附件2畢業論文范文同學們大家好下面向大家推薦幾篇由我院畢業的同學所撰寫的畢業論文（設計），以便在理念、思路、寫作方法、論文結構等方面給大家以啟示，希望大家不要機械地模仿。當遇到具體問題和困難的時候，請及時與導師聯系。由于篇幅的原因，這里僅提供四篇范文。另外，在章節、字體等方面的要求，要嚴格按照“上海交通大學網絡教育學院畢業論文（設計）寫作管理辦法（2005年1月修訂）”中的規定。同學們要抓緊時間，一篇好的文章要經過反復的修改才能成功。希望大家寫出好的畢業論文，善始善終地完成自己的學業。祝同學們取得好成績上海交通大學網絡教育學院范文目錄1肯德基在中國經營策略的研究（國貿、工商）2漢語股市公告信息抽取系統的設計與實現計算機3基礎教育評價改革研究與探討行政4EFFECTIVEMANAGEMENTOFHUMANRESOURCES（商務英語）申請上海交通大學學士學位論文肯德基在中國經營策略的研究學生學號專業導師學校代碼上海交通大學網絡教育學院二四年十一月摘要筆者試圖運用在攻讀上海交通大學國際經濟與貿易專業過程中學到的有關知識，在閱讀大量資料的基礎上，對肯德基在中國的經營戰略進行探索，以期為我國餐飲企業盡快走向世界，參與國際市場競爭，并在競爭中獲勝做出貢獻。本文首先對選定肯德基作為研究對象的原因，以及介紹肯德基在華投資發展的歷程。第二部份對肯德基在華投資所產生的連帶競爭效應和關聯產業經濟發展作了分析。第三部份對肯德基在中國市場的經營策略作了分析，通過連鎖經營模式與先進物流系統、先進的管理模式及制定適應中國市場的營銷策略等三方面。第四部份介紹肯德基作為連鎖餐飲在中國成功的幾點經驗，結合國內餐飲企業發展現狀，為廣大國內餐飲企業提供有效的借鑒。第五部份總結肯德基進入中國16年來對中國經濟所產生的巨大影響。ABSTRACTCOMBININGTHEKNOWLEDGELEARNEDFROMINTERNATIONALECONOMYANDTRADEPROFESSIONANDALOTOFINFORMATION,THEAUTHORRESEARCHESTHEMANAGEMENTSTRATEGYFORKFCINCHINA,SOTHATDOMESTICCOMPANYCANTENDTOWARDSWORLDASSOONASPOSSIBLE,ANDTOBEAWINNERINTHECOMPETITIONINTHISARTICLEATFIRST,INTRODUCTIONWHYITAKEKFCASOBJECTIVEINADDITION,DESCRIBETHEDEVELOPMENTCOURSEOFITINCHINAPARTII,DOMINOEFFECTCAUSEDBYKFCSDEVELOPMENTINCHINAANDANALYSISOFRELATEDINDUSTRYECONOMICGROWTHPARTIII,ANALYSISFORTHEMANAGEMENTSTRATEGYOFKFCINCHINAMARKET,WHICHWASMADEOF3PARTSCHINAMANAGEMENTMODEANDADVANCEDLOGISTICSSYSTEM,ADVANCEDMANAGEMENTMODE,MARKETINGADAPTABLESTRATEGYPARTIVINTRODUCTIONTHEGOODEXPERIENCEOFSUCCESSFORKFCINCHINAASCHAINRESTAURANTSETUPAGOODSAMPLEFORDOMESTICRESTAURANT,ANDINTRODUCTIONTHATHOWTOTAKEADVANTAGEOFKFCSEXPERIENCEPARTVSUMMARIZINGTHEGIANTEFFECTOFKFCWITHDEVELOPMENTFOR16YEARSINCHINA目錄前言4一、關于肯德基公司511肯德基公司簡介512肯德基在中國5二、跨國公司對中國市場的效應分析821競爭擴展效應922推進競爭主體多元化1023跨國進入激發競爭1024促進關聯產業競爭1025促進當地資源的更高利用率11三、肯德基在中國市場的經營策略1231連鎖經營模式與先進物流系統1232植入經營理念、導入管理模式1233制定符合中國市場的營銷策略13四、肯德基的經驗對中國餐飲企業的啟示1641選址策略1742遠景目標1843供應商管理2044良好的企業文化21五、結束語22附錄一參考文獻23附錄二謝辭24前言從廣義的范疇來說，本文試圖就肯德基在中國這樣的發展中國家直接投資的經濟影響，以及溢出效應，從樣本企業角度進行一些探討；就狹義而言，則我們試圖選取肯德基公司規模化進入的典型案例，以小看大，由典型延展至一般，考察肯德基在中國的經營策略，給中國相關企業一些啟示。選擇肯德基作為研究樣本的原因第一，肯德基所處行業為典型的勞動密集型行業，不僅涉及的經濟影響面頗為廣泛，而且社會效應同樣存在；第二，肯德基在中國實現的業績，已經不是一般的進入成功，尋常的市場存在，而是大規模的網絡連鎖和強力擴張所達到的幾乎主導所在行業的境界。因此，無論從時間長度上，還是在市場勢力（MARKETPOWER）上，它都具有研究的典型性；第三，更重要的，是我們這項完全是微觀層面的研究，獲得了一些肯德基上游配套供應商、肯德基在各地中方合資伙伴的直接協助甚至數據支持，所以我選定肯德基作為我們的典型案例研究。