現場教學材料合資企業的跨文化經營管理目錄合資企業的跨文化經營管理1一、上海通用汽車有限公司簡介1二、跨文化經營管理概念3三、跨文化差異的表現3四、跨文化差異對企業經營管理的影響4五、跨文化經營管理遵循的原則5六、跨文化經營管理常用策略6閱讀材料（一）企業文化是500強生存發展的靈魂11（二）跨國公司的企業文化特點13（三）跨國公司的發展階段與企業文化15（四）跨文化管理17（五）跨文化管理的誤區18推薦參閱資料20現場教學材料合資企業的跨文化經營管理21世紀是信息時代，全球經濟更加一體化，跨國經營與合資企業的浪潮席卷全世界，上海通用汽車有限公司就是其中的一個典型例子。一、上海通用汽車有限公司簡介上海通用汽車有限公司成立于1997年6月12日，由上海汽車工業（集團）總公司、通用汽車公司各出資50組建而成。上海通用汽車位于上海市浦東金橋出口加工區，占地面積80萬平方米。目前在建的南部廠區計劃于2005年第四季度投產。上海通用汽車目前已經形成凱迪拉克、別克二大品牌，凱迪拉克CTS、別克賽歐緊湊型轎車、別克君威轎車、別克GL8商務公務旅行車、別克凱越轎車、別克凱越HRV轎車以及別克榮御轎車七大系列23種品種的產品矩陣。別克系列產品含有多項先進技術，在安全性、動力性、舒適性和環保方面表現優越并在各自的細分市場中處于領先。上海通用汽車堅持“以客戶為中心、以市場為導向“的經營理念，并不斷以高質量、全系列的產品和高效優質的服務，滿足用戶日益增長的需求。目前上海通用汽車擁有金橋和上海通用東岳汽車煙臺、上海通用東岳動力總成煙臺、上海通用北盛汽車（沈陽）3大生產基地。其中金橋生產基地的生產能力為兩班年產15萬輛整車，并生產10萬臺自動變速箱、18萬臺V6發動機和5萬臺L4發動機。上海通用東岳汽車年設計產能為二班10萬輛整車。上海通用東岳動力總成設計產能為三班二運轉實現年產375萬臺發動機。上海通用北盛汽車（沈陽）年設計產能為三班5萬輛整車。另外，金橋基地南部廠區投產后產能將擴大15萬輛整車。上海通用汽車基于精益生產理念建立了一套完整的采購、物流、制造、銷售與售后服務體系和質量管理體系，并在生產和管理中大量采用計算機控制技術。具有國際先進水平的國內第一條柔性化生產線，涵蓋了沖壓、車身、油漆、總裝等整車制造環節以及發動機、變速箱等動力總成制造過程。至今，上海通用汽車通過了上海質量體系審核中心（SAC）中心（SAC）和挪威船級社（DNV）的聯合質量體系評審，成為中國汽車工業第一家獲得QS9000質量體系認可的汽車制造公司。同時，上海通用汽車還獲得了ISO14001環境體系認證證書。上海通用汽車在不斷開拓國內市場的同時，還一直尋求拓展海外市場、參與國際競爭的機會。2001年10月，別克GL10第一批出口菲律賓，開創國內中高檔轎車走出國門之先河。2002年11月，上海通用汽車又與通用汽車加拿大凱米公司（CAMI）達成出口協議，從2003年1月起向加拿大凱米公司出口大排量V6發動機，五年出口量將達60萬臺，這是國內第一次大規模向發達國家出口高檔、大排量汽車（汽油）發動機。從事跨國經營或合資經營的管理者通常遇到跨文化經營管理的命題，通用公司也不例外，通過多年的努力，通用的經驗成為了值得大家借鑒的一個范例。跨文化經營管理，是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理。21世紀的中國大市場將吸引更多的國外企業來投資，中國的企業也將會越來越多地將資金投向國外，因此，跨文化經營管理已經成為中國企業管理新趨向。首先，中國企業管理的跨文化表現在不斷增加的外商投資企業當中。據公布的統計資料表明，我國已是世界上外商投資的第二大國，由于建立在中國的“三資”企業的經營管理必須受中國大環境的制約，所以不但要遵守中國的有關法規、制度，而且其管理體制必須與中國的文化相適應。上海大眾汽車有限公司原德方副總經理馬丁波斯指出“為了實現長期目標，必須實現兩個中國化，一個是技術的中國化，一個是管理的中國化。”“三資”企業管理的中國化并非按國有企業管理方式來進行管理，而是在符合國際慣例的前提下探索出達到跨文化和諧的，具有中國特色的，與中國文化相適應的經營管理模式。