天津泰豐工業園投資（集團）有限公司內部管理診斷報告天津泰豐工業園投資（集團）有限公司內部管理診斷報告北大縱橫管理咨詢公司2004年8月天津泰豐集團內部診斷報告項目總體內容介紹企業文化泰豐對下屬投資企業的監督系統如何建立企業內部如何管理權責分配公司戰略企業愿景母子公司監管體系組織結構流程人力資源未來泰豐是個什么樣的公司泰豐未來的業務選擇應是什么如何進行選擇泰豐母公司運營模式是什么管理體系和組織結構如何設計如何改善流程以提高工作效率如何改善薪酬制度和用人機制財務管理如何改善資金控制與運用如何培育優秀的企業文化天津泰豐集團內部診斷報告項目總體計劃安排訪談內部診斷報告撰寫共50天時間節點8月25日71問題揭示12戰略管理分析13組織結構分析14人力資源分析15企業文化分析3總體戰略規劃31使命和愿景32經營戰略競爭領域（何地）成長階段（何時）價值實現如何33職能戰略34預測及評估2業務戰略研究21行業環境分析宏觀環境分析行業吸引力分析行業價值鏈分析關鍵成功因素分析22內部資源能力分析現有資源分析競爭能力分析23業務組合與定位分析天津泰豐集團內部診斷報告內部管理診斷報告重要說明本報告為中期匯報，所有意見均非最終結論本報告旨在對天津泰豐集團公司的管理水平進行診斷，不針對任何部門和個人，僅供泰豐公司決策層和經營層參考天津泰豐集團內部診斷報告導讀【問題揭示問題揭示】問題揭示組織結構人力資源企業文化天津泰豐集團內部診斷報告天津泰豐在泰達開發區起步較早，擁有豐富的土地資源及公共關系優勢，因此，在前十年的成長中得到一定的發展壯大，也在開發區擁有一定品牌知名度泰豐成立10年以來，主營業務收入后期連年上升從泰豐成立至2000年,公司收入主要來源于地產轉讓，2000年之后通過及時調整發展方向，公司收入由地產轉讓逐步轉為房產銷售經過10年的發展，公司在房地產開發方面積累了較為豐富的經驗，并積累了與此相關的資源整合能力天津泰豐集團內部診斷報告隨著泰豐三期房產業務的完成交付和四期的規劃啟動泰豐集團一直賴以生存發展的資源優勢正在逐漸消失殆盡，企業何去何從問題卻剛剛引起員工的重視問您認為泰豐集團的發展目前處在什么階段問您認為公司發展到目前規模的最主要原因是什么煙臺海南20922405平方米生活區54萬平米天津達成可開發意向的土地2215001平方米（尚未補償）共七塊分散在區內被政府征用或轉讓的土地29658平方米工業區現有剩余可轉讓土地問與直接競爭對手比較，泰豐集團的優勢在于新領導人近期意向業務土地資源優勢沒有了，我們應該怎么做663的員工都認為土地成本低是泰豐的最大優勢泰豐的發展最主要在于土地資源泰豐處在轉變時期天津泰豐集團內部診斷報告加之現階段日益激烈的市場競爭，而泰豐現有組織架構及企業文化不適合企業持續發展需要，使泰豐的內部管理暴露出極大的不適應和迫切變革的客觀需要企業發展企業文化支持組織支持政府機關色彩的組織體系、運作流程和制度安排不能對產業發展形成有力的支持公務員式的官本位文化不能使組織按照既定流程和制度運行市場競爭、危機意識淡薄的企業氛圍更不能使產業發展得到支持土地出讓轉變外部競爭者進入宏觀調控加強需求層次轉變創新變革才是企業改變現狀尋求再發展的唯一出路泰豐現狀問您認為制約未來公司發展的外部因素最主要是員工認為制約公司發展的外部因素主要是激烈的市場競爭天津泰豐集團內部診斷報告主要根源在于泰豐集團目前的非企業化運作模式不能適應市場競爭的需要，但這是體制問題，需要通過改制來解決主要特征非企業化運作政府干預土地資源攫取資金和土地行政指示任命總經理成本低價值高占地多升官發財的跳板朝令夕改的根源灰心冷漠的原因企業無法也不必考慮長期發展的問題思想觀念守舊市場意識淡薄官本位思想嚴重部門割裂、人員配備不適合企業發展需要當外部環境或內部資源發生變化時企業出現生存危機董事會治理結構作用弱化天津泰豐集團內部診斷報告從內部管理分析，我們認為執行力不足是泰豐人面對外部競爭力不從心的問題所在，也是企業領導人事必躬親的根源企業文化公司戰略企業愿景母子公司監管體系組織結構流程人力資源財務管理執行方法流程不清晰不規范，員工缺乏正確的執行方法，造成日常工作中出現管理混亂、效率低下執行力度大鍋飯式的薪酬體系直接影響到員工的積極性和工作效果執行方向無考核使員工失去指引，造成員工日常工作失去方向執行基礎人員素質與崗位不匹配，失去了執行的基礎執行尺度財務信息嚴重不對稱，使管控尺度發揮不了作用執行目標過于簡單，表述模糊，天津泰豐內部尚未達成統一認識，日常工作中也沒有起到指導工作的目的執行保障母公司和子公司中都存在著大量的職責缺失現象，及母子監控不利的情況執行環境缺少一致、積極、創新的文化環境，缺乏競爭意識和市場意識沒有清晰描繪天津泰豐集團內部診斷報告導讀【組織結構執行目標】執行目標問題揭示組織結構人力資源執行保障執行方法企業文化初步建議天津泰豐集團內部診斷報告首先，泰豐歷任總經理所設想的戰略規劃過于簡單，缺少具體規劃，不能滿足市場競爭的需要泰豐發展歷史中，個人意志曾在較長時間內代替了企業目標在發揮著指導作用，直接導致長期以來，泰豐自身并未形成應對外部市場競爭的核心能力泰豐現有組織架構中沒有專門的戰略研究和決策機構戰略不等于目標和業務規劃，目前泰豐沒有高于集團經營目標和業