一、關于肯德基公司11肯德基公司簡介肯德基是世界最大的炸雞快餐連鎖企業，在世界各地擁有超過11000多家的餐廳，這些餐廳遍及80多個國家，從中國的長城，直至巴黎繁華的鬧市區、風景如畫的索非亞市中心以及陽光明媚的波多黎各，都可見到以肯德基為標志的快餐廳。世界上每天有1000多萬顧客在各個肯德基餐廳品嘗著由山德士上校半個多世紀前開創的肯德基原味雞，它是由11種神秘配方裹粉烹炸而成。因其獨特的配方和烹制工藝，以及外表金黃、鮮嫩多汁的品味贏得全世界消費者的青睞，無人能夠仿制。有著60多年烹雞經驗的肯德基不斷創新，又在“原味雞”的基礎上推出經過新法改良烹制的“吮指原味雞”，增加了由山德士上校獨創的11種神秘香料的份量，再配以特殊的腌制程序，吃起來更加入味、鮮嫩多汁、香味誘人，讓人們真正體驗到大快朵頤地品嘗帶骨炸雞特有的暢快感覺。顧客還可在世界各地的肯德基餐廳內品嘗到近400多種其它食品，例如科威特的雞肉餅和日本的鮭魚三明治。山德士上校是現代著名的傳奇人物和烹雞天才，許多年來他一直受到千百萬人的尊重。人們喜愛他親手創制的美味炸雞，熟悉他身著白色西裝，系著黑色領結和慈祥的微笑。如今，上校的精神和遺產已成為肯德基品牌的象征，以山德士上校形象設計的肯德基標志，已成為世界上最出色、最易識別的品牌之一。肯德基公司所屬世界上最大的餐廳集團系統百勝全球餐飲集團，集團內擁有包括世界著名的肯德基餐廳、必勝客餐廳、TACOBELL餐廳在內的,分布在全球擁有總數超過30,000家的連鎖餐廳,居世界餐飲業之首百勝全球餐飲公司總部設在肯德基州的路易斯維爾市。百勝餐飲國際公司中國總部設在上海。12肯德基在中國中國是個多民族的國家，不同系列、不同風格的飲食文化源遠流長，近年來，除了民族風味的飲食在國內不斷得到發展之外，中國還在不斷吸收更多新口味、新理念和新的經營方式的餐飲。肯德基正是為了滿足中國餐飲業發展的需求，于1987年進入具有悠久飲食文化的古都北京，從而開始了她在這個擁有世界最多人口的國家的發展史。1積極拓展在中國的業務1987年11月12日肯德基在北京前門繁華地帶設立了在中國的第一家餐廳，而北京肯德基有限公司也是當時北京第一家經營快餐的中外合資企業。以北京作為一個發展的起點，肯德基在全國的發展就如同燎原之火。1992年時餐廳總數為11家，是當時在中國經營快餐連鎖餐廳中數量最多的公司，1995年已發展到50家，到二十一世紀的今天，肯德基的業務發展已經有了一個飛躍2000年11月28日，肯德基在中國的連鎖餐飲企業中已領先同業，第一個突破400家，繼續保持餐飲連鎖業中的中國第一。如今，肯德基已在全中國設有30家肯德基公司，管理并經營著全國近200個城市里的1000多家連鎖餐廳，這樣的發展速度和規模，使肯德基成為一家在中國發展最迅速的快餐連鎖企業。2大量提供就業機會，創造個人發展機遇肯德基的飛速發展為中國提供了大量的就業機會。目前，肯德基在全國共有員工50,000多名，餐廳及公司各職能管理人員5,000多名，從在中國的第一家餐廳起到現在的1100多家餐廳，肯德基一直做到了員工100的本地化。在16年的發展里程中，肯德基不斷投入資金人力進行多方面各層次的培訓。從餐廳服務員,餐廳經理到公司職能部門的管理人員,公司都按照其工作的性質要求安排科學嚴格的培訓計劃。這些培訓不僅幫助員工提高工作技能，同時還豐富和完善員工自身的知識結構和個性發展。許多有志青年在肯德基成長,成為企業出色的管理人才。為使肯德基的管理層員工達到專業的快餐經營管理水準，肯德基還特別建有適用于餐廳管理的專業訓練基地教育發展中心。自中心建立以來，每年為來自全國各地的4000多名餐廳管理人員提供上千次的培訓課程。3對國內供應商的扶持2003年6月，肯德基共有241家國內原料供應商，2003年全年肯德基共向他們訂購了從雞肉，蔬菜，面包到包裝箱，設備，建筑材料等總量約人民幣約8億元的原料。從第一家肯德基餐廳開始，肯德基不但100的采用國內的雞原料，同時還積極對國內相關的供應商進行評估和培訓。一項在肯德基全球運用，專業對供應商評估的星級系統97年進入中國。這項評估系統能夠科學嚴格，客觀公正地從五個方面對供應商進行評估測試，并幫助供應商提高自己產品的質量。目前全國的20多家雞類供應商如今都已成為國內雞類行業中的佼佼者。作為肯德基的供應商，山東諸城市對外貿易集團公司、南海油脂有限公司、遼寧大成長城集團等全國知名企業一直把肯德基看作是他們最愉快的合作伙伴，而且所有肯德基的供應商都希望能長期與肯德基一起發展，共同合作下去。4熱心中國公益事業，積極回饋社會作為社會大家庭的一分子，肯德基以“回報社會”的企業宗旨來積極關心需要幫助的人們，尤其是近年來當肯德基自身不斷快速發展的同時，對中國的公益事業，尤其是中國兒童的教育事業的投入已成為肯德基“回報社會”的一個核心內容。為了能使少年兒童在健康的環境中成長，肯德基每年均以各種不同的形式支持中國各城市地區的教育事業，從“希望工程”捐款到免費邀請殘疾兒童，貧困兒童就餐；從舉辦形式活潑的體育文化比賽，到捐贈書籍畫冊，投入無論大小，都體現了肯德基“回報社會，關心兒童”的企業文化。據統計，十多年來肯德基直接和間接用在青少年教育方面及社會公益方面的款項已達近2000萬元人民幣，這些款項均用于幫助聾啞弱智兒童，貧困地區的失學兒童以及需要幫助的大學生和教育工作者。二競爭促進效應跨國公司進入東道國，無論其現有的市場勢力如何，未來是否主導東道國的相關行業，至少在其進入之時，首先是作為一個競爭性主體存在的。