全面推進網點轉型提高網點綜合效能銀行分行渠道建設實踐近年來，按照總行提出渠道建設工作要以網點硬件轉型為切入點，以網點軟件轉型為核心，全力推進網點由業務操作型轉變為營銷服務型，提升網點綜合效能的要求，分行制定了渠道建設規劃，明確了建立一個布局合理、形象統一、服務領先、運營高效、內控嚴密、有效滿足不同層次目標客戶需求的、競爭力和創利能力強的金融服務體系的目標。從全功能型網點建設、服務銷售流程轉型和渠道管理機制建設等方面入手，全面開展網點轉型工作，取得了一定的成果。一、網點效能現狀（一）渠道資源情況1、四大行網點規模和存款市場份額截至年末，全轄網點723家，總數位列四大行第四位。在四大行中，我行以19的網點資源支撐了22的存款市場份額。（二）網均營業收入1、網均營業收入四大行對比年，我行網均營業收入2600萬元，在四大行中列第一位，但與工、建行基本處于同一水平。2、網均（不含各級營業部）營業收入結構分析從網均營業收入貢獻看，以個金業務貢獻為主，反映網點對公業務偏弱；從網均營業收入來源看，以負債產品為主，反映我行產品單一，網點產品銷售能力偏弱。（三）網均存款規模1、網均存款規模四大行對比年，我行網均存款規模706億元，在四大行中列第一位。但四大行之間差距較小，且我行網點數量最少，四大行網點競爭力實際處于同一水平，對標招行差距較大。2、儲蓄和對公存款網均存款四大行對比截止年末，我行對公和對私網均存款均列四大行第一位，公司網均存款有一定優勢，儲蓄網均領先優勢不明顯。3、大中型全功能網點（含營業部）和全功能型網點（不含營業部）網均存款與招商銀行相比年，我行大中型全功能網點網均存款規模27億元，高于招商銀行，顯示出我行大中型全功能網點具備較強市場競爭力，但大中型全功能網點主要為管轄支行營業部，占比70，經營性支行數量偏少，占比僅為30。而從我行全功能型網點的總體情況看，網均87億元，對標招商銀行差距較大。4、全功能型網點網均新增存款與全轄網均新增比較全功能型網點網均新增明顯高于全轄平均新增，產出較高。（五）網均客戶規模1、網均公司單位結算賬戶數四大行對比年，我行網均公司結算賬戶數264個，在四大行排名第三，低于工行的357個和農行的297個，但當年網均公司結算賬戶185的增長率在四大行排名第一。3、個人客戶數總數、網均和增長率四大行中，我行個人客戶基礎薄弱，網均處于四大行第四位，但增長率較高。年，網均個人有效客戶增長率達到83，為四大行第一。（六）電子和自助渠道1、自助渠道截止年末，離行式自助銀行達到135家，較上年增加70家，增長率1167；年共計投入ATM設備541臺，增長率342，達到2121臺。2、電子渠道個人網銀22950萬戶，存量四大行第四，個人網銀新增用戶規模和新增率均在四大行中第一。企業網銀326萬戶，存量四大行第四，企業網銀新增量和新增率均在四大行中第一。3、電子渠道替代率個人電子渠道替代率4516，對公電子渠道替代率3701，進步率非常快，有效的支持了對客戶的服務，但與招行80以上的電子渠道替代率相比，差距較大。二、網點轉型的思考（一）網點公司金融業務轉型是網點轉型的重點長期以來，我行公司業務營銷的主力軍是各級公司業務部門，目標客戶也主要是大中型公司客戶，中小企業客戶關注度不夠，對網點渠道資源的作用發揮不夠。一方面網點是爭攬和服務中小企業客戶的主要戰場，而我行網點公司金融業務相對單一，絕大部分網點僅能處理簡單的結算業務，不能發起中小企業授信、國際結算等業務，網點對公服務能力不強。另一方面網點公司營銷隊伍薄弱，大量非授信公司客戶無人維護。以09年數據為例，我行公司有效客戶37萬戶，其中非授信有效客戶31萬戶，其中僅1000多戶有人維護，“身邊的金礦”被白白浪費。從我行這兩年全功能型網點建設來看，強化公司業務是快速提升網點產能，破解傳統網點業務發展瓶頸的有效途徑。解決思路以全功能網點建設為突破的網點公司金融業務轉型是深入網點轉型的重要舉措，建立“對公柜員帳戶經理客戶經理”公司金融服務體系，實現公司客戶分層服務，對網點業務發展事倍功半。（二）網點人力資源合理配置是網點轉型的基礎我行網點人數少、結構不合理，無法滿足業務功能齊全，營銷服務強大的要求。以09年數據為例，網均92人，其中操作、內控類柜員占比73，管理營銷類人員占比27，大量人力資源固化在操作和內控類崗位，許多新的公司業務產品無法在網點落地，只能滿足大眾客戶服務的要求。