務規劃的公司戰略的清晰描述公司愿景、使命，戰略目標是我們決策和執行的前提、指導和檢驗依據，脫離了統一戰略思想的執行過程也就失去了核心和基準，結果也就得不到保證首任立足工業園，多元化投資二任戰略收縮，集中精力做房地產現任跨區域、超常規發展戰略描繪問題凸現天津泰豐集團內部診斷報告其次，泰豐集團一般管理者對領導人戰略思想認識不清，因而很難對日常工作有指導作用問您認為公司未來的發展方向應該是泰豐的管理者在工作中更多的扮演的是下達命令的角色，而非教練式的講解角色，員工對此難以形成明確統一的目標感和凝聚力問您認為天津泰豐的管理者在工作中常表現為哪種角色205253458721205101520253035404550教練家長工作分配者監工絆腳石53下達指令型對于泰豐未來的發展方向，相同意見最多的只有41，不到一半，說明員工對公司的未來發展認知度非常不統一天津泰豐集團內部診斷報告因此，面對激烈的市場環境，天津泰豐戰略不清晰，前景規劃模糊，在客觀上嚴重影響了員工對公司的信心天津泰豐的戰略規劃實際完全取決于總經理或其他領導的意志，到目前并未建立自己的戰略規劃體系僅依靠領導人的個人能力和意志進行管理的企業，往往不能對企業自身和外部環境進行縝密的分析和預測，使得領導人的直覺和判斷失去了理性分析的支持，導致戰略的盲目性同時由于在戰略制定中缺乏有效的制約機制，也往往導致戰略失去穩定性，變動過于頻繁問題由于主要領導人的變更，而導致公司戰略發生重大變化，失去了戰略的穩定性從機制上看，天津泰豐的總經理是由開發區管委會任命的，在天津泰豐內部沒有制約，總經理個人的想法可以完全貫徹下去；從內部組織上來看，天津泰豐沒有形成一套決策支持體系，單憑總經理個人的分析判斷勢必導致戰略的盲目性；從管理機制上來看，天津泰豐沒有一套戰略延續保證體系，導致總經理變更時泰豐集團戰略規劃也發生了重大變化，缺乏戰略的穩定性天津泰豐集團內部診斷報告導讀【組織結構執行保障】執行目標問題揭示組織結構人力資源執行保障執行方法企業文化初步建議組織保障制度保障天津泰豐集團內部診斷報告現有組織架構不能很好的為企業經營管理服務企劃部營造部銷售部人力資源部總經理辦公室總經理總經理助理/企劃部經理資財部萬潔物業置業公司酒店組織機構不合理，一些重要職能部門缺失沒有完全實現從地產經營向房產經營的轉型，已不適應房地產公司發展經營的需要。職能職責分工體系有待清晰明確部分職責集中于一個部門或一個崗位，不能形成相互牽制和制約。如預算決算職責由同一人完成，無法形成有效監控。沒有建立起信息共享機制部門間的人員缺乏溝通意識，導致信息不能共享，溝通成本較高。新成立部門天津泰豐集團內部診斷報告泰豐現有組織架構設置與市場成熟房地產公司相比，一些關鍵職能及部門嚴重缺失，難以應對激烈的市場競爭房地產行業成熟企業組織架構泰豐現有組織架構總經理總經理助理企劃部營造部銷售部人力資源部總經理辦公室資財部研究發展部市場部法律部網絡管理部經營管理部技術部工程管理部房管部總經辦人力資源部計劃管理部財務部資金結算中心客戶服務中心招標采購中心銷售代理公司物業管理公司俱樂部管理公司總經理（子公司，二級法人）萬潔物業置業公司酒店天津泰豐集團內部診斷報告導讀【組織結構執行保障組織保障決策層】執行目標問題揭示組織結構人力資源執行保障執行方法企業文化初步建議組織保障制度保障決策層職能部門母子公司溝通系統天津泰豐集團內部診斷報告泰豐的現有決策機制缺少科學性，使決策失去了在日常管理中的重要作用和意義股東會董事會監事會經理層委托委托代理代理委托監督法人治理結構決定了企業內部的權利結構和決策機制，既要避免“橡皮圖章”董事會，經理層“內部人控制”，又要避免過于強大的董事會對日常經營過度干預，影響經理層的積極性企業高管人員必須在合理、充分的激勵機制下才會帶領企業去實現戰略目標。如果對經理人的激勵機制欠缺，再美好、再可行的戰略藍圖，都將在得過且過的心態下變得遙不可期代理崗位股權激勵崗位目標激勵合理的產權結構確定重大業務決策，泰豐現有總經理由政府下派，給經理層決策帶來非企業化影響企業經營管理人員在職責范圍內進行業務決策，泰豐現有高層激勵機制不能很好的促進決策層決策天津泰豐集團內部診斷報告首先，泰豐現有架構并未給決策層的決策方法提供科學規范的組織保障訪談記錄（一）做什么經常是老板拍板。（二）開會的時候，你一言我一語，沒什么程序一般。（三）大家也常一起開會,但基本沒什么結果泰豐現在的決策方式經理辦公會泰豐現有經理辦公會雖有明確參加人員，卻沒有例會制度、詳細的工作規范、決策辦法、權責界定和責任追究等保障機制，使現有的經理辦公會未能完全發揮其應有的作用明確的決策機制，保證責任到人、各負其責，決策高效快速的產生；但是泰豐目前沒有明確的決策機制、公司決策層的決策處于一種相對集權的狀態天津泰豐集團內部診斷報告其次，決策流程不規范、不合理，一方面決策效率效果得不到保證，另一方面還易導致決策風險的產生科學規范的決策流程決策的及時與否、正確與否，對企業的發展至關重要、規范科學的決策流程是決策快速、高效的有力保證，明確各個流程環節的責任人、主要工作內容、工作權限和時間限制是至關重要的；針對不同的決策內容，應該有不同的、明確的決策流程去規范，如年度經營計劃的制定流程、預算的制定流程、發展戰略的制定流程、重大合同的簽訂審批流程等等；泰豐現有決策流程目前，泰豐的多數決策沒有明確的流程去規范，隨意性比較大。