使流動較少可能發生，并且發出一個信息公司珍視它的雇員。4誘因薪金讓那些導致績效和贏利率水平提高了的雇員們分享津貼。雇員們認為這樣一種實踐既公平又公正。如果由雇員們的才智和努力所產生的獲益都歸最高管理部門，人們將把這種情況看作不公平，將會氣餒，并放棄他們的努力。5雇員所有權通過向雇員們提供諸如公司股票份額和利潤分享方案等，把組織中的所有權的利益給予雇員。如果恰當地加以實施，雇員所有權可以讓雇員們的利益與其他股東的利益密切地結合起來。這樣的雇員將可能對其組織、對其戰略和對其投資政策抱持一種長期的信念。6信息分享向雇員們提供有關運作、生產率、贏利率的信息。為雇員們提供正確評價他們自己的利益與公司的利益是怎樣關聯的信息基礎，并因此為他們提供他們所需要的信息，去做要想成功就必須去做的事。7參與和授權鼓勵決策的分散化和在控制工人們自己的工作過程中擴大工人的參與和授權。組織應當從一種層級制的控制和協調活動的系統走向這樣的系統在其中，較低層次的雇員們被允許做那些能提高績效的事情。研究已經表明，參與既能提高雇員的滿意度，又能提高生產率。8團隊和工作再設計使用跨學科的團隊以協調和監控他們自己的工作。11下載通過設定關于恰當的工作數量和質量的規范，團隊對個體施加某種強烈的影響。當存在著對群體努力的獎勵時，當群體對工作環境擁有某種自主權和控制權時，以及當群體受到組織嚴肅對待時，更有可能產生來自群體影響的正面結果。9培訓和技能開發為工人們提供完成其工作所必需的技能。培訓不僅保證雇員和經理們能勝任他們的工作，而且也顯示了公司對其雇員們的承諾。10交叉使用和交叉培訓培訓人們去從事好幾項不同的工作。讓人們去做多項工作可以使工作變得更加有趣，并為經理們提供安排工作日程的更大彈性。例如，它能用一個受過培訓的工人代替一個缺勤的工人去盡那些職責。11象征性的平等主義平等對待雇員可以通過諸如取消經理餐廳和泊車保留空間之類的行動而做到。減少社會類別的體現有可能減少“我們”對“他們”的對立思想，并且提供一種每個人都為一個共同目標而工作的感覺。12工資濃縮縮小雇員間薪金差別的程度。當任務需要互賴以及完成工作需要協調時，薪金濃縮可以通過減少人際競爭和提高合作去導致生產率改進。13內部晉升通過從處于較低組織層次上的雇員晉升去填補職務空缺。晉升增加培訓和技能的開發，提供給雇員們一個“好好干”的誘因，并且能提供一種關于工作場所的公平和正義的感覺。14長期觀點組織必須明白，通過勞動力去達到競爭優勢需要花費時間，因此需要一種長期觀點。在短期內，與維持就業安全感相比，解雇人也許更有利可圖，減少培訓經費也是保持短期利潤的快捷方式。但是，一旦通過使用這些人力資源管理實踐獲得競爭優勢，那么這種優勢就有可能實實在在地更為持久。15對實踐的測量組織應當測量諸如雇員態度、各種方案和首創精神的成功以及雇員績效水平等方面。測量能夠通過指明“何者重要”而指引行為，而且它能為公司及其雇員提供反饋，告訴他們，相對于測量標準，他們表現得有多好。16貫穿性的哲學讓根本的管理哲學把各種個體的實踐連接成一個凝聚性的整體。列在第1項到第15項中各項實踐的成功一定程度上依賴于形成一個關于成功的基礎和怎樣管理人的價值和信念的系統。例如，高級微設備ADVANCEDMICRODEVICES，AMD公司的貫穿性哲學是“持續快速改進、授權、無縫的組織界限、高期望和技術卓越。”