其次，表現在實行跨國經營，在海外投資建立的企業當中。當前，我國在境外120多個國家和地區投資建立了企業，海外投資有快速增長的趨勢。我國海外企業與外國企業及其他機構在不同文化層面和不同程度進行溝通時，產生了跨文化的相互滲透和融匯，出現了跨文化的跨國管理。第三，中國是一個幅員遼闊的多民族國家，不同地區和不同民族也存在各自獨立的文化習慣。所以即使是“完全內向”的企業，隨著市場競爭的劇烈化，生產經營也在向跨地區跨行業的橫向聯合發展。因文化氛圍、風俗習慣等不相同，也存在一個跨文化經營管理問題。二、跨文化經營管理概念跨文化經營管理主要指跨越國界和跨越民族界限的管理。跨國公司擁有不同的國度、不同地區的子公司，它包含了許多不同的企業文化，這種多元化企業文化就是指跨國公司內部來自不同國家、地區的企業，甚至來自同一國家和地區的企業之間的企業文化差異。這種文化差異常常使管理者遭遇文化困惑。調查顯示82的跨國企業的失敗是因為跨文化經營管理的失敗。有1/3的跨國公司因為跨文化經營管理不利而面臨內部關系緊張的狀況。因此跨國公司和跨文化經營管理的關系是汽車和潤滑油的關系，沒有潤滑油的滋潤，汽車就無法行駛。跨文化經營管理源于文化差異，文化差異是區分不同民族、不同國家的主要標志，有了文化差異就有了不同企業不同的經營戰略，近年來由于文化差異造成的企業之間的沖突越來越大，損失越來越嚴重因此，研究跨國公司中的跨文化經營管理策略也受到管理學界的重視。以下針對當前跨國公司在跨國經營過程中遇到的不同文化差異及因此而進行的跨文化經營管理進行詳述。三、跨文化差異的表現（一）價值觀方面的差異文化與價值觀的不同會導致不同的管理實踐，包括組織中的評價、選擇、獎懲、上下級關系、群體的行為等。在風險觀念方面，中國企業家一般缺乏風險意識和冒險精神，在不確定條件下不敢貿然決策，往往失去市場競爭機會；而西方企業家則勇于冒險、敢于探索，尤其是在研制新產品、開拓新市場、運用新技術等方面表現突出。在對待工作成就的態度方面，中國企業缺乏靈活的激勵機制，員工缺乏工作主動性；而西方企業員工有較大自主權，并對上級有一定建議權和質疑權。在不同意見表達方式上，中方人員表達方式委婉，并喜歡背后議論；而西方則是直截了當地說明真相；從工作方法上看，大多數中方職員比較重人倫，習慣于以領導的意圖和上級的文件作為開展工作的依據和指南；外方人員在工作中很大程度上是遵循“法、理、情”的事理順序來開展工作，下級在自己的職責范圍內有較大的自主權。（二）制度文化的差異西方企業習慣于在法律比較完善的條件下開展經營管理，會用法律條文作為行動的依據；而中國企業，尤其是國有企業，習慣于按上級行政管理機構的指令行事，上級的條文、指令、文件便是企業的決策依據和辦事章程。西方社會是法治社會，一切都用外在的非人際關系的硬件力量去約束，因此在企業管理上就表現為規范管理、制度管理和條例管理，追求管理的有序化和有效化；東方文化的適應性強，靈活性強。正式制度的作用被弱化，只能依賴于“人治”。以“情”治理使員工對制度的執行比較松懈，以致規章制度往往難以發揮有效的作用。（三）經營思想上的差異從經營理念和管理思想方面來看，西方管理人員多具有互利、效率、市場、應變的思想，他們崇尚競爭，講求效率，注重成本研究；企業生產完全“以銷定產”，強調售后服務，重視長期行為，長期計劃被看作是一種有價值的投資。而我國的企業由于受“求穩怕變”的傳統文化和政府行為的影響，往往缺乏風險意識和冒險精神，大多小心翼翼，唯恐失敗，比較重視短期行為，長期計劃的效率較低，尤其在互利方面，往往較少考慮對方的獲利性。從決策方式來看，在合資企業中，中方管理者習慣于決策的集中化，即由集體做出決策，其責任、功績也都屬于集體。而外方管理者習慣于責權明確的分散決策，實行獨立決斷，即由個人做出決策，并且個人對決策承擔最終責任。（四）思維方式上的差異在思維方式上，一般認為中國與西方人士也存在著明顯的差異。在邏輯特征方面，一般認為西方人士的特點是就事論事的象棋邏輯；中國人則是顧慮全局的圍棋邏輯。圍棋邏輯重在構筑包圍圈，盡可能多地擴展地盤；象棋邏輯則重在挑戰主帥，“將軍”致勝。