員工對流程不清楚，導致對決策的結果的不信任。如發展戰略的制定流程、年度經營計劃制定流程等天津泰豐集團內部診斷報告同樣，決策監控機構缺失，使決策失去組織保障，監控體系更無從體現，給企業經營帶來重大風險隱患決策決策分解監控機構監控改進完善總經理營造部資財部總經辦人力資源部企劃部銷售部監控機構決策監控機構是對公司重大決策正確可行的有機保障，決策監控機構缺失，監控體系無從體現和建立泰豐目前決策方式泰豐現有決策機構和方法導致決策監控的弱化天津泰豐集團內部診斷報告各相關部門沒有提供有力有效的支持和參謀作用，使管理者的決策缺乏充分的依據，造成決策效率不高，容易導致重大決策失誤財務分析泰豐的盈利能力分析、財務可行性評價、財務風險分析、資金運用情況分析、資產運用情況分析等；經營分析經營計劃的制定、執行情況、問題分析、解決措施、經營過程中的資源共享和調配、經營風險等；市場分析泰豐現有的各業務的行業發展情況、市場競爭情況、進入其他市場的可能性和方式方法、競爭者的狀況、市場資源的整合共享等；內部管理情況分析泰豐內部管理存在的主要問題及原因分析，改善方案的制定、優化建議的采納等等。人力資源分析現有的人力資源狀況、人力資源需求分析、現有水平和各業務的匹配程度分析、人力資源成本分析、人力資源整合分析等；嚴重不足造成這種現狀的原因一方面是因為泰豐長期的非企業化運作所致各種目標的實現只是在已有資源上的逐步開發和完成，對內部決策支持沒有過多需求；另一方面也是從事這方面工作的人員沒有積累相應的知識和能力，人員素質偏低。在缺乏數據支持和充分論證的前提下，高層領導做出的決策難免有所偏頗現有分析只是財務總結和公司費用預算決策支持泰豐現狀現有銷售部門市場分析職能缺失人力資源部門剛剛成立，人力資源分析還未開展現有經營分析僅限于工作匯報及總結缺失天津泰豐集團內部診斷報告加之現有體制所反映出的權、責、利不對等，極大地影響了大多數中高層管理者參與決策的積極性目前在人員管理授權方面存在著很大的問題引入薪酬高層任命人員調整非企業化運作模式及原有崗位和工作內容使人才的引入存在較大阻力，人力資源部剛剛建立，授權還無從體現獎金發放基本屬于逐級分解，50由總經理拍板決定，20由部門領導分解到個人，授權不足又缺少相關依據給分配帶來較大偏頗泰豐員工可從市場自由招聘，但是泰豐集團的最高領導只能由政府下派，領導人決策受到較大約束，對企業發展是不利因素泰豐領導人的任免伴隨著的是一批人員的更換，帶有政治色彩的人員流動對員工的穩定和人才培養極為不利對本崗位的工作任務、工作成果負責一般員工公司高層收入與公司平均收入僅相差3倍左右。對公司的整個經營結果或某一方面的經營結果基本不負責任中高層管理者享受到的利益承擔的責任承擔的責任和利益從上述的對比我們可以看出高層決策者承擔的責任和授予的權利不對等，同時，承擔的責任和享受的利益也不成比例，這必然會造成決策者積極性的降低天津泰豐集團內部診斷報告決策方法、決策監控和決策支持的嚴重不足造成泰豐目前決策效果不佳、經營風險加大，進而易導致企業生存發展的危機決策方法決策支持泰豐決策領導能力決策監控雖然新任領導人在企業重大決策上具有優秀企業家的魄力和精神，給泰豐的新一輪發展注入強大的生命力。但是，企業面對紛繁復雜的外部競爭環境和日益發展變化的內部業務，單靠最高領導人的個人決策能力是遠遠不夠的，團隊決策力必須全面提升沒有方法，決策效果不佳沒有監控，決策沒有保障沒有支持，決策失去基礎天津泰豐集團內部診斷報告導讀【組織結構執行保障組織保障職能部門】執行目標問題揭示組織結構人力資源執行保障執行方法企業文化初步建議組織保障制度保障決策層職能部門母子公司溝通系統天津泰豐集團內部診斷報告泰豐現有各職能部門職責的缺失、模糊和交叉導致執行效果不佳647人認為現有部門職責界定不清晰總經理總經理助理企劃部營造部銷售部人力資源部總經理辦公室資財部萬潔物業置業公司酒店更多的是管理職能而非服務職能訪談三期交房，結果是由人力資源部牽的頭，職能部門人員都參與，沒有相應的工作程序還缺乏溝通，最后大家很辛苦，給別人感覺卻非常不專業問在需要相關部門/子公司合作的事務中，您認為各部門間的責任界定是否清晰天津泰豐集團內部診斷報告銷售部的客戶分析及營銷職能缺失，營造部售后職能只關注質量問題，而且部門間支持作用發揮的不理想導致客戶信息不能準確及時傳遞總經理營造部資財部總經辦銷售部銷售員崗位設置企劃部人力資源部后期產權辦理銷控員合同管理員總經理銷售部資財部總經辦營造部綠化管理工程師崗位設置企劃部人力資源部土建工程師資料員現場管理工程師市場分析、售后問題分析職能缺失，信息壁壘導致關注部分有限，工作難以提升改進電氣工程師推廣策劃員售后市場營銷天津泰豐集團內部診斷報告人力資源職能是現代企業人力資本競爭的重要規劃管理部門，泰豐現有人力資源工作還存在嚴重職能缺失職業生涯設計職能缺失現在的主要工作績效考核薪酬與激勵設計招聘培訓人事檔案職稱評定工資管理勞動合同管理人力資源戰略規劃職能欠缺傳統的人事勞資工作現代的人力資源工作總經理營造部資財部總經辦人力資源部勞資專員員工關系與發展崗位設置