132一個把人力資源管理實踐與競爭優勢聯系起來的模型雖然剛剛介紹的證據表明，有效的人力資源管理實踐能夠有力地提高一個公司的競爭優勢，但它無法指明，為什么這些實踐具有這樣一種影響力。在以下幾節，我們要描述一個試圖解釋這個現象的模型。該模型在圖11中加以說明，在其中，箭頭標明從人力資源管理實踐到競爭優勢的兩條道路直接的和間接的道路。我們用直接道路一詞說明，貫徹某種人力資源管理實踐的方法本身能夠對競爭優勢產生一種間接影響。我們用間接道路一詞指出，某種人力資源管理能夠通過導致某些結果去影響競爭優勢，這些結果轉而創造競爭優勢。現在，讓我們更密切地考察這個模型。12下載續1人力資源管理實踐對競爭優勢的直接影響在某些例子中，公司能夠通過使用有效的人力資源管理實踐達到成本領先。與人力資源管理有關的成本涉及到招聘、挑選、培訓、報酬等，構成了一個公司的花費的重要部分。這些成本在那些與服務有關的行業中特別高，在這些行業中，公司把它們的預算的大約70花在工資發放這一項成本上。在競爭者與競爭者之間，這些與人力資源管理有關的成本有巨大差別。那些在控制這些成本方面表現最佳的公司因此一定能獲得對其競爭者的某種財務優勢。讓我們回到餐館A和餐館B的例子，以說明人力資源管理的成本控制能減少單位成本。假定這兩個餐館每天以相同的單位成本生產1000個漢堡包。餐館A如果能在不降低其生產率的情況下減少它與人力資源管理有關的成本，那么它就能獲得一種對餐館B的成本優勢。它用以實現這個目標的方法之一將是設計一種成本較低的招聘手段。例如，該餐館可以嘗試著通過讓它目前的雇員們向他們的朋友們“傳話”來招聘新雇員。這個招聘方法肯定要比它過去使用過的方法在當地報紙上登招工廣告較為便宜。如果用此法招聘到的求職者與通過招工廣告招聘到的雇員工作得同樣好，那么，該餐館就將在不犧牲生產率的情況下降低了它的成本。需要指出的重要一點是如果用這種招聘戰略找到的求職者不如用先前的辦法找到的求職者能干，那么也許就不能獲得競爭優勢。請記住成本領先只是在所生產的單位數目除以生產的總成本所得到的比率有所增加時才能獲得。如果所雇來的是不能干的人員，生產率就會下降，因而就會抵消成本的降低。圖11一個把人力資源管理實踐與競爭優勢聯系起來的模型不幸的是，公司經常在不考慮削減人力資源管理成本對生產的影響的情況下便這么做。例如，在面臨經濟災難時，公司經常取消或削減某些與人力資源管理有關的活動，如培訓。然而，它們經常無法明白，因為未受過培訓的雇員們不能完成工作，所以生產就會遭到損害。2人力資源管理實踐對競爭優勢的間接影響一個公司的人力資源管理實踐也能以一種間接方式影響競爭優勢。正像該模型見圖1113下載人力資源規劃3工作分析4人力資源管理實踐挑選前的實踐以雇員為中心的結果以組織為中心的結果競爭優勢招聘5挑選6培訓/開發7績效評估8報酬9生產率改進方案10工作場所正義11工會12安全與健康13國際14能力動機與工作相關的態度產出留用依法行事公司形象成本領先產品分化挑選實踐挑選后的實踐受外部因素影響的實踐所說明的那樣，這條道路包含下述聯系人力資源管理實踐以雇員為中心的結果以雇員為中心的結果以組織為中心的結果以組織為中心的結果競爭優勢現在，讓我們考察這些聯系中的每一種聯系。說明其中每一種聯系的特殊例子在專欄11中將會被列出。