德國大眾的汽車品牌上個世紀末的十多年間占有了中國轎車市場的半匹江山，但在此前，其進入中國市場則是以一個競爭體出現的。聯合利華和寶潔在目前的中國洗滌劑市場，絕對稱得上是寡頭，但在它們進入時，甚至到了現在，其競爭激活作用恐怕無人否認。同樣地，美國百勝旗下肯德基上世紀八十年代在中國的試探性投資，及三年之后麥當勞的進入，也都是作為市場競爭主體進入的。盡管在現代快餐行業的范圍，它是一個先入者，而且因為它的先入，直到今天，中國的許多老百姓，還是把它作為是外資企業的象征、當地經濟開放發展和開放程度的標志、甚至是美國文化的象征、美國形象的代表。然而同時，它同麥當勞一起，成為了跨國公司在東道國開展國際化競爭的標志，因為中國大眾只要言及快餐，必然會說到肯德基和麥當勞在中國總體上已經幾乎難分伯仲的激烈市場競爭。從國際巨頭強勢進入中國快餐業的過程，我們可以看到市場競爭呈現的基本格局高度集中基礎上寡頭的存在并不必然導致默契或公開的串謀壟斷；在行業市場擁有強勢市場地位（更確切的是市場勢力，MARKETPOWER）與壟斷不存在必然關系；第三，同樣是標準化的快餐食品與標準化的服務，產品間的彼此差異足以讓廠商細分出它們各自的生存領地；同時，同為快餐的相互可替代性也足以讓快餐巨頭間不得不爭得你死我活。中國企業從跨國公司在中國短兵相接的同業競爭感受到了市場競爭的殘酷現實，其中已經滲入百姓日常生活的肯德基與麥當勞，柯達與富士，百事可樂與可口可樂之間的對決給予人們的應當說更直接，更現實。對處在市場經濟轉型中的國內企業，不管是餐飲業的業內還是業外，應當說是全方位地體會到了規范的市場競爭機制與運行，市場的充分可分割性，市場在品牌、質量、服務基礎上的有效競爭。資料來源百勝集團1爭擴展效應因為國際領先快餐企業的進入，使中國的餐飲業市場從原來非常低度的地方性、小范圍競爭（當地化的競爭）轉換為一定程度的、在全國范圍的競爭。以肯德基為先導的現代餐飲經營系統在中國的規模化發展使中國餐飲服務業業內、業外較早地、且是相當直觀形象地看到了一種特殊的國際競爭范式，一種國際競爭的當地化。050100150200肯德基麥當勞肯德基1210231024276284763576145麥當勞000003593254724132571021987198819891990199119921993199419951996199719981999200020010100200300400500600肯德基麥當勞肯德基134469194370132216292327403548麥當勞00000381749103175216248305407198719881989199019911992199319941995199619971998199920002001肯德基、麥當勞每年在華新增店數柱狀圖肯德基、麥當勞總店數逐年增長比較圖（截止2001年年底）2推進競爭主體多元化中國的餐飲服務業，在市場化之前的長時間里幾乎是排除競爭的，原因是它的產權結構。從根本上挑戰這一行業國有和集體所有占主導地位運行體制的市場力量，相當程度上，或至少在觀念上，源自外資餐飲企業開始進入中國市場。結果，伴隨著個體資本的重新萌生及再其后的民營資本的崛起、發展，勞動密集，技術、政治皆不敏感的中國餐飲行業，在如肯德基之類的“洋”資本的推動下，成為了中國所有制結構轉換相對較早、投資主體多元化程度相對最高的若干行業之一。3、跨國進入激發競爭與中國這樣的東道國國內企業相比，跨國公司在資金、技術、人才、市場、營銷等方面，無疑占居著壓倒性的競爭優勢。正是在這樣殘酷的競爭壓力下，為了生存，當然也同樣是為了發展，中國的當地企業被激發起了主動應對，積極參與競爭的意識。當地企業開始模仿、學習，并憑借本土優勢從原來的處于絕對競爭劣勢或幾乎是在生存競爭的邊緣轉而處在了競爭的主動地位，中國的家電行業、手機企業、個人電腦企業，演示這同樣的進程。在中國的連鎖餐飲行業，我們同樣已經看到了現代化連鎖經營從簡單模仿到逐步成熟，看到了范式化標準服務管理的潛移默化。自從1987年肯德基進入中國以來，中式快餐逐漸形成、發展并從感性走向理性。中式快餐也紛紛采用了連鎖經營的形式并且作的有聲有色。例如浙江五芳齋、常州大娘水餃等地產快餐店也加快了連鎖化經營的過程，有的建立了中心廚房、采購中心、配送中心，初步形成了地域規模。中式快餐經營者們還創造出許許多多既符合國情，又頗具現代色彩的經營方式和發展模式，如快餐風味特色店，便餐店，飲品店，美食廣場以及外賣、送餐等，伸展到洋快餐伸展不到的角落，成為擴大內需，開拓服務消費市場的新渠道。中國本土的餐飲企業也開始日益重視產品創新，重視創立品牌，學習市場營銷，采用新的生產技術工藝和管理模式。一些具相當品牌優勢的餐飲企業，特別是連鎖企業，已經在中國的許多城市擴展，例如浙江的“萬家燈火”、上海的“新亞大包”。4、促進關聯產業競爭跨國公司全球采購中心在廣泛的上游供應商行業不僅帶動的是中國產品的更多出口，還直接促進了供應商生產工藝、產品質量的提升，尤其是競爭性促進。肯德基對供應商的競爭促進效應表現為肯德基通過嚴格的招標選擇程序對主要采購商品供應商形成競爭環境，也包括了定期的供應商招標中新、老廠商之間年復一年的投標競爭；供應商淘汰機制所引致的采購競爭、供應競爭顯然對加劇國內相關行業企業的相互競爭上起了無可替代的正向促進作用。