企劃部銷售部嚴重缺失天津泰豐集團內部診斷報告部分職能部門職能缺失，權責不明、交叉等問題嚴重，導致部門整體作用不能很好發揮問您認為公司哪些職能部門沒有很好地發揮作用權責不清是職能部門沒有很好發揮作用的最主要原因問您認為這些職能部門沒有很好發揮作用的最主要原因是什么總經理人力資源部資財部總經辦營造部銷售部企劃部總經理助理總經理助理兼任企劃部經理，使公司層決策及部門決策互相滲透影響問您認為公司哪些職能部門沒有很好地發揮作用天津泰豐集團內部診斷報告資財部目前只是簡單的會計核算和資金核算職能，財務管理職能有待加強；預算限于事后總結，事前分析職能欠缺計劃分解過程預算是計劃的數量表示，一個完整的預算包括營業預算和財務預算營業預算包括銷售預算、采購預算、銷貨成本預算、營業費用預算、預算捐贈益表財務預算包括資本預算、現金預算、預算資產負債表預算提供了一個確定的預期，這是評判以后業績的最好框架預算通過明確經理們在計劃中所負的責任，使他們思想超前預算幫助經理們協調行動，以使組織的整體目標與部分目標相一致泰豐現有業務為單項目運作，財務預算相對較簡單，因此預算過程較少參考市場情況，較少考慮企業發展需求，從而使預算數據在合理性分析方面比較欠缺工程預決算同一崗位，無法形成有效監控制約天津泰豐集團內部診斷報告財務、投資、預算等職能模塊均存在部分職責缺失問題財務管理職能具體職責企業經營運作財務稅務會計投資預算宏觀經濟預測金融市場預測經營分析調度資金資金需要量計劃利潤計劃費用計劃匯總報表計帳職能對帳職能考核經濟效益稅法分析掌握交稅納稅稅務事項處理注財務部現有職責成本計劃稅務效益分析調查投資環境制定投資報告投資事項處理分析投資效益資金籌措計劃資金使用分析天津泰豐集團內部診斷報告綜上所述，泰豐目前各職能部門執行力不強，不能為泰豐的主營業務發展提供良好的支持總結發現職能缺失、對決策起不到支持，人員沒有充分行使職能，執行不到位職能部門職能缺失職責不清職責交叉工作紊亂推諉效率低下服務意識欠缺職能部門割裂，各自為政，不能充分發揮其服務職能，客觀上影響了員工工作效率和積極性天津泰豐集團內部診斷報告導讀【組織結構執行保障組織保障母子公司】執行目標問題揭示組織結構人力資源執行保障執行方法企業文化初步建議組織保障制度保障決策層職能部門母子公司溝通系統天津泰豐集團內部診斷報告泰豐集團公司應該對下屬子公司在戰略、人員、資產等方面進行管理和監控，而泰豐集團在這方面還沒有專門的部門負責管理集團在總體發展戰略上欠缺考慮，因此有的子公司的設立沒有基于公司戰略角度的考慮，在其未來的發展方向和資源整合方面考慮不多，缺乏對下屬公司的戰略指導對子公司的經理缺少有效的經濟考核指標，也缺乏相應的激勵；造成下屬公司缺乏發展的壓力與動力集團與子公司資產不是完全清晰，將導致在對子公司進行考核時缺乏可行的依據123戰略管理人員管理資產管理如置業初期投資24億天津泰豐集團內部診斷報告泰豐集團協助子公司制訂發展計劃的職能缺失，不能實現適時的檢查和反饋，計劃流于形式，管理控制力度嚴重不足原有水平上升到新水平計劃行動檢查反饋計劃行動檢查反饋各子公司的目標、計劃各子公司正進行的業績泰豐集團定期檢查計劃完成情況和問題發現的監督流程正確的衡量標準和泰豐集團總部的支持幫助子公司取得的最終業績最終檢查和業績的考評新的計劃管理過程一定要形成一個閉環，上一個循環為下一個循環提供基礎和指導管理的PDCA系統嚴重不足訪談記錄“對下屬子公司管理的深度不夠。很多東西在會上定下來之后，沒有人落實。督辦、檢查效果不明顯。”泰豐集團年度經營計劃制定流程天津泰豐集團內部診斷報告目前對子公司經理層的激勵與考核措施不到位，亦難以保證子公司有充分發展的動力來源和約束機制最初制定的關鍵業績指標階梯式關鍵業績指標一般員工職能中心（子公司）集團經營層按照自身業績合同分解成員工的關鍵業績指標反饋對關鍵業績指標的意見，制定下一級的框架現狀描述正確做法上述措施，泰豐部分也采用過，但由于激勵制度不健全或不透明，實施隨意性強，員工不知道怎樣做才能滿足自己的需要，因此難以起到有效的激勵效果主要激勵手段內在激勵外在激勵更大決策權承擔更大的責任升遷機會涉外活動直接間接工資獎金期權股權住房休假交通保險激勵考核關鍵業績指標沒有分解到基層，致使公司、部門與個人之間無法統一行動，導致公司壓力不能很好的傳遞天津泰豐集團內部診斷報告集團公司與下屬子公司之間、下屬子公司相互之間缺乏有效溝通協調機制集團職能部門需要下屬子公司協作時往往得不到支持下屬子公司之間溝通交流少，相互協作差規模效應不能充分發揮橫向交叉溝通協調差，即沒有直接隸屬關系的成員之間的溝通渠道不暢員工對自己的所屬部門都有濃厚的歸屬感和認同感，會為了自己部門或團隊的利益而忽略組織整體的利益，或不愿意與其他部門妥協利益保障通過實行內部轉移價格方式企業文化統一通過企業文化建設，塑造良好氛圍，增強凝聚力缺乏導致結果表現制度保障完善各項規章制度，如管理工作標準化制度、例會制度、業務服從制度天津泰豐集團內部診斷報告泰豐集團對子公司從人事、財務、信息和權限的管理均處于不同程度的不規范和失控狀態總結集團公司對置業公司管理不到位，導致經營惡化，不能對集團產生支撐，使其成為包袱（資產、人員）；對物業公司監控形式不利于物業公司積極性提高，容易導致員工滿足于現有業務，因而對集團公司很難形成規模及品牌支持；安居更是完全失控。