因此，當中方人士在商務往來中沒有開門見山，直入主題，明確提出自己的要求時，決不意味著他不是正在想方設法迫使對方滿足他的愿望。此外，一般認為西方人士在思維方式上是團隊取向，側重事或物的方面，忠誠于原則和注重個人的；中國人則注重等級，側重人的方面，因時因地制宜和注重整體。四、跨文化差異對企業經營管理的影響（一）市場機會損失和組織機構的低效率由于人們的不同價值取向，必然導致不同文化背景的人采取不同的行為方式，而同一企業內部便會產生文化沖突。隨著合資企業經營區位和員工國籍的多元化，這種日益增多的文化沖突就會表現在公司的內部管理上和外部經營中。在內部管理上，人們不同的價值觀、不同的生活目標和行為規范必然導致管理費用的增大，增加組織協調的難度，甚至造成組織機構低效率運轉。在外部經營中，由于文化沖突的存在，使合資企業不能以積極和高效的組織形象去迎接市場競爭，往往在競爭中處于被動地位，甚至喪失許多大好的市場機會。（二）跨國經營企業全球戰略的實施陷入困境從一般的市場戰略、資源戰略，向全球戰略的轉變，是國際企業在世界范圍內提高經濟效益、增強全球競爭力的重要步驟。全球戰略是合資企業發展到高級階段的產物。它對合資企業的經營管理提出了更高的要求。為保證全球戰略的實施，合資企業必須具有相當的規模，以全球性的組織機構和科學的管理體系作為載體。但是，目前大多數合資企業的組織機構，由于文化沖突和缺乏集體意識，導致組織程序紊亂，信息阻塞，各部門職責不分，相互爭奪地盤，從而造成合資企業結構復雜，運轉不靈，反應遲鈍，不利于全球戰略的實施。（三）外部經營環境日趨復雜由于語言文字、風俗習慣、價值觀念等文化差異，合資企業的外部經營環境變得異常復雜。外部經營環境對合資企業的影響主要表現在以下幾個方面首先，不同國家的政治、經濟體制有所不同，這將直接影響著跨國經營企業的行為規范。政局是否穩定，經濟政策是否有利和連續，政府對市場的干預程度如何，政府信譽怎樣，這些非經營風險成本在一定程度上制約著跨國經營企業的發展。其次，不同國家的法律文化有所不同。跨國經營企業必須在東道國既定法律制度下，才能從事生產經營活動，并通過法律途徑解決各種商業糾紛，不同國家對待合約的態度、履約的嚴肅性與靈活性以及仲裁方式和手段方面的差異越大，則跨國經營企業的經營成本越高。再次，不同國家的社會文化因素也影響著跨國經營企業的經營管理，處理不慎，將會導致商業活動各方誤解，甚至導致商務活動失敗。五、跨文化經營管理遵循的原則鑒于跨文化企業文化的特點，為確保企業跨文化經營管理沿著正確的途徑進行，跨文化經營管理的基本方式、方法應遵循以下基本原則1因地制宜原則。企業只有在各方不同的管理文化的基礎上針對東道國的宏觀環境、企業的微觀特征和員工的接受適應能力，因地制宜地建立適合本企業的共同管理模式，才能取得跨文化經營管理的成功。2可行適宜原則。在引進與移植外方先進管理方法和模式時，必須時刻關注該方法和模式在東道國是否可行，是否適宜本企業的經營管理實際等。3系統性原則。4整體性原則。5平等互利原則。6相互了解原則。7相互尊重原則。8相互信任原則。9協商共事原則。10長遠考慮原則。21世紀將是和平、發展、信息的世紀，是世界東西方文化、發達國家與發展中國家的文化不斷地匯集沖突選擇融合的世紀，歸根結底將是以文化為主導的世紀。跨文化，就是要集合以東西方文化為代表的各民族文化的精華。正如蕭伯納所言兩個人各有一個蘋果，互相交換以后，每個人仍只有一個蘋果；可是，如果這兩個人各有一個主意，互相交換之后，每個人將會有兩個主意。所以說，跨文化經營管理是一個富有潛力而嶄新的課題，也是企業競爭、發展的必然趨勢。六、跨文化經營管理常用策略（一）當地化策略通常跨國企業在海外進行投資，就必須雇用相當一部分的當地職員，由于當地雇員熟悉當地的風俗習慣，市場動態以及政府方面的各項法規。雇用當地雇員有利于跨國企業在當地發展市場，站穩腳跟。許多跨國公司人事管理的基本指導思想就是領導并管理當地人為公司服務。“當地化”有利于跨國公司節省海外派遣人員和跨國經營的高昂費用，緩解兩國間文化沖突，增加就業機會，注入新的管理活力，加速與國際社會接軌。