整個快餐業的競爭格局的跨行業延伸存在于其相關行業。5、促進當地資源的更高利用率為了更有效地協調肯德基在中國的投資業務，支援大中國區的經營，百勝餐飲協作發展中心于1993年在上海成立。跨國公司從全球戰略出發來安排經營活動，在全球范圍內尋求合理的生產分工布局，根據不同國家的資源稟賦差異，在不同的東道國發展不同的生產供應體系，以期實現以最低廉的成本建立最有效的協作網絡。所謂效率追求型直接投資是促進資源效率組合、提高當地資源利用率的重要方式。作為這種資源配置的實施主體，跨國公司的地區總部是最有代表性的。換句話說，跨國公司地區總部進入中國的時間越早，促進資源組合利用效率的動機也就越早；而地區總部進入中國的數量越多，對東道國當地資源高效率利用的促進效應應該也越大。肯德基國際化經營的當地化資源利用程度相當高，特別是在如中國這樣的市場容量大、但同時資源也相對比較豐富多樣、勞動力價格相對低廉的東道國來說，更是如此。對相當數量的發展中東道國來說，直接投資的溢出效應當地化程度及直接的生產經營需求刺激效應是相當顯著的。這種資源使用和配置模式對肯德基的成功市場經營和較低成本基礎上的更高投資回報，毫無疑問也是絕對有利的，甚至是其在激烈的市場競爭中獲取成功的關鍵所在。三、肯德基在中國市場的經營策略1連鎖經營模式與先進物流系統在世界的許多地方，肯德基是采用特許加盟的連鎖化經營模式。但值得注意的是，在中國的肯德基，除少數城市外，大量的肯德基餐廳卻是非特許加盟型的連鎖化經營，即由肯德基在中國的全資公司百勝（中國）投資有限公司進行直接投資、經營。顯然，由此注入的資本，無論它們直接來源于中國境外，還是肯德基投資收益的當地再投資，應當被視作為一種典型的外國直接投資，或中國國際收支帳戶的資本凈流入，而不是服務業許多情況下的外國品牌帶動下的當地資本投資增加。無論肯德基在華的連鎖經營是出于怎樣的考慮，其對供貨源的近乎苛刻的生產、質量監督控制，以及肯德基本身產品供應中嚴密的操作程序、品控、食品待消費時限控制等等，體現著服務于消費者、負責任的服務理念與經營觀念。肯德基帶給中國的，除了作為服務前臺給予消費者以直觀的新形象、新觀念之外，還在其背后的支持系統，特別是供應物流系統的運行、管理給了中國當地業內業外以許多的啟發甚至警示。在家樂福、沃爾瑪等連鎖大賣場業態進入中國超大城市之時，肯德基憑借其已經達到相當數量的店家分布，其供應鏈網絡和日日流轉的物流，已經在若干大城市之間被建立了起來。但那時，中國大城市的當地工業、商業物流還基本上是分散的、非市場化的；更進一步的，在企業層面，幾乎可以說沒有企業內部跨地物流的存在。道理實際上很簡單，因為經濟社會中還少有跨地連鎖經營模式的存在。當然，從現代物流管理的角度看，肯德基在中國運行著的還只是一種以確保品質為前提的高效率內部物流，并非更讓業界津津樂道的第三方甚至第四方物流，只是肯德基在保證自身品牌快速擴張動機下的一種戰略性安排，也可以說是在中國物流體系欠發達環境之下的一種無奈之舉。2、植入經營理念、導入管理模式中國快餐業學習國際先進快餐經營模式，有兩方面的學習顯性知識學習和隱性知識學習。顯性學習可以主要通過對理論系統進行研究和經驗方法分享的形式進行，肯德基與國家國內貿易局合辦的中式快餐經營管理高級研修班、與中國連鎖經營協會合辦的連鎖企業督導培訓班、特許加盟研討會就屬于這一類。這些系統化的研討培訓為連鎖經營，供應鏈管理等現代商業經營管理模式在中國的引進和推廣無疑起到了開路先鋒作用。而隱性知識主要通過人員的學習和人力資源市場人員合理流動進行，此外也通過其在中國市場經營而對中國國內快餐業產生間接影響。通過學習，中國快餐業現代化、國際化、標準化程度都得到了提高。（1）植入經營理念首先，轉換主食概念。當西式快餐在九十年代初開始逐漸被人們接受，文化消費開始得到特定消費群體認同，文化營銷被中國的企業津津樂道地談論、揣摩甚至開始模仿的同時，中國傳統的餐飲文化中被認為應當是屬于菜肴的炸雞，卻在肯德基餐廳內被用作為一種主食。其次，細分消費市場。主要表現在兒童青少年特定消費群體的一種市場營銷策略。在此之前，甚至現在，中式餐飲還確實鮮見對餐飲消費市場按年齡來細分，包括相應的營銷方式、市場拓展、網點布局、店堂裝飾及與之相適應的慈善公益活動等。（2）導入管理模式首先，這種導入表現在用工制度創新與就業理念推動。作為勞動密集型產業，肯德基運作實施的是以人為核心的人力資本管理方式，其管理模式是建立在“社會人”假設（所謂尊重雇員的社會人存在及需求的多樣層次化）基礎之上的。但盡管是勞動密集型的快餐經營方式，它卻并不人浮于事。例如，為克服單個工作崗位操作單調造成員工工作疲勞，導致抵觸情緒、效率低下的潛在危機，肯德基運用的是一種頗具創意的程序化員工交換工作站工作制度；同時，肯德基還在國內開創性地采用大規模的雇傭計時工的先進用工方法。在八十年代中國的民眾就業觀念還普遍只接受正式就業的那個年代，這不能不說既是一種制度性的創新，也是一種提高用工效率、改善就業理念的突破。其次，管理型人力資源的當地化。跨國公司所普遍采用的是一種典型的層級化組織結構。在肯德基的全國各地方合資或獨資公司、百勝（中國）投資有限公司中，外派中高層管理人員相對較少，有些市場從總經理到普通員工完全實現了人力資源本土化。這一方面說明肯德基的管理人員當地化程度極高，也從一個方面表明肯德基在中國的管理經營也已經高度融合于中國的文化與傳統，這恐怕是肯德基在中國的經營業績顯著優于其它國家、地區的重要原因之一。