建議可以采用授權型管理模式，以對集團產生支持作用為目的，否則難以對集團整體發展起到積極作用集團對子公司人、事、財及信息的控制比較有作用最多認同只達到494，不足一半天津泰豐集團內部診斷報告導讀【組織結構執行保障組織保障溝通系統】執行目標問題揭示組織結構人力資源執行保障執行方法企業文化初步建議組織保障制度保障決策層職能部門母子公司溝通系統天津泰豐集團內部診斷報告泰豐目前縱向溝通反饋渠道明顯不暢，員工被動接受任務，卻不能很好的了解到和工作相關的有效信息問您一般如何了解公司和本部門相關信息問您能及時、全面地了解工作所需的公司和本部門相關信息嗎從上級得到的消息不足50管理者更多的是單向下達指令，員工無法了解到企業的經營層面信息，對管理層的認同感降低，執行得不到很好的反饋和完善，執行效果便得不到體現超過七成員工表示不能及時全面了解對工作有用的相關信息天津泰豐集團內部診斷報告部門間的橫向溝通非常不順暢，很難滿足客戶關系管理的要求供應市場土地獲取建筑設計建造質量控制市場銷售企業內部業務系統流程集團最高領導層企劃部人力資源部資財部總經辦營造部企業內部管理支持系統流程核心用戶需求信息的橫向流動信息的縱向流動銷售部怎能滿足客戶需求天津泰豐集團內部診斷報告這種橫向溝通的不順暢久而久之使企業在管理控制、人力資源管理等諸多方面出現問題各部門本位主義思想嚴重，更多的關注本部門的利益而忽略集團的整體利益職能化的組織結構造成職能部門之間缺乏橫向溝通、協調，各種信息缺乏橫向流動管理制度與流程問題企業文化問題人力資源管理問題各部門權力過大，決策層控制、協調能力不足，形成了諸侯割據的局面集/分權問題管理層的管理能力有限，影響了內外部資源整合的可行性天津泰豐集團內部診斷報告導讀【組織結構執行保障制度保障】執行目標問題揭示組織結構人力資源執行保障執行方法企業文化初步建議組織保障制度保障天津泰豐集團內部診斷報告泰豐現有管理制度不完整不規范，是造成內部管理和業務流程隨意性較大的重要原因制度的制定制度的執行制度執行的監督檢查制度的修訂與調整泰豐現有的制度不規范，制定時對行業標準情況了解不夠，導致原則性弱、針對性差，實際的指導意義不大。目前制度的執行力度不夠，隨意性比較大；對制度的宣傳不夠。如沒有明確責任人負責對制度的執行情況進行監督檢查。沒有良好的制度執行情況的反饋機制和渠道。泰豐現有制度中僅有個別制度（如合同管理制度）在領導人更換事做了修訂嚴重不足泰豐本身制度管理建設也沒有形成這樣一個規范的管理流程問題現象物業公司是全資子公司，至今仍沿用集團管理制度，沒有制定自己的內部管理制度薪酬及管理職系晉升制度，執行效果非常欠缺現有制度的相應監督檢查制度非常欠缺泰豐已經完成三期房建工程，而一份工程建設管理辦法從2000年8月制定到現在沒有修訂完善過嚴重不足天津泰豐集團內部診斷報告而各項規章制度一方面不健全，另一方面執行力度不夠，使已有的管理制度在執行過程中因為缺少了相應的監督和檢查，執行力無從保證執行力難以保證執行過程沒有控制問您認為公司的管理制度健全嗎問您認為公司的管理制度是否能得到嚴格執行871的人認為管理制度不能很好執行制度本身不科學完善問如果您認為制度的執行不嚴，其原因主要是什么制度本身的合理性或操作性存在問題、制度宣貫不夠，知者甚少宣貫不夠員工天津泰豐集團內部診斷報告導讀【組織結構執行方法】執行目標問題揭示組織結構人力資源執行保障執行方法企業文化初步建議天津泰豐集團內部診斷報告泰豐現有業務流程、方法等不能很好地為員工提供規范有力的程序保證，反而造成工作中的混亂和茫然問您是如何看待公司部門的辦事效率67的人感覺各部門辦事效率不高問您是如何評價公司里日常事務處理的有序性有計劃卻做事混亂無序、效率不高，除計劃本身的合理性，其次就是程序方法問題計劃性較強事務處理較混亂天津泰豐集團內部診斷報告以經營計劃流程為例，由于流程本身存在著不合理性，導致可操性差，容易流于形式子公司總經辦總經理資財部工作審核與子公司協商，形成經營計劃初稿上報年度經營計劃總經理助理總經辦對工作內容的審核尚未有明確依據，多數是經驗判斷審核形成年度經營計劃在集團年會時一并下達資金審核審核資財部主要是對資金費用預算進行審核，而各子公司的資金定額依據今年的預計收入與去年的比較所得。由于信息不對稱和監控的不健全，此處的審核難以發揮作用以經營計劃流程為例天津泰豐集團內部診斷報告導讀【組織結構初步建議】執行目標問題揭示組織結構人力資源執行保障執行方法企業文化初步建議天津泰豐集團內部診斷報告組織結構變革建議應該加強執行力的組織保障隨著外部環境，業務的重新定位組合，戰略的制定和完善，組織結構隨之應做出相應改變，以適應進一步發展的需要應完善天津泰豐對各子公司的管理機制，以有利于加強子公司自身業務的開發，但子公司應該符合集團發展戰略需要，管控模式應根據這種需要進行設計，如果不能滿足泰豐集團整體利益的需要則就失去了存在的必要應建立能夠保障戰略更好實施的制度與流程天津泰豐集團內部診斷報告導讀【人力資源】問題揭示組織結構人力資源企業文化執行基礎人崗匹配執行力度薪酬體系執行方向考核體系初步建議天津泰豐集團內部診斷報告執行