“當地化”銜接了當事雙方的利益，也就成為跨國公司解決異國環境障礙的核心。就拿跨國公司在華企業的當地化來說，突出表現在管理人員當地化、品牌當地化、銷售渠道當地化等三個方面。1管理人員當地化大量啟用具有中國背景的高級管理人員和當地管理人員。跨國公司在華企業的當地化進程首先是從管理人員當地化開始的。管理人員當地化包括兩個層面一是高級管理人員當地化；二是一般管理人員當地化。管理人員的當地化為跨國公司深入了解中國當地市場的消費文化、消費需求和生活習慣提供了有益的幫助，同時，啟用當地經理人員能縮短跨國公司與中國消費者之間的距離，使跨國公司更富當地色彩。在高級管理人員層面，跨國公司一項十分重要的策略是重用當地優秀人才，特別是具有華人背景的海外留學人員，例如，摩托羅拉中國公司總裁賴炳榮、微軟中國有限公司總裁唐駿、以及福特汽車中國有限公司總裁程美瑋等等。重用當地優秀人才使不少跨國公司在中國市場的業績明顯上升。目前，由華人經理人員代替外籍人員掌握中國市場，已成為跨國公司在華企業高級管理人員結構變化的一個普遍趨勢。在一般管理人員層面，跨國公司基本實現當地化。如諾基亞公司在中國已擁有員工5000余人，其中當地員工占90以上，公司管理層從總裁到區域經理都由華人擔任。2品牌當地化品牌在市場競爭中有著舉足作用于輕重的作用，它是一個企業的重要標識進入中國的跨國公司根據中國的情況為產品準確定位，竭盡全力在產品生產，包裝設計，商標名稱，廣告宣傳等各個環節增強品牌的文化內涵，從而創造出本土化的品牌。在產品生產上，使產品成為文化的載體，以此滿足消費者的心理需求，價值認同與社會識別，從而從情感上觸動消費者，導致購買行為的產生。如“雪碧”的英文商標是“SPRITE”，在世界各地十分暢銷，但“SPRITE”翻譯成漢語的意思是“魔鬼”，“妖精”。為了進入中國市場，他們通過對中國文化的了解，最終將“SPRITE”譯為“雪碧”，意為純潔、冰涼的意思。同時可口可樂在中國的廣告宣傳也別出心裁，令人叫絕。他們在中國春節來臨之前，向顧客贈送對聯，上聯為“春節家家包餃子”，下聯是“新年戶戶放鞭炮”，橫批是“可口可樂”。這種采用中華民族特有的對聯形式的宣傳，使中國消費者與可口可樂公司的產品之間的心理距離拉近了。3銷售渠道當地化，著力扭轉通路不暢的被動局面中國的商業體系較為零散，市場動作不夠規范，許多跨國公司在進入中國市場之初，忽視了中國銷售渠道的特殊性，結果吃盡苦頭。跨國公司越來越明確的認識到，在中國市場，競爭對手最容易發動攻擊的領域是銷售渠道，特別是市場終端，誰掌握了銷售渠道，誰就能在競爭中獲勝。柯達在中國市場的渠道策略可以很好地說明這一問題。1994年，柯達在中國市場的占有率還不到10，而富士則達65。為了扭轉這一局面，柯達決定從銷售渠道入手，推出“柯達快速彩色”連鎖店計劃，1994年中國第一家連鎖開業；1995年推向全國；2001年已發展到全國700多個城市6000多家店，柯達產品在中國市場的占有率超過63，品牌穩居中國感光市場第一位。（二）文化移植策略這種人事政策的核心，是跨國公司在世界各地的子公司的重要職位的管理人員都由母國人員擔任。母國企業通過派到開發國或東道國的高級主管和管理人員，把母國的文化和習慣全盤移植到開發國或東道國的子公司中，讓子公司中的當地國的員工逐漸適應并接受這種外來文化。并按這種文化背景下的工作模式來運行公司的日常業務。運用這種模式的跨國公司其經濟實力必須很強，在世界上的影響必須很大，其企業文化已被世界各國廣泛認識并且能夠被其它民族所接受。其優勢是，能夠在較短的時間內建立起子公司的企業文化并納入正常的經營和管理軌道。但是，移植能否成功，還取決于眾多因素，包括母公司企業文化的活力、管理模式，管理人員的素質和能力、當地傳統文化對子公司原有企業文化的影響，以及母公司外派員工與當地員工溝通問題。典型的例子是本田雅閣的跨文化經營管理。自1982年本田在美國建立首家海外本田企業以來，本田已在全球各個國家建立16個生產基地。本田在海外的發展，幾無敗績，令全球汽車工業乃至各國企業界矚目。