專欄11人力資源管理實踐與競爭優勢聯系的例子人力資源管理實踐以雇員為中心的結果因為公司的績效評估實踐太主觀以及不要求文件記錄，所以主管們能夠給他們的“寵臣”以某種不適當的高評價而給“非寵臣”以某種不適當的低評價。因為某種不公平的評定，一個非常能干的不受寵的雇員失去了一次晉升，并因此對其工作產生相當的不滿。當某所大學的數學系篩選申請教授職務者的時候，要求指導一個樣板班，由教師們充當“大學生”。后來只聘用了那些顯示了清楚解釋抽象數學概念能力的候選人。因為有這個挑選過程，所以所有被聘用的人都在課堂里表現很杰出。一個公司使用這樣一種誘因系統以產出的質量和數量為基礎獎勵雇員。結果，為了讓自己的薪金達到最高水平，雇員們每天長時間地、辛苦地工作。以雇員為中心的結果以組織為中心的結果因為其代理人知識淵博并具有說服力工人的能力，所以某個長途電話公司的服務在過去的一年里使它的顧客產出的數量增加了20。瑪麗史密斯MARYSMITH,公司最好的一名經理，拒絕了來自某個競爭者的工作出價，因為她對她現在的雇主有所承諾。以組織為中心的結果成本領先一家銀擁行有很多顧客，因為他們喜歡與貝蒂史密斯BETTYSMITH打交道，過去5年貝蒂是該銀行的一名經理。這些顧客認為該銀行是鎮上最好的銀行，因為貝蒂提供給他們的是十分杰出的服務。如果該銀行不得不失去貝蒂，那么，生意肯定將受到損害。幸運的是，因為貝蒂熱愛她的工作并且對銀行作了承諾，所以她沒有任何離開的意向。因此，該銀行省下了替代貝蒂的成本。如果貝蒂離開銀行，銀行生意將要遭受損失。以組織為中心的結果產品分化一個捕鼠夾生產商通過發明一種“更好的捕鼠夾”能夠增加其市場份額。它通過鼓勵它的工作團隊勇于創新、敢于承擔風險和抱持一種長期信念達到了這個目標。盡管團隊經歷了許多嘗試和出現了多次失誤，但它最終還是成功了。1人力資源管理實踐以雇員為中心的結果我們首先考察這些以雇員為中心的結果的性質，然后我們再描述有效的人力資源管理實踐怎樣才能導致它們產生。以雇員為中心的結果指的是一個公司的雇員的能力、動機以及與工作有關的態度，正如下面的清單所定義的那樣能力雇員們擁有其工作所要求的知識、技能和能力的程度。14下載動機雇員們愿意作出必要努力以便把他們的工作做好的程度。與工作有關的態度雇員們對其工作滿意、對其組織承諾以及像優秀組織公民那樣行動的程度。現在，讓我們更密切地考察一下與工作有關的態度。工作滿意度涉及雇員們對其工作所持態度的肯定性。當雇員們1欣賞其工作；2具有在公司內發展提高的某種現實機會；3喜歡與其打交道的人；4喜歡并尊敬其主管；5認為其薪金所得公平的時候，他們有可能對其工作滿意。組織承諾指的是“某個個體在某個特定組織中的認同和投入的相對強度”。14在向其組織承諾時，個體們對公司認同并且忠于它。組織公民指的是雇員們表現出愿意幫助組織實現其目標的行為。這樣的行為包括幫助同事從事與工作有關的活動、自愿地接受命令、鎮定地容忍暫時的過分要求、愿為公司的利益作出犧牲，以及必要時愿意超時工作。15這C些工作行為有利于一個組織的目標，但通常在工人的工作描述里未作具體說明。雇員們之所以表現這些行為，是因為他們想要表現。現在我們考察人力資源管理實踐怎樣才能導致這些結果每一種。一個組織的招聘、挑選、培訓、績效評估和報酬的實踐都能對雇員的能力產生某種強烈影響，說明如下招聘/挑選如果一個公司能成功地識別、吸引和挑選出最能干的求職者，那么勞動力將會更加能干、勝任。培訓如果雇員們受到良好培訓以恰當地完成其工作，那么勞動力將會更加能干、勝任。