再次，合資企業推進先進管理、經營理念的傳導。盡管目前看來合資企業這種企業組織形式結構穩定性較差，但國外的先進管理技術、經營技能通過這種方式傳導至東道國當地的速度邏輯上要快于獨資和合作，而且更為直接。因此，不管是源于政策限制還是其它原因，在中國的飲食市場開放初期，在市場消費水平較高、消費理念相對領先的中國若干大城市，例如北京、上海、杭州等，肯德基主要是通過合資企業的經營方式拓展的。3制定符合中國市場的營銷策略1市場定位肯德基以家庭成員為主要目標消費者。推廣的重點是較容易接受外來文化、新鮮事物的青少年，一切食品、服務和環境都是有針對性地設計的。這是因為青年人比較喜歡西式快餐輕快的就餐氣氛，并希望以此影響其他年齡層家庭成員的光臨。另外肯德基也在兒童顧客上花費大量的精力，店內專門辟有兒童就餐區，作為兒童慶祝生日的區域，布置了迎合兒童喜好的多彩裝飾，節假日還備有玩具作為禮品，一方面希望培養小孩子從小吃快餐的習慣，另一方面也希望透過小孩子的帶動，能吸引整個家庭成員都到店中接受溫馨的服務。兒童長大了，肯德基可能會變成他生活中的一部分。肯德基一直想要營造的是一種全家一起用餐的歡樂氣氛，強調的是這種附加的價值。這會給人留下一些較深的印象。他們有很多的美好記憶是在肯德基發生的。客人到餐廳里，首先感到吃的味道。東西不好吃，再便宜都沒有用的。服務再好，裝修再漂亮，客人也不會喜歡。肯德基的市場優勢為其雞類食品的獨特口味，定位在“世界著名烹雞專家”，“烹雞美味盡在肯德基”，這也是肯德基與麥當勞定位上的最大的差別。其六十年烹雞經驗烹制而出的炸雞系列產品，原味雞、香辣雞翅、香脆雞腿漢堡、無骨雞柳等，外層金黃香脆，內層嫩滑多汁以其獨特鮮香口味廣為顧客稱許。肯德基在各種廣告宣傳里也不斷強化其“烹雞專家”這一賣點。中國人愛吃雞，雞鴨魚肉中雞是排第一位的，與其他洋快餐相比，雞肉類的產品也更符合中國人的口味，更容易被中國人接受。從麥當勞悄悄打破其在全球市場統一的“牛肉漢堡”的菜單，在中國市場推出與肯德基類似的“麥辣雞”和“雞腿漢堡”，更可以看出這一點。肯德基并不滿足于目前的成功，而是不斷以巨大的人力和財力去尋找適合中國人的口味，肯德基的什么產品是他們喜歡的，他們為什么會喜歡肯德基等等。去調整服務，調整食品，甚至推出新的產品。所謂“眾口難調”，好吃不好吃，每個人都有自己的價值觀。怎么樣證明回頭率。好吃可能就是如果100人來吃，有80人覺得不錯，那就可以認為在定位上已經被接受了。如新近推出的“芙蓉鮮蔬湯”，是由蔬菜、蛋花、香菇、裙菜、胡蘿卜等富含營養的原料精心調配而成。把“芙蓉鮮蔬湯”配以肯德基的主食雞類食品，或是沙拉、土豆泥、玉米等其他配餐食品，使得中國消費者在肯德基享受到了更完整，更符合飲食習慣的餐飲選擇。這款特意照顧到中國消費者口味，甚至連名字也極具中國特色的湯類食品，是肯德基通過調查研究，為滿足中國消費者的需求精心研制而成，自推向市場之后廣受歡迎。2市場促銷活動促銷是企業促進銷售最常用的手段，現代企業中促銷一定是連綿不斷的。肯德基不斷地會有一個比較優惠的產品在銷售之中。其目的是提升營業額，提升交易次數，重點拓展某方面市場等。促銷由總部的全年計劃統一安排。根據時間而安排不同的產品促銷。整個全中國的分店都照著做，時間上可能有些差開，但企劃案是一個。比如一段時間肯德基要促銷“寵物小精靈”（兒童餐），另一段時間促銷辣雞翅。促銷活動管理是一項周密細致的工作。由上海總部統一安排好，甚至連海報都印好了，到時候給每個分店發一個企劃手冊。企劃手冊規則非常詳細，例如哪張海報應貼在門前的燈箱上，哪張海報應該吊頂等，肯德基各分店照著做就可以了。電視廣告等也統一安排好，在相應時間就在這個市場播出。3優質服務面對市場競爭瓶頸時，一定不能損害消費者利益。例如肯德基在和同行業者的競爭過程中，價格戰出現了，要不要回應回應就會犧牲大量的利潤，但也會吸引大量的顧客，但這時，你的服務跟得上嗎你的產品跟得上嗎這些都是發展中出現的瓶頸。顧客排長隊，拿不到產品，甚至于拿到的東西不符合肯德基的制作標準，因為人太多了，大家都擠著要那五塊錢的漢堡，結果你供不上，你還要不要回應你不做，別人做，生意他拿走，你沒有顧客。這就像你可以給客人板凳，也可以給他們沙發，在這個取決的過程中，你要什么你要給客人什么每天都有這樣的挑戰。出現這種抉擇，這種瓶頸時，肯德基有一個很重要的原則導向顧客的利益和需求。就是盡量不要去傷害到顧客的權益。遇到瓶頸，肯德基當然要去改變，但更要一切以顧客利益為中心，幾千個員工一起去做對的事情。品牌的建立是需要時間的，品牌的維護是需要投入巨大的努力和面臨種種難關的。與所有其他企業一樣，肯德基當然希望有利潤，但更重視投入。不斷地探索需求，不斷地投入，才有更大的利潤。只是想保有它，到明年可能就什么都沒有了。四、肯德基的經驗對中國快餐企業的啟示肯德基的自身實力，遠景戰略目標與經營管理三者是高度統一，相互支持的。為了發展中國的快餐業和特許經營業，我們要向肯德基學習，但同時也必須從自身實際出發，把它的成功經驗與本企業的實際情況相結合，這樣才能學有所獲。選址策略地點是飯店經營的首要因素，餐飲連鎖經營也是如此。連鎖店的正確選址，不僅是其成功的先決條件，也是實現連鎖經營標準化、簡單化、專業化的前提條件和基礎。因此，肯德基對快餐店選址是非常重視的，選址決策一般是兩級審批制，通過兩個委員會的同意，一個是地方公司，另一個是總部。