這不僅得益于本田的超凡的技術工藝，追求創新的技術開發和管理創新，更是由于它在跨國經營中實施的“跨文化經營管理”。本田廣州汽車公司總經理門脅轟二先生說“很多公司內部的原則，絕對不能更改，總社方面已經證實是可行又成功的方法，沒有理由不繼續執行下去，這是一種堅持本田精神的做法，本田沒有回避不同文化背景所帶來的差異和障礙，而是直面差異的挑戰，從實施跨文化經營管理中把差異轉化為組織的一種優勢，一種推動企業發展的動力，并且從工作的每一個細節交流傳遞本田的企業文化，并在差異的“碰撞”過程中促進差異的雙方共同進步，使之轉化為其它企業所不具備的獨特資源和機遇。（三）文化嫁植策略是以母國文化作為子公司主體文化的基礎上，把開發國或東道國的文化嫁植到母國文化中，具體地說即人力資源政策以母公司制定的大政策框架為基礎，海外子公司根據當地情況，制定具體的政策和措施。在人員配置上就是母公司的高級管理人才由母國人擔任，而子公司的高級管理人員大部分由母國派遣，少部分由當地人擔任。其優勢為，能夠依據母公司整體的統一戰略作為基礎，并根據不同地區、不同國家的文化背景而采取靈活的策略。母公司對子公司有一定的監控，子公司也可以根據實際情況制定當地的政策并靈活實施。劣勢在于兩種文化的嫁接是否成功就如兩種植物的嫁接是否成功那樣有很多方面的具體要求。對于文化嫁植不成功的情況也是非常多的，例如廣州標致事件就是一起典型案例。事件的實質是觀念意識的沖突和文化的沖突。廣州標致采用法國標致的組織機構設置，實行層級管理，強調專業化分工和協作，同時采用法國標致的全套規章制度。法國標致的規章制度是總結了全球20多個國家建立合資企業的經驗而制定的，有一定的科學性和合理性。但由于文化背景不同和企業管理的基礎不同，生搬硬套原來的規章制度就會出現問題。廣州標致公司兩種文化的沖突，最終導致雙方無法繼續合作，其中的一個重要原因就是沒有形成共同價值觀。沒有實現員工文化、管理者文化和企業的整體的制度文化三個層次的融合。（四）文化相容策略就是在跨國公司的子公司中并不以母國文化或者是開發國的文化作為子公司的主體文化。母國文化和東道國文化之間雖然存在著巨大的文化差異，但卻并不互相排斥，反而互相補充，同時運行于公司的操作中，充分發揮跨文化優勢。肯德基在香港也經歷了從不相容到相容的過程，肯德基是于1973年6月進軍香港快餐市場，在美孚新屯開設第一家店，接著以平均每月一家的速度連續開了11家連鎖店。在不到二年的時候里，這些首批進入香港的美國肯德基店又全部停業。1986年9月，肯德基再度登陸港島，在不到二年的時間里，肯德基在香港快餐店發展到716家，肯德基經營者意識到，12年的二進香港的成敗得失，應當從文化理念上進行總結，如果沒有投資者對香港文化客觀而細致的分析和評估，也就不會有肯德基在港島的轉敗為勝。（五）文化規避策略當母國文化和子公司所在地文化存在巨大的差異時，母公司所派遣的管理人員要特別注意避開雙方文化中重大的沖突也可以借助第三方的文化作為溝通的橋梁。這種策略適用于母國文化和東道國文化之間存在巨大的不同，而短時間內東道國又無法接受這種巨大的“文化差異”，這時候母公司可采用文化規避策略，借助比較中性的、與東道國文化已達成一定共識的第三方文化，對設在東道國的子公司進行控制和管理。采用這種策略，可以避免母國文化與東道國文化發生直接沖突。當然，任何一種策略都不可能被所有企業在任何時候利用，策略沒有好壞之分，只有適合與否，每一種策略都有其優缺點及適用范圍。跨國公司在運用策略進行跨文化經營管理時，要注意變化與綜合相結合，在不同企業，在企業發展的不同階段，管理者應采取不同的策略以保持企業的可持續發展。思考題1請結合當地實際，談談您對合資企業跨文化經營管理的看法2您認為在跨文化經營管理中最重要的部分是什么3試論合資企業跨文化經營管理與國有企業經營管理的異同之處閱讀材料（一）企業文化是500強生存發展的靈魂美國著名企業文化專家沙因在企業文化生存指南中指出大量案例證明，在企業發展的不同階段，企業文化再造是推動企業前進的原動力，是企業的核心競爭力。哈佛商學院約翰科特教授在企業文化與經營業績中提出一個重要論斷企業文化對企業長期經營業績有著重要的作用，企業文化是當代社會影響企業業績的根本原因，在今后10年內企業文化很可能成為決定企業興衰的關鍵因素。