績效評估績效評估的一種用法是識別雇員們由于缺乏能力而導致的任何績效欠缺。一旦這樣的欠缺被識別出來，就能通過咨詢、教練或培訓而受到矯正。報酬通過提供比競爭者更有吸引力的薪金和津貼包PACKAGE,指西方國家通過工會出面集體交涉取得的合同上的利益，如福利條件、養老金等譯注，一個公司通常能夠提高其勞動力的能力。這一實踐使公司能夠吸引和留住最能干的人即“谷物的精華”。雇員動機受好幾項人力資源管理實踐首要的是挑選和生產率改進方案的影響。讓我們更密切地考察這些聯系挑選挑選實踐能夠以兩種方式影響雇員的動機。首先，一個公司能夠試圖識別動機并且有良好工作習慣的求職者。有效的挑選實踐也能通過識別將對公司的獎勵實踐作出很好應答的求職者來提高勞動力的激勵水平。例如，有些公司把提薪的基礎放在工作績效上；有些公司則放在資歷上。在挑選求職者時，公司必須考慮求職者的偏愛偏愛以績效為提薪基礎的求職者對于為一個嚴格依賴以資歷為付薪基礎的公司工作可能不會高興或受不到激勵。生產率改進方案提高雇員的動機是這些方案的首要目標。動機水平可以用兩種方式中的一種加以提高1通過為達到某些績效標準而提供財務獎勵；2通過授權給雇員們去作重要的工作決策而使工作更令人滿足。與工作有關的態度受貫徹所有人力資源管理實踐的公平性影響。當雇員們受到公平地對待時，他們有可能對他們的工作更加滿意、抱有更大的組織忠誠或組織承諾，并且往往更愿意表現組織公民的行為。2以雇員為中心的結果以組織為中心的結果正如該模型見圖11中所表明的那樣，有效的人力資源管理實踐在它們所產生的以雇員為中心的結果導致某些以組織為中心的結果時能提高競爭優勢。我們首先考察這些以組織為中心的結果，然后再考察它們怎樣受影響于以雇員為中心的結果。以組織為中心的結果以產出、雇員留用、依法辦事和公司聲望或形象構成。產出指的是某個公司所奉獻的產品或服務的數量、質量和創新性。留用比率反映某個公司所經歷的雇員流動數量。一個組織的流動比率每年通常通過用勞動力的總體規模除離開公司的雇員數進行計算。例如，一個在某一年里失去1000名雇員15下載中的100名的公司將具有一個10100/1000的流動比率。依法辦事涉及該公司的人力資源管理實踐是否符合各種就業法律所提出的要求。當雇員們或求職者們認為該公司的人力資源管理實踐不符合法律要求時，他們可能在州法院或聯邦法院提起某種訴訟。最后一種以組織為中心的結果是公司聲望，這個概念涉及“外人”潛在的求職者和顧客怎樣有利地看待該組織。現在讓我們討論一下，獲得以雇員為中心的結果怎樣能導致有利的以組織為中心的結果。當以雇員為中心的結果有利時，雇員們具有一種正面的工作態度并且既有能力、又有動機。這樣的人通常也是很有生產力的在數量和質量方面，因為他們有做好的能力和欲望。這樣的雇員也較少有可能辭職。例如，一項近期的研究發現，工人們留在他們的組織內的意向嚴重地依賴于他們的組織承諾和工作滿意的水平。16以雇員為中心的結果的發生也能降低與訴訟有關的人力資源管理的可能性。正如我們在整個這本教材中將要指出的那樣，雇主們一般都能通過建立公平的人力資源管理實踐去遵循就業法律。然而，如果雇員們對其工作不滿或者缺乏組織承諾，他們則更可能從法律上挑戰某種人力資源管理實踐。挑戰即使是公平的實踐，一旦某個雇員的工作態度變壞了，他或她就可能把這些實踐知覺為不公平。