能力不足，基于人力資源的原因在于以下三方面人員配置、薪酬體系、考核體系執行力執行基礎執行力度執行方向執行方法執行保障人力資源管理薪酬體系考核體系人員配置執行尺度執行環境泰豐目前主要管理問題缺乏好的人才激勵機制，員工缺乏積極性天津泰豐集團內部診斷報告導讀【人力資源執行基礎人員配備】問題揭示組織結構人力資源企業文化執行基礎人崗匹配執行力度薪酬體系執行方向考核體系初步建議天津泰豐集團內部診斷報告目前天津泰豐人員配置的現狀不容樂觀，各層面員工在工作中具體操作能力不強，無法充分貫徹執行現有的決策財務分析經營分析市場分析內部管理情況分析人力資源分析決策依據決策執行執行效果形成決策制定計劃組織實施監督檢查修訂完善利潤實現資金利用市場份額員工進步客戶滿意結果泰豐現有各種分析能力欠缺，使決策缺少科學依據；而決策的執行隨意性較大，缺少監控環節，從而導致執行效果不佳。對外整體反映出缺少能用的人，缺少能用人的人天津泰豐集團內部診斷報告尤其是中基層管理人員在管理決策中的相關知識及能力不足，泰豐現有經營及管理思路不能得到充分宣貫執行問您認為現任天津泰豐中層管理人員存在哪方面的劣勢問您認為現任天津泰豐中層管理人員的優勢是什么衡量中層管理人員工作能力的重要因素占到很小比重高層中基層管理者一般員工下達上傳中基層管理人員是保證決策有效貫徹執行的關鍵角色，中層領導能否將每個有效關鍵的決策充分理解并具體落實下去是企業是否能夠按照既定目標經營目標不斷發展的前提和有力支持。泰豐現有中層管理人員與崗位匹配程度不高，人員素質及能力偏低，難以保證決策的效率和效果決策力不高是現有中層的最大劣勢天津泰豐集團內部診斷報告并且，泰豐現有核心業務對于專業性人員的需求非常迫切，但是缺少對這些人員需求的合理分析和規劃問您認為人與崗位的匹配度上，存在偏差的原因是什么缺乏合理的用人機制人力資源需求如何人力資源現狀如何如何補足這一差距需要考慮的問題是否合理利用了現有的員工是否有合適的員工是否需要開發現有的員工技能現狀如何泰豐目前有涉及相關行業領域的不同子公司，各個業務模塊需要的人員類型相似度不高，人員專業背景也涉及較多專業。由于缺乏人力資源管理基礎，沒有也無法對人員需求作出合理的分析，這在一定程度上造成了人員配置針對性不強。小貼士人力資源規劃，是指根據組織的發展戰略、組織目標及組織內外環境的變化，預測未來的組織任務和環境對組織的要求，為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的過程天津泰豐集團內部診斷報告而人力資源規劃缺失，直接導致目前關鍵崗位對人才的需求無法得到滿足基層技術及管理人員中層管理人員集團領導核心受政府干預，經常更疊人才儲備明顯不足，不能滿足泰豐集團戰略轉型的需要某些崗位無人可用，或臨時選用能力不足的人泰豐現有核心業務若想獲得進一步發展首先面臨著人才危機人才需求現狀天津泰豐集團內部診斷報告由于人員配置不合理導致的人力浪費，也是造成人員與崗位匹配狀況不佳的原因之一工作崗位人員設置崗位配置人員不稱職，工作質量差、效率低正常的崗位設置和人員安排不正常的崗位設置和人員安排人力成本配置不合理，導致人力資源未得到合理使用和充分發揮人手不足只是一種表象，人力資源未得到合理使用和充分發揮是主要問題所在；人才缺乏的同時也在浪費人才如果技能不對口，即使人力資本的質量很高，也會影響人力資本總體能量的有效發揮人不能盡其所能也阻礙了各類員工才能的充分施展，員工工作積極性受損問您是否希望接受對您難度更大、責任更大、壓力更大的工作挑戰隨意性大訪談及問卷中，多數員工均表示有熱心和激情，也認為自己有能力接受更大的挑戰天津泰豐集團內部診斷報告人員匹配的另一大問題反映在員工淘汰機制缺失，導致目前部分不能適應崗位工作能力要求的員工繼續留在崗位上問您認為公司里用人制度的最大問題是什么問您如何看待公司各崗位職責與現有人員素質、能力間的匹配度缺乏明確的崗位能力要求缺乏有效的考核方法缺乏有效的考核結果沒有淘汰的標準沒有淘汰的手段沒有淘汰的依據缺乏合理的人員安置辦法沒有淘汰的保障缺乏競爭氛圍沒有淘汰的環境缺乏淘汰機制，無法形成“庸者下，能者上”的良性競爭局面，致使效率不高，影響企業的執行能力超過五成員工認為公司崗位與人員匹配情況不佳公司用人制度問題最大為不能人盡其才，其次就是缺乏合理的淘汰機制天津泰豐集團內部診斷報告培訓體系基本未發揮作用，進一步加劇了員工與崗位匹配不佳的局面問你認為目前培訓存在哪些問題現有培訓內容1、具體工作中所需技能培訓2、入職培訓3、崗位培訓4、業務、管理技能培訓5、職稱、學歷培訓現有培訓方式1、在職學歷攻讀2、外送脫產培訓（歷史中）3、交流研討員工培訓需求調查臨時性強、指導性弱公司組織培訓比較少以具體工作中所需知識、技能培訓為主對員工技能提升方面的培訓針對性較少培訓效果的反饋與跟蹤缺失培訓的缺位，導致無法彌補崗位需求與現存人員能力的差距培訓內容太簡單，不能滿足工作需要問題體現訪談公司要舍得花本錢去培訓，房地產公司對人員的協調管理能力要求很強，不僅是內部，還要和外部建筑商等，總的感覺是我們的人員做什么事都非常亂，急需要加強溝通協調等技能的培訓天津泰豐集團內部診斷報告因此，多方面的原因共同作用，造成現有泰豐人員與崗位的不