事實證明，建立成熟和融洽的企業文化，企業就充滿生機與活力，而急功近利就會出現問題。縱觀世界500強，其長盛不衰的主要原因有三，即優質的產品、精明的銷售或服務理念和深厚的文化底蘊，而優質的產品、精明的銷售或服務理念往往產生于深厚的文化底蘊。百事飲料國際集團是美國一家享譽全球的跨國公司，其全球的年銷售額現已達270億美元，在美國財富雜志2001年“美國最受敬慕的公司”及“全球最受敬慕的公司”調查評選結果和各行業的排行榜中，百事公司蟬聯“全球及美國最受敬慕的公司”，并被排在飲料業第一位；全球500強企業中百事公司排名第63位。百事是一家成功的大企業，至今已有100多年歷史，其間也曾瀕臨破產，經營慘淡，但終歸還是化險為夷，在曲折中成長壯大。百事的成功得益于它有遠見卓識的領導層及其嚴格的管理和不斷推出適應市場并有新意的產品，而其中最重要的是它賦予企業和產品的文化。百事品牌的理念是“渴望無限”，機會和理想有著無限多的空間，倡導年輕人持積極進取的生活態度，可以盡情地去遐想和追求。為推廣這一理念，百事選擇足球和音樂作為企業文化載體，在廣告和社會公益活動中極力倡導企業文化精神，使百事“新一代的選擇”和推崇“快樂自由”的風格廣泛地被人們尤其是青年人理解和接受。“百事”的產品從簡單的包裝到向運動系列、功能系列拓展都刻意體現一種動感格調，從而使青年人成為“百事”的忠實的消費者。百事文化不僅是企業的也是社會的，它通過產品影響著一大批人，反過來又推動企業按這種文化的定位不斷創新，歷經100多年仍保持旺盛的朝氣。摘自陳慶修殊路同歸從企業文化看世界500強，中外企業文化2003年第1期。閱讀材料（二）跨國公司的企業文化特點當今世界上跨國公司企業文化大體可分為美日兩種，而發達國家跨國公司經營戰略也可分美日兩種模式。這并非巧合，兩者其實有緊密聯系。對美日跨國公司企業文化的比較應聯系其各自的跨國經營戰略來分析，才能抓住要害。美式跨國經營戰略的特點（1）目的是利潤最大化，先利潤后市場。企業首先為國內高收入階層這一世界上最富有的人群開發高技術，省勞力產品，在國內市場謀取高額利潤。（2）實施策略是“產品多樣化”與“世界地域性的擴大化”，嚴格按照產品生命周期轉移技術。（3）成長戰略的有力支撐是雄厚的資本與高精尖技術。可見美國跨國公司的經營戰略是一種剛性戰略，追求最高最新最強。與之相適應，美國跨國企業文化是一種“競爭型文化”（1）個人本位主義。每個人的個性都得到充分的尊重，每個職員都有自己的空間。IBM公司的第一宗旨就是尊重人、信任人。（2）能力主義。競爭與冒險異常普遍，每個人都想超越他人，成為第一。“英雄人物”受到重視與尊重。美國跨國公司經營會涌現出很多“出格人物”。公司的頭頭常把他們放在具有挑戰性、需要創造性的工作崗位，例如委派他們任研究開發部主管。有遠見的領導者甚至會有意地培植反抗者。例如IBM公司，在幸福雜志上的公司廣告中宣布公司歡迎“夢幻者、牛虻，持獨特見解者”。（3）權威主義。強調強人治廠、專家治廠。而這些強人與專家們往往運用其正式權威治理企業。“競爭型”文化導致競爭的盛行，通過激烈的競爭不斷產生“創新”行為，不斷涌現“英雄人物”，這些“英雄人物”能夠充分動用其權威。這一切正是美國剛性跨國經營戰略成功的保證。美國跨國公司企業文化與其經營戰略是互相適應，互相融合的。日本跨國公司經營戰略的特點（1）戰略目標搶占國際市場，先市場占有率而后利潤。（2）實現策略是“高質量，低成本”。（3）成長戰略的有力支撐是技術引進后的“創新”和戰略實施的“時間差”，技術擴散的時機比美國的早。日本的跨國經營戰略是一種柔性戰略，講求企業長期成長，要求非常耐心地逐步擴大市場，打“持久戰”；善于迂回作戰，后發制人。與之相適應，日本跨國公司企業文化是一種“和諧型”文化吸收了儒家的“和為貴”思想，把保持團體的和諧作為對外競爭的手段，為了強化這種功能，對儒學基本要素作了改造，不是以“仁”為核心，而是以“忠”為核心，自下而上必須講忠誠，對顧客也要講忠誠。以此為原則，形成自己獨特的管理模式。