例如，當一個不滿的雇員的某次晉升被否決，那個人可能會叫喊“惡心”FOUL，即使晉升決定是一個正確決定他也會這樣。不幸的是，雇主們有時卻會輸掉這樣的訴訟，因為他們沒有恰當地用文件記錄他們的決定，因此不能說服某個法庭相信，他們的行動很適當。另一方面，滿意和忠誠的雇員們較少可能挑戰其公司的人力資源管理實踐的合法性。獲得以雇員為中心的結果也能影響一個公司的形象或聲望。對其工作滿意和實施承諾的雇員們有可能“傳話”說，他們的公司是一個工作的良好地方。此外，當雇員們有能力并以一種助人和友善的方式對待顧客時，顧客們將以贊許的眼光看待該公司。3以組織為中心的結果競爭優勢當以組織為中心的結果有利時，競爭優勢往往都能達到。我們首先考察這些結果對成本領先的影響，然后討論它們對產品分化的影響。正如早些時候我們指出的那樣，成本領先可以通過提高所生產的單位數目/總生產成本的比率而實現。當公司能通過有效的人力資源管理的實踐提高其產出的數量時，其單位成本就會下降。例如，讓我們假定說，在某個確定年份里，一個生產工人生產1000個單位的產品掙20000美元。勞動成本因此是每單位2020000/1000美元。如果該公司能夠激勵這個工人把生產率提高到1500個單位，那么單位生產成本將從20美元減少到133320000/1500美元。把流動比率降到最低水平的能力也能通過防止不必要的開支而提高成本領先程度。在流動產生時，組織不僅損失一個可能具有生產力的成員，它還必須面對替代這一個體的成本。替代成本包括招聘、挑選和培訓新雇員的成本，它們可能相當地高，一般大約是離職雇員的月薪的23倍。17在某些情況下，它們可能還要高許多。例如，為替代一個經理，一個公司要花費418萬美元的成本。18當某個公司能夠避免因為未依法辦事而產生的法律訴訟時，也可能提高成本領先程度。訴訟成本可以是筆數目巨大的費用，包括律師費、法庭開支、專家取證費以及經理們和支持人員所花費的時間他們要參加作證和法庭聽證并徹底調查公司記錄以便為支持行動而提供文件證明。19當然，如果該公司輸掉這場官司，那么調停的成本會高達數百萬美元。例如，肖尼斯SHONEYS餐館最近在了結一次種族歧視訴訟時，同意支付105億美元給10000個黑人。通過有效的人力資源管理實踐而導致以組織為中心的結果出現，這一事實也可以被用來通過產品分化去提高競爭優勢。正如先前所指出的那樣，有兩種方法實現產品分化一是生產高于競爭者的優質產品或服務；二是生產競爭者生產不了的產品或服務。一項產品的質量或獨一無二性依賴于生產它的人員的行動。為了生產一項優質服務或16下載產品，為某個公司工作的個體們必須做好他們的工作。例如，根據我們在“走上競爭之路”11中所引述的馬里奧特的例子，決定提供周末收費率、門房服務等等的雇員們顯然把他們的工作做得非常好。雖然雇員們自己應得這些想法的創造榮譽，但他們的優秀工作績效也應歸功于組織的有效雇傭和管理實踐，后者顯然培育了一種創新精神。133人力資源管理實踐與持續性的競爭優勢創造某種競爭優勢是一回事，長時間地保持住它則是另一回事。用來獲取某種競爭優勢的許多戰略都難以保持，因為它們易于被人模仿。例如，超市A可以通過提供特別銷售創造一種競爭優勢。但是，如果這項方針獲得成功，那么競爭者就有可能模仿它；原來的優勢因此很快就會失去。然而，人力資源的管理較少可能被人模仿。因此，通過人力資源管理實踐所獲得的競爭優勢就有可能比通過其他手段所獲得的競爭優勢更為持久。