其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基的的核心競爭力之一。1劃分商圈肯德基計劃進入某城市，就先通過有關部門或專業調查公司收集這個地區的資料。有些資料是免費的，有些資料需要花錢去買。把資料買齊了，就開始規劃商圈。商圈規劃采取的是記分的方法，例如，這個地區有一個大型商場，商場營業額在1000萬元算一分，5000萬元算5分，有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路加多少分。這些分值標準是多年平均下來的一個較準確經驗值。通過打分把商圈分成好幾大類，以北京為例，有市級商業型（西單、王府井等）、區級商業型、定點（目標）消費型、還有社區型、社、商務兩用型、旅游型等等。2選擇商圈即確定目前重點在哪個商圈開店，主要目標是哪些。在商圈選擇的標準上，一方面要考慮餐館自身的市場定位，另一方面要考慮商圈的穩定度和成熟度。餐館的市場定位不同，吸引的顧客群不一樣，商圈的選擇也就不同。例如馬蘭拉面和肯德基的市場定位不同，顧客群不一樣，是兩個“相交”的圓，有人吃肯德基也吃馬蘭拉面，有人可能從來不吃肯德基專吃馬蘭拉面，也有反之。馬蘭拉面的選址也當然與肯德基不同。而肯德基與麥當勞市場定位相似，顧客群基本上重合，所以在商圈選擇方面也是一樣的。可以看到，有些地方同一條街的兩邊，一邊是麥當勞另一邊是肯德基。商圈的成熟度和穩定度也非常重要。比如規劃局說某條路要開，在什么地方設立地址，將來這里有可能成為成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟穩定后才進入，例如說這家店三年以后效益會多好，對現今沒有幫助，這三年難道要虧損肯德基投入一家店要花費好幾百萬，當然不冒這種險，一定是比較穩健的原則，保證開一家成功一家。遠景目標增長的問題對任何公司都是非常重要的，任何一個成功的企業都要有遠景目標，要吸引優秀人才加盟，對社區作出貢獻，不能確定戰略目標的公司都會很快地被淘汰。作為一個特許經營企業就更是如此，肯德基的特許加盟者當然都是為了共享肯德基的良好發展遠景而加盟的。遠景目標的確立，有賴于對公司外部環境的審視，公司使命的確認以及為完成公司使命所需的能力平臺的預期。九十年代初，肯德基中國公司總裁蘇敬軾先生一來到中國，就和雇員闡述肯德基的遠景目標把中國肯德基（KFC）品牌作成中國餐飲業的第一品牌，甚至是全世界最受歡迎的餐飲業品牌。蘇敬軾先生在公司的發展過程中與各級管理人員一起不斷宣傳和闡述這個目標。肯德基的每一個新員工，上班第一天就清楚這個目標。這就使肯德基的所有員工有了一個公司發展的共同藍圖，一種共同的遠景。所有的人都知道肯德基公司以后將是一個什么樣子。雖然肯德基是第一次來到中國，但以其多年的全球數千家分店的拓展和跨國際的管理經驗，有足夠實力全面開發中國市場，達成遠景目標。這是建立在對中國的社會及其結構、市場、客戶的嚴密分析基礎上的。作為中檔快餐，沒有一個成熟的商圈將無法支持其日常運轉所需客流量。因而中國各大城市未來幾十年內逐漸成熟的商圈數量將決定肯德基的市場發展潛量。基于對中國經濟的前景和發展勢頭的樂觀估算，肯德基預測它在中國會有一個廣闊的發展空間。另外，肯德基進入中國市場的時機非常好。當時的中國餐飲業，特別是特許經營餐飲業還遠未成熟，作為第一家進入中國的國際特許經營餐飲業巨頭，只要抓住時機努力發展，完全能做到中國快餐業第一品牌。作為特許經營業的肯德基與許多其他行業不同，其特點是高度規避風險。因為餐飲連鎖業一旦創立了良好的企業形象，便能使所有的連鎖店共享由此帶來的效益。但相應的，一旦任何一家店出現問題，就會使整個品牌受到影響。所以其抗風險的能力是很脆弱的。肯德基是要在中國不斷開拓新市場的，但既然是特許經營，就必須盡量規避風險，保證品牌不因擴張而貶值，始終是品牌增值過程。即無論怎樣擴張，都需要穩健經營。兩者的結合，都包含在肯德基要做中國餐飲業第一品牌的遠景目標里了。肯德基經過十余年的發展，已成為中國最大、發展最快的快餐企業；另據全球著名的AC尼爾森調研公司在中國三十多個城市的問卷調查顯示，肯德基被中國消費者廣泛熟知和喜愛，被公認為“顧客最常惠顧”的名牌，名列前十名國際知名品牌的榜首。肯德基可以說是在市場占有率和美譽度上雙豐收，這與其遠景目標制定上的正確可行是息息相關的。到現在，中國餐飲業已有很大發展，國際連鎖餐飲巨頭紛紛搶灘中國，國內餐飲也躍躍欲試，而中國餐飲業的市場潛量還很大，肯德基要做中國餐飲業第一品牌的遠景目標依舊適用，指導肯德基邁向新的征程。在中國肯德基的所有員工眼里，發展到現在的1000多家店，只是預期的遠景目標的一部分而已，并不是最后的結果。正如一株小苗，經過十余年的培育，扎根長葉，漸成大樹，生機勃勃，前程無量。如果回顧一下蘇敬軾先生是在肯德基進入中國之初就定下這個遠景目標，不能不說是極具遠見的。既定的遠景目標，會直接影響企業業務規劃、人才管理、業績管理等各方面。很明顯，肯德基的遠景目標也預示著其“本土化”策略的勢在必行，否則將無法滿足肯德基在中國快速成長中人力資源短缺和原材料來源問題。供應商管理從創立之初的第一家餐廳到至今分布在59個城市的四百多家餐廳，肯德基采用的雞肉原料100全都來自國內，十年來共消耗了60821噸雞肉。