這就是日裔美籍教授威廉大內提出的理論（1）長期雇傭原則。保證勞資關系的和諧。（2）上情下達原則。制定重大決策時，由基層提議，再經上級集中，促使員工關心企業。（3）主動性原則。管理人員必須具有應變性、主動性。（4）反復協商原則。（5）勞資融洽原則。（6）全面考慮原則。在關心生產任務完成的同時，還應關心職工的工作情緒及生產質量。（7）綜合培訓，非專業化原則。（8）全面考核原則。考核堅持長期性、全面性與綜合性。其特點可概括為團體至上、以人為本；嚴格管理、全面考核；群策群力、內協外爭。日本跨國公司的“和諧型文化”與其跨國經營戰略聯系異常緊密。以市場占有率的擴大為目標，講求長期增長，就必須要求企業員工以團體利益為重，在基本價值觀念引導下形成群體效應，個人主義是不受歡迎的。企業各級人員保持和諧關系，使職工以企業為家，保持穩定的歸屬關系，企業的長期增長目標才能實現。以高質量為戰略實施的支撐，就必然要求“忠”，忠實執行上級指令，對消費者講求忠誠，負責到底，讓顧客對產品產生高度的信賴；萬一出現抱怨，則應給予誠實周到和及時的服務。美日跨國公司的企業文化都為其經營戰略的實施與成功提供了良好的基礎與切實的保證。但是，它們也都有不足之處。美國的“競爭型文化”容易導致內部人際關系的緊張，個人主義的盛行使得企業的整體利益受到損害，激烈的競爭需要快速反饋，快速成功，從而會將財源放在短期投資上，造成一系列短期行為。日本的“和諧型文化”則會妨礙勞動力的自由流動，容易形成家庭裙帶關系，閉關自守，排他性強。個人的價值難以充分展現，以及信息傳遞速度過慢，容易形成扯皮等。近年來，美日雙方都吸收對方的長處，與此同時，各自原有的跨國經營戰略模式也作了相應的調整。摘自黎均湛跨國公司的企業文化跨國經營成功的保證，國際經貿探索1997年第4期。閱讀材料（三）跨國公司的發展階段與企業文化企業在國際化的初期階段，海外活動覆蓋面十分有限，僅限于出口和以貿易為中心的業務活動，停留在海外設立辦事機構及派員出差到海外進行貿易活動程度上。其后，隨著經營資源向海外的轉移，進行當地生產和海外投資便活躍起來，走上跨國公司化。現實告訴我們，無論是經營國際化，還是企業跨國化的行為，都不是抽象的。而且，他們從不停留在事業方式與活動形態上，還包括屬于經營理念的企業活動的思維模式，這就是國際化的全部涵義。隨著經營國際化的進展，企業生存與活動的方式，從本質上說，帶有與此前截然不同的特性。這就要培養與此前截然不同的企業文化。多數跨國企業將根植于本國的企業文化進行革新與改造。在企業國際化經營的不同階段，企業文化的作用也不同，我們在通常所說的幾個發展階段中，進行逐一分析，揭示其作用。首先，除去那些創立之初確立國際觀念的公司之外，處于國內生產階段的企業，它的經營觀念與企業文化的形成都是立足于國內的。其次，在產品的出口階段，海外活動均表現在活躍的銷售業務中。這是面臨著經營觀念的當地化。但是，日常的行為規范、制度文化，依然呈國內導向形態。有人將企業文化分為經營指導觀念與工廠日常規范兩個層次，此階段兩層次呈背離態勢。再次，多國生產階段，這時經營方針的制定要著眼于當地環境，即適應當地市場需求，符合東道國政府政策，委托當地人經營。因此，其組織文化、經營文化均體現了當地的特征。最后，全球戰略階段，此時公司所確立企業觀念，及其所反映的固有的本質的價值觀，要同所有的子公司共有。在適應與尊重當地文化的同時，子公司應具有它獨特的企業文化，也就是說一般與個別相統一的企業文化，也可以說是構筑以統一與適用為目的的企業文化。新的企業文化的創造，是十分艱巨的，要向傳統的觀念挑戰，并且要有容人的意志。這種意志一是表現在有耐性，二是要有寬大的胸懷。在寬松的氛圍中，進行融合，創造出新文化。如果進一步解釋便是，在一個國際企業內，個性的、異質的、各種企業文化通過互相碰撞、摩擦，創造出新的、有意的企業文化。日本國際家庭快信公司是一家在180個國家和地區有事業所的跨國公司，在同異質文化的碰撞與融合中，創造出了“在一切方面都進行實證，才是最佳對策”的企業哲學。特定的文化體的獨立性，同國際社會的相互作用、碰撞是不可避免的。