以個人中高端客戶為例，09年我行有10萬多50萬以上的中高端客戶，利潤貢獻度達到40，而專職理財經理僅310多人，網點覆蓋率不到30，無法承擔中高端客戶維護工作，造成中高端客戶的高增長、高流失。解決思路建立網點崗位設置和人員配置模型；增人增效與結構優化相結合，提高網點營銷人員占比。自助、電子渠道作為大眾客戶服務渠道必須加快建設，提高電子渠道替代率和業務覆蓋率，分流柜臺業務；加強網點理財經理和客戶經理隊伍建設，提升中高端客戶和公司有效客戶服務維護能力。（三）網點流程優化是網點轉型的關鍵相比同業，我行網點業務操作環節多、流程復雜，服務時間長，影響客戶滿意度，而且網點還承擔了報表、ATM加鈔清機等大量事務性工作，大量占用網點管理資源。另外，網點缺乏相對統一規范的服務銷售流程，在過去“全員營銷”的模式下，網點各類人員為完成自身指標而“人人搶客戶”，甚至在不了解客戶資產狀況、風險承受能力和需求的情況下硬行推銷產品，銷售秩序較亂和專業度不夠，客戶反感，銷售效率低下。解決思路以客戶為中心，優化業務流程，推進網點業務中后臺集中，把服務作為營銷的切入點，通過整合網點資源和銷售流程轉型，提高客戶體驗一致性和銷售效率。（四）網點管理機制創新是網點轉型的保障我行現有的網點管理模式，存在多頭管理的情況，扎口牽頭管理落實不夠到位；網點管理層級過多，省行的業務和專業資源無法直接到網點，不利于大中型全功能網點業務發展；網點績效考核在管轄支行，而各行考核差異性較大，缺乏統一評價平臺；網點分類等級標準還不適應轉型發展的要求。解決思路完善網點分類等級制度，建立統一評價體系，創新渠道建設管理機制。三、網點轉型的實踐（一）以全功能型網點建設為切入點，加大公司金融業務轉型，打造一批對標招商銀行的大中型全功能型網點一是明確全功能型網點“公司先行、公私聯動、并重發展”的發展模式，確定全功能型網點的年度建設目標、達標驗收標準和程序。在全功能型網點目標確定上，根據資源的約束條件要求，爭取到2012年，全功能型網點占比要達到1/3。二是確定全功能網點的分類標準和人員配置標準。在分類標準上突出公司有效客戶和公司存款占比等公司業務指標，提高了網點總存款指標。明確全功能型網點人員總人數達到12人的基本配置要求，按照省行網點崗位設置和人員配置標準，依據網點業務量和客戶數動態增配人員，提高網點營銷人員占比，特別是對公營銷隊伍的賬戶經理和對公客戶經理以及對私營銷隊伍的大堂經理、對私開放式柜員和理財經理。三是增強全功能型網點業務功能。梳理公司金融全產品線產品，將無需授權或系統支持、網點即可辦理的產品全部推向網點；對需要授權或系統支持的產品，制定落地建設標準和推進方案，優先在全功能型網點落地推廣。在風險可控的前提下，梳理出適宜網點辦理的公司金融業務共57類，根據人員到位和業務準入的條件逐步下放。個人貸款實現全功能型網點全覆蓋，并且分潤全部到網點。四是加大財務資源投入。為鼓勵全功能型網點在擴大規模的基礎上提高網點效能，建立“全功能型網點專項業務費用”機制，與“存款、中間業務”掛鉤，按照“超計劃”配置，該專項費用直接配置網點，管轄支行不得統籌，并按照以收定支的方式提前配置到全功能型網點。五是強化公私聯動機制。在對公客戶經理和帳戶經理績效指標中增加個金業務指標，在理財經理績效指標中增加公司業務指標，建立對公客戶經理和理財經理“11”營銷工作法，把公私聯動工作落在實處。2011年1季度，全轄專職賬戶經理拓展單位銀行結算賬戶2129戶，占全轄的2109；推薦中小企業新模式客戶253戶，成功授信135戶，占全轄2083；拓展企業網銀客戶5522戶，占全轄1962。通過年的建設，我行全功能型網點達到120家，占比19；今年上半年達到179家，占比28。去年和今年上半年，全功能型網點的網均新增存款均超出全轄網均新增1倍以上，并縮小了與招行差距。（二）落實網點增人增效要求，優化網點人員結構，以培訓為手段，提高網點負責人經營管理能力，實現營銷隊伍專業化一是堅持人力資源向一線傾斜。近年來我行加大了對網點人力資源的投入，并鼓勵省、分行機關優秀員工到網點掛職，充實網點人力資源。截止年末，我行網均人數達到11人，較09年增加18人，實現網均增人目標。