杰夫瑞菲弗解釋了情況為什么會是這樣20第一，競爭者們很少接觸一個公司的人力資源管理實踐，就是說，這些實踐對外人不是非常清楚可見，因此不可能輕易被模仿。第二，即使在這些實踐清楚可見時，如果競爭者們使用它，其影響也未必同樣有利。人力資源管理的實踐代表一個相互關連的系統。一種特殊的人力資源管理實踐僅僅在配合其他人力資源管理實踐使用時才可以成功。例如，一個誘因薪金系統僅僅在與有利于聘用敢于承擔風險者的挑選實踐結合使用時才起作用。因此，當某種單個的人力資源管理實踐被模仿時，它不可能產生相同的影響，因為它現在是一個不同的人力資源管理系統的一部分。馬里奧特獲得的競爭優勢這在“走上競爭之路”11中描述過應被歸諸這樣一個事實它是第一個貫徹那些首創精神的組織。然而，它們從此變成了行業標準。在1980年代的后期，馬里奧特懂得了，為了保持它的競爭優勢，它必須聚焦于它的人力資源實踐。它解決那個問題的辦法在“走上競爭之路”12中作了描述。走上競爭優勢之路12再次考察馬里奧特的案例在80年代末期，馬里奧特明白了，它也許需要一種保持競爭優勢的新方法它應當在每個雇員心里建立一種對優質顧客服務的承諾。雇員行為之所以重要，是因為顧客按照雇員所留下的印象判斷馬里奧特的服務。馬里奧特懂得了，它的繼續成功因此依賴于它吸引和留住高質量雇員的能力。該組織因此在其雇員中進行了廣泛的調查，以了解什么東西能激勵、困擾和挑戰他們。馬里奧特開始為它的雇員們提供培訓方案和職業機會，并開始試著以另類方式設計工作以及給雇員們所有權感和在其工作領域的責任感。14再次考察本章目標1理解一個公司人力資源管理實踐的性質人力資源管理挑選前的實踐人力資源規劃與工作分析。人力資源管理挑選的實踐招聘和挑選。人力資源管理挑選后的實踐培訓、績效評估、報酬和生產力改進方案。17下載受外部因素影響的人力資源管理實踐這些因素包括法律和環境的問題、工作場所正義的法律、工會的影響、安全和健康的考慮以及國際影響。2理解一線經理和人力資源專業人員在人力資源管理過程中所起的作用人力資源專業人員建立人力資源管理程序、開發/選擇人力資源管理方法、監控/評價人力資源管理實踐以及在人力資源管理有關的事務上勸告/協助經理們。一線經理貫徹人力資源管理的實踐以及向人力資源專業人員提供投入。3理解什么是競爭優勢以及公司怎樣獲得它當一個公司開發一個相對于它的競爭者們的高級市場位置時，它獲得一種競爭優勢。它通過成本領先降低相對于產出的生產成本和產品分化提供一種受買主偏愛的服務或產品而獲得一種競爭優勢。4解釋一個公司的人力資源管理實踐怎樣才能幫助它獲取某種競爭優勢直接地幫助，通過提高所生產的單位數目對總生產成本的比率。間接地幫助，通過以雇員為中心的結果引發以組織為中心的結果，創造一種競爭優勢。5理解為什么從人力資源管理實踐中獲得的競爭優勢有可能長時間地被保持住人力資源管理實踐不能被競爭者們看見。即使在可以看見時，人力資源管理實踐的影響在被用于不同的組織環境之中時有可能并不同樣地有利。關鍵性術語津貼BENEFITS報酬、補助、補償COMPENSATION競爭優勢COMPETITIVEADVANTAGE成本領先戰略COSTLEADERSHIPSTRATEGY開發,發展DEVELOPMENT人力資源管理HUMANRESOURCEMANAGEMENT人力資源規劃計劃，企劃HUMANRESOURCEPLANNING工作