其原因在于，維護國際社會整體平衡體系，是在同國際標準性共有面相擴充的、有機的、相互作用下進行的。作為一個企業，在企對獨立性、文化、存在意義的理解方面，同不同文化的接觸是不可避免的。自身文化在同異質文化的交流中才能被確認，這對自身文化的完善是必然的。不同文化的接觸，并進而融合，在經營國際化中是十分重要的。日本學者梅澤正提出的異文化的界面管理，就是針對這一現實提出的新的經營文化產生的模式。在不同文化載體之間的相接位置上，處于高位的機能情報向低位傳送，低位的反饋情報向高位傳送。效率化的現實并不在于對低位的機構實行指揮的機能，而是通過情報的傳送，實現對其決策的服務技能。在這個過程中第一文化與第二文化相接觸，產生各種廣泛的交流，兩種文化相互滲透，這便是界面管理的全部涵義。第一文化與第二文化間的交流，以及自身的不同文化的積累，于是，便產生“第三文化體”，在第三文化體中形成了“第三文化”。相對于第一文化、第二文化而言，這是一種新的知識體系、意義體系、價值體系。隨著國際化的進展，在日本跨國公司中誕生了一些具有第三文化體特征的海外子公司。摘自王海瀾日本跨國公司海外子公司企業文化構建問題初探，日本研究1995年第2期。閱讀材料（四）跨文化管理在跨國經營中，“跨文化管理”對全球化的企業文化管理產生著巨大作用和影響。世界大牌跨國公司進入中國后，都把“跨文化管理”作為全球化企業文化與人本資源效率提升的重要戰略。美國寶潔公司進入中國市場后，將中國文化融入企業文化之中，大量使用本土化經營人才，建立起寶潔公司融入中國本土的新型企業文化管理模式。寶潔根據中國傳統文化進行品牌創新，不斷孕育出具有中華文化品位的名牌產品，飄柔、潘婷、海飛絲等寶潔的“中國孩子”，早已被大多消費者所熟悉，深入到中國的千家萬戶。一般地說，企業文化具有很深的本國本民族文化烙印。在跨國經營中，需要通過“跨文化管理”，吸納世界文化精華，消除文化差異，提高企業國際經營能力。著名文化學奠基人EDTALOR說“文化是知識、信仰、道德、法律、風俗及任何人作為社會成員而獲得的所有能力的習慣的復合的總體。”各國各民族的文化客觀上存在差別，不同國家、不同民族的風俗習慣、道德傳統、生活環境、物質與精神等追求都不一樣。企業“跨文化管理”，就是要使企業文化與當地文化融合，克服企業在國際經營中遇到的文化排他性，實現消費認同與市場開拓。我們的企業應重視“跨文化管理”，加強對跨國文化的了解，隨時掌握當地經濟、法律、社會等方面的信息。要在以人為本的跨國企業文化建設上不斷創新，努力創造出多種民族優秀文化組合的企業文化與企業精神，適應企業跨國經營對文化管理的新要求。摘自鄒明波應對全球化的企業文化管理與人本效率提升透視著名跨國公司，企業文化管理新趨勢2002年第6期。閱讀材料（五）跨文化管理的誤區1狹隘理解企業文化差異。企業的文化差異固然潛藏文化沖突因素，但它并不必然引起文化沖突。相反，文化差異協調、整合得好，還有一種文化的“雜交優勢”。正如美國商業周刊所說“在文化方面，19世紀工業革命的一個重大意義就是把過去沒有必要或沒有機會彼此相互聯系的人們聯系到一起，不同語言文化和價值都被國際商業的基本原理融合到一起，其結果是提高生產力，增加了財富。”而且，文化差異即使引起文化沖突，也不總是破壞性的。近20年的研究發現，由于人們所處位置和所思考的角度不同而引起的認知沖突的存在和合理利用，有助于提高決策質量。然而，企業在跨文化管理實踐中狹隘地認為企業文化差異必然引起破壞性的沖突，結果不僅未能充分發揮文化差異的“雜交優勢”，反而因害怕、淡化、回避、甚至抹平文化差異而影響企業的持續協調發展2目標定位錯誤。對企業文化差異的狹隘理解使企業把跨文化管理的目標定位為淡化和抹平文化差異。這不僅體現在指責“對文化差異的興趣帶有攻擊性”，把重點強調文化差異的行為評價為“帶有種族偏見、持人種中心論或不務正業”等，而且更生動地反映在管理實踐中對文化差異的忽略。主要包括第一，無視組織中個體行為的文化背景。人的思維方式、觀察方法、行為方式和決策方式受文化背景的影響。而一些企業在管理中不注意深入探究個體行為是由什么價值觀和規范決定的，這些價值觀和準則又是建立在怎樣的文化基礎上的。浙