充實了網點營銷人員，截止年末，配備公司客戶經理676人，較09年增加194人；帳戶經理184人，從無到有；理財經理438人，較09年增加120人。二是出臺網點崗位設置和人員配置指導意見，加快網點人員結構調整，提高網點營銷人員占比。對高柜柜員設置嚴格控制，在電子渠道替代率達到一定要求下，按照網點人均業務量標準動態配置，將節約出的人員補充到低柜專職產品銷售，實現“減高增低”；結合網點業務特征、客戶結構和業務峰谷情況，試點推進新線綜合柜員制，提高人員的綜合使用率。推行個人綜合客戶經理制，要求理財經理學習消貸并取得消貸經理資格，消貸經理學習理財并取得理財經理資格，提高營銷人員的綜合素質，實現人員的節約化使用。截止10年末，營銷人員占比達到304，較09年提升34個百分點。三是以專業序列建設為抓手，促進營銷隊伍建設。以公司客戶經理和理財經理專業序列建設為突破口，打通了職位晉級的通道，調動了網點一線營銷人員的積極性。開展賬戶經理專業序列隊伍建設試點，完善賬戶經理績效管理體系，實施賬戶經理晉級浮動管理。四是強化網點負責人培養和使用。將網點負責人的培訓作為全行培訓的重點項目推進，并將省行戰略目標和業務策略重點宣導。通過采用網點代職方式進行崗位實戰訓練，達到交流先進營銷經驗和管理方法的目的，提升其經營管理水平。在網點負責人后備隊伍的建設上，從2009年開始，在南京地區建立了管理培訓生機制，對優秀的大學生通過網點各崗位輪崗鍛煉，經過2年左右的系統培養，將表現優秀的人員擇優任職為網點負責人，目前已有26人走上網點管理崗位，此項機制已推廣至全轄。（三）以服務和效率提升為目標，推進業務流程優化和服務銷售流程轉型，實現“廳堂制勝”09年，我行基于舊線開展了網點業務流程優化工作，對涉及網點的34項流程進行了全面的優化，取得了積極成效。如借記卡開卡涉及交易由6只合并為1只、開卡過程中客戶密碼輸入由14次縮減到5次、整個開卡時間縮減到5分鐘。“藍圖”上線后，在總行的指導下，我行主動研究新線業務流程優化，積極推進綜合開戶、集中授權項目和內控長效機制建設，組成網點“六點鐘下班”項目組，在南京地區試點綜合柜員制，研究探索業務外包等，積極為網點減負。年，全轄選取了13家網點，由外部公司介入開展了以增強客戶體驗和提升銷售效率為目標的網點服務銷售流程優化示范點建設。通過試點，網點廳堂的服務流程更加科學，客戶滿意度得到較大提升，服務質量平均得分為8391分，較試運行前提升312個百分點。網點銷售更有秩序，產品銷售成功率大幅提高。個金重點產品銷售增長率較轉型前平均提升12；網點自助設備平均替代率較轉型前提升144個百分點；客戶排隊等候時間明顯縮短，高柜等候時間為6分鐘，較轉型前減少17分鐘；排隊棄號率逐步下降為167，與轉型前相比下降了058個百分點。在總結示范網點工作經驗的基礎上，我行出臺了包括個金和公司服務銷售流程的網點服務銷售流程優化執行手冊。結合新線綜合柜員制，按照服務銷售流程轉型崗位設置要求，厘清網點各類人員崗位職責，制定了崗位關鍵行為規范和差異化考核摸板。今年力爭服務銷售流程在500家網點推廣復制，在全功能型網點實現全覆蓋。（四）加強網點管理，激發網點活力按照轉型發展的要求，我行完善了網點分類等級管理辦法。建立多緯度分類指標體系，提高了核心業務存款指標標準，突出效益和客戶指標，網點分類結果與網點負責人薪酬掛鉤，實施動態管理，打破行政色彩,體現“多勞多得”的分配原則，拓寬網點負責人的職業生涯通道，激發網點負責人提升生產力的內生動力。制定了全轄網點KPI考評指標體系，把網點放在同一平臺進行評價。為使網點評價更具可比性，把網點按照類型分成四組，分別為營業部、全功能型網點、服務銷售型網點和交易服務型網點，實施差異化評價；在評價指標上突出效益、客戶、重點業務和戰略性產品；在評價緯度突出進步率和貢獻率；在評價結果運用上，與二級分行行長BSC表、網點晉級和網點負責人薪酬調整相結合。研究全功能型網點差異化管理措施，實現資源傾斜。對大中型全功能型網點嘗試在轄內分行實施直管模式，大型全功能型網點負責人可列席所轄分（支）行長會議，可給與專項費用支持。在管轄支行業務費用分配上，給予全功能型網點一定的調節系數，鼓勵網點做大做強。對全功能型網點業務費用分配，按全年業務費用的一定比例提前預發，實現早投入，早產出。實施大中型全功能網點聯系人制度，由省行公司板塊和個金