肯德基的飛速發展同時也帶動了各類相關原料供應行業的起步與發展。目前，大約85的食品，包裝原料都由中國國內的供應商提供。本著利益一致、共同進步的原則，肯德基從對供應商傳授全新的經營管理理念到先進技術引進，從主動培訓測試到積極扶持供應商，與供應商結成了關系密切的戰略合作伙伴。分布在全國27個城市和地區的25家雞類供應商如今基本都是國內雞類行業中的佼佼者。與肯德基有五年合作歷史的山東諸城市對外貿易集團公司，是全國最大的縣級外貿集團公司，該公司與當地70的農戶建立了產銷聯系。遼寧大成農牧實業有限公司的規模化經營為當地80的農戶解決了就業、收入的問題。目前肯德基的雞肉訂購量分別占到了該公司旗下大石橋廠、炮臺廠的80和60。肯德基與正大集團、瑞士雀巢公司、百事公司等國際知名企業是商業合作伙伴，這些公司在中國都建有大型工廠，因而在投資、解決就業、技術轉移等方面進一步促使了中國經濟的發展。同時，為了和供應商建立一個長期的共同發展的關系，肯德基一直積極鼓勵尚未進入中國的國外供應商在中國當地建廠，比如，美國藍威公司（LAMBWESTON）在中國的農業生產上投入巨資，以開發土豆和玉米增高產量的方法；為肯德基提供炸雞鍋的HENNYPENNY公司將在1998年年底在中國的南方地區開發一個專業的設備裝配廠。在過去的兩年中，肯德基促使17個原來依靠進口的產品達到了本地化。目前，大約85的食品、包裝原料都由中國國內的供應商提供，在今后的5年中，肯德基希望盡快達到100的產品原料都來自中國國內。肯德基的供應商經常說這樣一句話“經過肯德基星級系統（STARSYSTEM）評估過的廠家，能輕而易舉地通過國家ISO9002質量認證。”星級系統是一項專門針對供應商管理的全球評估體系，從1996年開始對中國的供應商全面實施。這項評估系統能夠科學嚴格，客觀公正地從五個方面幫助供應商提高產品的質量，自實施以來被全國供應商認為是受益匪淺。星級系統進行評估的五個方面是質量評估供應商提供安全、穩定、高品質產品的能力；技術評估供應商在技術改進和研究能力方面的水平；財務評估供應商財務狀況和支持能力；可靠性評估供應商的誠信度及供應可靠性；溝通評估供應商與百勝的溝通系統和能力；五個方面涉及到的評估內容都非常細節化，而且可操作性非常強例如，裝有金屬探測器的供應商，是否每小時都檢查一次機器是否在正常運作，并有現場的記錄說明他已這樣做了；面包的直徑、高度，甚至內部的孔洞的大小是否合乎肯德基要求的標準；供應商是否有成文的系統和固定的管道與客戶進行交流。每三個月到半年的定期評估和貫穿全年的隨機評估，由公司的技術部和采購部以總分100分進行評定，年底的綜合評分將決定供應商在下一年度中業務量的份額。對于供應商來說，肯德基這樣嚴格的評估系統并不是為了淘汰供應商，而是“從源頭起就對產品質量進行嚴格的管理。”從最初對供應商的篩選開始，到一步步的技術支持，一次次的培訓，最終目的是要不斷提高供應商的原料質量，從而保證肯德基能夠始終為中國廣大消費者提供安全衛生美味的快餐食品。肯德基公司的技術部和采購部以星級系統（STARSYSTEM）完成每年對供應商的各項評估的同時，也針對供應商們各自的弱點和不足進行相應的培訓，從而把餐飲業的國際標準質量要求帶給肯德基的供應商。技術部主要負責技術轉移，比如對各家禽廠家推行養殖技術中“公母分飼”技術，雞肉深加工技術，分階段屠宰技術等；采購部則經常拜訪供應商，積極舉辦交流會，安排一些經驗不足的小型企業參加有經驗的大型供應商的交流會，從中扶持小型供應商的發展。在得益于肯德基長期的支持而發展起來的供應商中，最明顯的是來自福建的光澤雞業有限公司。1993年光澤與肯德基合作時僅是一個小規模的私營企業，隨著肯德基每年相應的技術轉移和培訓，今天該供應商已發展成為全國私營企業中的前五百強之一，1997年的年產值達到了12億元人民幣，并成為了當地的納稅大戶。1997年肯德基的年訂購量占到光澤年銷售總額的70，僅1998年上半年肯德基向光澤訂購的雞肉量就達到了約750噸。該企業的發展為當地的經濟帶來了一系列的影響，從解決就業，到家禽養殖、飼料訂購，一些相關行業和從業人員也得到了一定的發展機遇。企業文化如果說各種規章制度、服務守則等是規范員工行為的“有形規則”，企業文化則是作為一種“無形規則”存在于員工的意識中。企業文化可以比喻為行為的“基因”，它通過儀式和激勵手段等方式，提供了企業的核心價值觀，告訴員工在企業里什么目標是最重要的，哪些是企業所提倡的和不提倡的，能夠引導和塑造員工的態度和行為朝同一個方向努力。因此公司對企業文化的投資，往往能夠減少巨額的人力資源管理費用。作為特許經營企業肯德基來說，其高標準的服務質量是它的生命線，也是它參與競爭的資本。為此，肯德基塑造了具有服務意識導向的強有力的企業文化，員工接受了肯德基的組織文化的同時，其各種繁復的規章制度也就深深內化在他們心中了。“餐廳經理第一”，這是中國百勝餐飲集團樹立起來最重要的企業文化，這體現了公司重視生產率的提高，一切圍繞第一線餐廳而服務的思想，同時也鼓勵各餐廳積極進取，展開良性競爭。每年，在百勝集團中國區年會上，上百位來自全國各地的餐廳經理會因他們出色的成績被授予優秀獎牌。中國百勝總裁蘇敬軾先生會向取得優異業績的資深員工頒發刻有飛龍的金牌“金龍獎”，極富中國特色和激勵性。對于每年在餐廳銷售和管理上出色完成公司“冠軍檢測”考核要求的餐廳經理，公司都會給予特別禮遇，他們會從世界各地飛到百勝集團總部，由名貴轎車接送與總裁諾瓦克共進晚餐。