匹配，執行力缺乏堅實的基礎員工與崗位匹配不佳培訓不健全人員需求分析缺失固有用人觀念招聘程序不完善缺乏淘汰機制選拔任用不合理執行力基礎天津泰豐集團內部診斷報告導讀【人力資源執行力度薪酬體系】問題揭示組織結構人力資源企業文化執行基礎人崗匹配執行力度薪酬體系執行方向考核體系初步建議天津泰豐集團內部診斷報告泰豐執行力不足的另一個重要原因是執行力度不夠，具體表現在員工普遍被動工作，積極性不高，而薪酬體系不健全正是導致這種狀況的主要原因薪酬主要依賴職務和工齡不同崗位之間的薪酬差距不能體現崗位價值大鍋飯意識比較嚴重意識偏差，用平均代替公平薪酬結構中各個組成部分幾乎都是固定的，無法通過薪酬的升降激勵或約束員工薪酬沒有體現個人的工作績效，薪酬沒有如實體現員工貢獻不公平感使員工缺乏內在的動力穩定的薪酬使員工缺乏外在動力員工被動工作，普遍缺乏工作積極性問您認為您對公司的貢獻與您得到的收入匹配嗎問卷反映的意見中，對泰豐收入回報與個人貢獻匹配問題表示不滿意或很不滿意的超過八成天津泰豐集團內部診斷報告同時，由于薪酬體系不健全存在人才流失的潛在危機，如何留住關鍵崗位的關鍵人員，成為泰豐加強執行力的關鍵因素之一待遇事業不能為員工提供持續性的激勵保障公司前景不清晰，業務處在轉折階段感情目前員工對公司中層管理人員滿意度較低，甚至冷眼旁觀訪談記錄一獎懲不明，工作干不好二有些人對公司的判斷，認為前景不好，自己想尋求更大的發展，有的認為沒有上升的空間了三泰豐反正待遇不錯，大家就等著看其他機會了留住人才的保障水平天津泰豐集團內部診斷報告泰豐目前的薪酬分配機制近似于“大鍋飯”，工作表現對收入影響不大，薪酬水平與實際工作難度、強度不匹配，這種內部不公平影響員工的執行力度問您認為工作努力一點/松懈一點對收入會有影響嗎如果不能當“官”，無論工作業績、工作技能如何提高，工資水平的提高都有限各崗位之間的相對價值沒有體現出來。各崗位對企業的貢獻程度是不同的，卻沒有相應的認同工資級別的確定更多的是根據工作年限，這種年功序列的直接影響就是鼓勵員工“熬年頭”，提高技能顯得并不重要官本位的思想缺乏發展的動力薪酬大鍋飯一般員工工資水平管理職務工作努力程度對收入影響不大天津泰豐集團內部診斷報告其中崗位間對職責與能力的要求差別如果不能在薪酬上體現出來必將對內部的工作效率產生極大的負面影響但是薪酬差距小不同崗位、不同級別權責差距大薪酬差距職責差距能力差距不同崗位需要的人員能力差距較大薪酬體現員工個人能力崗位職責工作完成情況問與公司其他人相比，您對目前的收入水平滿意嗎86的人和內部人比覺得薪酬不太滿意如現有業務部門和職能部門如事務性崗位和創新性崗位天津泰豐集團內部診斷報告獎金的分配及發放隨意性較強，沒有合理規范的依據，是造成目前員工對薪酬總體水平表現不滿的主要原因所在，由于這種隨意性使獎金不能起到激勵的作用目前的薪酬結構但是由于工資中固定成分比較大，獎金相對較少，而且績效考核獎金主要是考慮公司整體經營情況，實際上就是利潤分成。而同個人的工作完成情況基本無關，因此無法對員工的行為進行激勵和約束。績效考核獎金工齡工資崗位職級工資基本工資獎金工資員工薪酬超過三分之二為“旱澇保收”的固定部分僅有不到三分之一為浮動部分，比例較小同時，該部分浮動僅與公司績效有關，與個人績效無關按績效4/季度510/年按崗位職級（實質仍按學歷/職稱）按照學歷天津泰豐集團內部診斷報告而泰豐目前晉升通道非常模糊不清，員工薪酬的提升基本沒有明確可操作的依據，這就無法有效對專業技能人員和關鍵崗位人員進行充分的激勵管理職系研發人員行政人員其他職系不到管理崗位，薪酬及待遇提升余地不大，職位晉升是提高收入的主要途徑懂專業的人不一定懂管理，并不是所有專業技術優秀的人員都適合管理崗位，專業人員到了管理崗位上變成了一個“高級”的技術人員，而沒有發揮管理者應有的作用往往少了一個優秀的技術人員，多了一個蹩腳的管理者管理崗位有限，無法滿足所有人晉升的需要，必然出現“堵車”主管技術職員普通職員管理職員天津泰豐集團內部診斷報告薪酬不能與貢獻相匹配，崗位價值無法體現，對員工的激勵效果不佳，員工責任心、積極性受挫，從而導致執行力度不足天津泰豐集團內部診斷報告導讀【人力資源執行方向考核體系】問題揭示組織結構人力資源企業文化執行基礎人崗匹配執行力度薪酬體系執行方向考核體系初步建議天津泰豐集團內部診斷報告執行力不強的另外一個體現就是執行導向性不強，其原因是缺乏完善的考核體系公司績效大幅度提高公司績效無明顯變化公司績效有所提高公司績效降低員工工作努力程度企業成功高高低低跑錯方向努力程度與公司績效之間，有一個關鍵的中間變量努力程度與企業目標的一致性，而這種一致性需要依靠考核體系來實現。以獎懲為手段的考核其意義不在于獎懲本身，而是通過考核和獎懲將員工個人行為引導到企業行為的大方向上。努力方向與企業目標的一致性天津泰豐集團內部診斷報告考核的目的是使員工的績效得到真實的評價，并借助有效的激勵手段使員工產生滿意感，并使組織中的人員具有明確的發展方向和目標，增加前進的驅動力量員工工作績效考核內在激勵滿意度態度能力自我公平激勵效用績效改進計劃人力資源的綜合激勵理論模型內部公平外部公平外在激勵缺失績效考評的準確與否是衡量員工滿意度的重要因素之一使績效結果有效的激勵手段是促進滿意度的另一重要因素天津泰豐集團內部診斷報告而且績效考核對企業管理，尤其是人力資源管理中的其他工作有指導作用員工有效性保證員工工作努力方向與企業發展目標相一致人事決策為員工加薪、晉升和獎勵提供依據員工發展使員工認識到自己的不足，明確今后的努力方向培訓有利于針對員工的不足開展針對性培訓組織診斷發現組織中存在的問題考核缺失天津泰豐集團內部診斷報告泰豐目前的工作分析和崗位描述執行不利，導致考核的指向性不明確工作分析員工培訓發展規劃工資和獎金制度工作績效評價招聘選拔決策影響無法根據工作的內容有針對性地進行考核制訂考核目標時沒有可以明確參照的標準無法針對員工的工作重點設置關鍵考核指標無法將工作成果有效的應用于薪酬工作內容認識不清工作重點分析不清工作責任分拆不清工作成果界定不清工作標準說明不清天津泰豐集團內部診斷報告問卷中發現泰豐現有考核方法及考核結果無法真實的評價員工的績效，也就不能正確引導員工的執行方向，對工作的改善及促進作用不大問您認為目前考核的結果是否公正問現有考核對您的工作有改善、促進作用嗎問您認為目前考核的方法是否合理問如果您認為部門工作效率不高，其主要原因是什么776的人認為目前考核方法不合理干好干壞無人考核監督是導致部門工作效率不高的主要原因七成員工認為現有考核結果不太公正86的員工認為現有考核對工作改善沒有促進作用天津泰豐集團內部診斷報告進而，由于缺乏考核反饋機制導致考核無法對員工的薪酬、晉升等方面的工作進行指導，同時無法使員工清晰了解個人優劣，考核實際上失去意義設定考核指標制定考核計劃監督業績完成情況業績評價業績管理的基本流程業績報償評估結果應用考核結果的運用不顯著有考核無反饋考核的配套機制沒有完善，不利于優秀員工的脫穎而出，不利于進一步調動企業員工的積極性、主動性和創造性導致無法調整個人目標、不能針對個人特點展開培訓不能正確主動的引導員工導致管理的PDCA循環計劃實施改進檢查考核失效干好干壞干多干少一個樣工作效率不高；被動工作；努力方向和企業的需求不一致；員工工作積極性不高；泰豐現狀天津泰豐集團內部診斷報告人力資源方面存在的三大問題是導致執行力不足的重要原因薪酬和貢獻不匹配考核和目標不匹配人員與崗位不匹配執行力不足天津泰豐集團內部診斷報告導讀【人力資源初步建議】問題揭示組織結構人力資源企業文化執行基礎人崗匹配執行力度薪酬體系執行方向考核體系初步建議天津泰豐集團內部診斷報告人力資源建議以工作分析為基礎，以崗位說明書為標準，在明確的崗位職責、權限、任職資格的規范下推進競聘上崗等內部競爭機制，強化人員配置并妥善進行人員安置。建立以崗位價值為核心，以考核為發放依據，與個人業績吻合，兼顧公平與效率的薪酬體系。以崗位職責為出發點，以公司整體業績為導向，針對不同類型的崗位設立關鍵業績指標，并基于此建立完善的考核體系，并在此基礎上，建立內部不同職系的晉升體系。天津泰豐集團內部診斷報告導讀【企業文化環境現狀】問題揭示組織結構文化現狀初步建議人力資源企業文化天津泰豐集團內部診斷報告企業文化是企業管理發展的一個新階段，它影響戰略目標與各項經營政策,同時也受經營中諸因素的影響公司年度經營舉措、業績指標及其目標值部門年度工作計劃、考核指標及其目標值個人年度工作計劃、考核指標及其目標值回答“天津泰豐為什么要存在”回答“天津泰豐打算成為什么樣”為了完成使命，實現愿景制定的三年或五年的經營方略3年國內房地產大戶；5年相關多元化領域領先房地產商轉向資本運營商；自我中心轉向客戶中心；強調質量取勝服務取勝品牌取勝整合天津市場拓展國內市場經營政策戰略定位愿景使命戰略目標（業務、時間、區域）戰略措施核心價值觀使命愿景公司精神制度、行為準則戰略經營理念資源能力外部環境核心理念企業文化精神層面天津泰豐集團內部診斷報告泰豐現有企業文化的形成受到天津地區文化，開發區文化及前任領導領導風格的極大影響性格特征知足常樂、保守、節儉、現實容易自滿，進取心不強，做事瞻前顧后對生活的要求不高，滿足于小康生活勤勞簡樸，做事心細；怕競爭，不愿擔風險重親情薄利益，把生活質量看的很重地域文化的影響泰豐歷史的沿革企業家風格企業文化亞文化亞文化核心文化亞文化泰豐的主要外部環境性格特征吃苦耐勞，不拘小節，兼容積極進取，勃勃生機創立世界名牌，實現產業報國以人為本，安全至上優勢互補，提倡創業的精神天津文化特點泰達開發區文化特點第一任文化推動型管理第二任壓迫式管理現任平民化管理天津泰豐集團內部診斷報告文化倡導者的頻繁更替，促使文化導向不明，造成人才潛在流失的危機，也成為創建有生命力的良好文化的絆腳石問如果您打算離開公司，其中的原因會是什么訪談記錄一從第二任總經理來了后，就不重視文化。壓迫式的管理，只讓員工干活、干活、干活。員工看不見，摸不著自己的方向，不能自發自己去做，公司剛建立時的激情沒有了，員工的積極性沒有了。二工作作風停留在國企那一套，計劃有但執行不利，由于組織架構不合理，管理松，比較人性化，獎罰不明，就打擊積極性三不知道公司有什么口號，對我們的要求也不知道。有了計劃不按照執行，監控只是經理監控，若是做的不好，部門經理只能喊兩句自己做，非常寬容，沒什么好處天津泰豐集團內部診斷報告對于泰豐而言，原有的企業文化不明確，但在人們行事與思維中卻根深蒂固；現在新