中國蘇州地區的一名餐廳經理昝旭東去年也曾攜新婚妻子前往，受到貴賓般的迎接。席間，諾瓦克和部門主管還會送上逗人的塑模食品“雞”、“巨大的奶酪”以及表示吃得嘖嘖有味“會說話的牙齒”，以表揚這些員工出色的表現并作為紀念。在中國百勝餐飲集團下屬的所有企業里，不僅企業要成長，個人也要成長，連協作廠商，合作合資伙伴都能有成長。即“群策群力，共赴卓越”。對肯德基員工來講，隨著在中國一個個市場的拓展，他們的成長機會也就應運而生。百勝集團相信，為這些年輕人做個人職業生涯的發展規劃是至關重要的。既要滿足年輕人需要創新與拓展的意愿，同時又要滿足企業長遠發展過程中對人員儲備的需要。在肯德基，員工不會在一個職位上干太久。如果你在一個職位上干兩年，就會有人過來拍肩膀你怎么這么長時間沒升遷目前，肯德基的餐廳經理個個都具有良好的教育背景，且一步步從基層餐廳成長起來。從管理一家餐廳，到管理四至五家餐廳和管理七至十家餐廳，甚至管理一個市場。肯德基的階梯型職業發展通道，使每一位具有潛質的員工都能看到攀登的希望點。對于供應商來說，肯德基帶來的不僅是快速的成長機遇，并且從自身發展來說也使他們更具市場競爭力。企業、員工、協作廠商、合作合資伙伴在肯德基的遠景目標的引導下，通過溝通，彼此積極配合共同努力，結成一個緊密的團隊，能達到整體績效遠大于個體的績效的結果。年會上，集團內各管理部門與合作伙伴、供應商之間就相互合作和未來發展方向的探討，交流經驗，使彼此加強了溝通，增進了企業凝聚力和眾人合力，追求卓越的信心。員工培訓現代企業之間的競爭，歸根到底表現為人才的競爭，這已經成為企業界不爭的事實。對于餐飲服務業來說，員工培訓有利于提高員工文化、技術素質、連鎖店的服務質量，以及為公司的經營目標搭建能力平臺。肯德基為了在中國能夠快速發展，達成遠景目標，在人力資源方面執行本土化戰略，把員工培訓作為自己一項重要的核心競爭力來培養，不斷投入資金人力進行多方面各層次的培訓。這也體現了公司“雙贏思維”的企業文化，不僅企業要成長，個人也要成長。肯德基把每位員工實現自身人生價值的過程，與公司的遠景目標結合在一起，凝聚為企業發展源源不絕的強大動力。從餐廳服務員、餐廳經理到公司職能部門的管理人員公司都按照其工作的性質要求安排嚴格的培訓計劃。五、結束語肯德基對中國經濟的影響匯總表2001年直接影響2001年間接影響2001年與1992年比較直接注入資金（原料采購、餐廳營建、場地租金等）達274億元人民幣帶動內需，產生國內需求（包括金融業、保險業、種植業、食品加工制造業、物流業、飲料制造業、郵政業、旅館業等）約71億元人民幣的連帶效應2001年加大投資，與1992年的直接注入資金4812萬元人民幣相比，初始注入增加了56倍雞產品原材料100取之于中國，達6258億元人民幣（含在直接注入資金中）在42個相關產業中，產生間接上繳政府稅收325億元人民幣上繳政府稅收總量（直接間接）增加了71倍“其他食品”中，采購于中國國內的達54466億元人民幣（含在直接注入資金中）直接注入資金中的近51，約14億元人民幣形成新增的國民工資收入產生就業崗位（直接間接）至少增加22倍上繳政府稅收（公司所得稅、公司營業稅、地方附加稅和個人所得稅）42億元人民幣引致1623萬潛在就業機會2001年的直接注入資金，使中國的資本形成增加了52億元人民幣，與1992年相比增加了50倍提供就業崗位3萬個2001年的直接注入資金，讓中國經濟增加利潤491億元人民幣，與1992年相比增加了38倍從肯德基在中國加速發展，對中國經濟產生客觀的影響可以看出，由于中國經濟在過去20年中的迅猛發展，吸引了許多著名外資企業到中國的發展。國民經濟近10的平均年增長率創造了大量的就業和投資新機會，使中國變得更加繁榮。中國從閉關自守的計劃經濟轉向一個更為市場化的貿易強國所產生的效力，已遍及全球經濟，影響著從消費者選擇到投資流動的方方面面。隨著中國加入WTO，將使中國對于外國投資者更具吸引力。外資在中國的投資增多將意味著有更多的高薪就業機會、更多的政府稅收收入和更多的技術轉讓。中國對WTO的承諾也將有助于增加在各個經濟領域中的競爭。中國消費者將因此獲得更多選擇、更低價格和更高質量的產品和服務而直接受益。競爭將有助于提高效率和生產力，最終增強中國的經濟并提高中國企業在任何一個市場同最好的跨國公司進行競爭的能力。參考文獻百勝縱橫（內部資料）百勝餐飲集團編著世界各國經濟概況2002年版13頁15頁復旦大學世界經濟情況（內部資料）2003年出版12頁29頁北京大學肯德基在中國（內部資料）北京大學中國經濟研究中心編著張紀康直接投資與市場結構效應上海財經大學1999年編著111頁120頁秦斌一體化國際經營中國發展出版社，1999年78頁79頁曾忠祿公司戰略聯盟組織與運作中國發展出版社，1999年中外管理雜志，中國科協管理研究中心，2001年。謝辭在論文的寫作過程中，得到了許多老師和單位領導的幫助，學院的老師們嚴謹治學的教學使我受益非淺，我非常感激我的導師XXX老師，他是我獲得深思熟慮的意見和概念清晰的見解的來源，他不惜花費自己時間對本論文提出許多意見和建議，既激發了我的靈感，又給了我持久不斷的鼓勵。最后我還非常感謝那些以一定方式影響本論文的論述思想的作者和公司資料室同事，為我查閱資料提供許多方便。申請上海交通大學學士學位論