企業戰略規劃的背景、核心問題和目標,背景,隨著行業成熟度提高，產業結構不平衡，市場競爭格局正在發生一系列變化公司發展至今，發展規模及經營業績出現瓶頸，區域內領先優勢正在喪失公司決心從內部管理根本問題著手，通過大力度的變革，改善現狀，爭取突圍,核心問題,公司的產業增長機會在哪里，產業關鍵成功因素如何改變現有的資源和能力是什么，核心能力是什么在市場競爭中，如何培育和保持競爭優勢,目標,幫助公司制訂一個前瞻性的、切實可行的整體發展戰略，以實現公司長遠的發展目標,戰略規劃從回顧開始：,XX公司發展歷程（19952008）：,1995年在大邑成立建筑工程機械廠,2004年5月成立成都大宏立機器制造有限公司，,2004年公司整體搬遷到新工業區,2007年10月導入管理咨詢項目,起步成長階段,管理摸索階段,研究行業及市場環境,評估本公司的資源能力,公司發展戰略定位,戰略規劃報告的結構及主要內容：,戰略定位,步驟一,步驟二,步驟三,競爭戰略的制訂,職能戰略的制訂,步驟四,步驟五,宏觀環境及政策綜述產業結構、產品結構分析產業S-C-P分析五力模型分析產業關鍵成功因素分析,業績理念針斷分析資源利用度轉移性分析運作管理能力分析競爭優勢獲取分析SWOT分析與戰略構想,公司發展目標定位，目標體系確定公司整體戰略確定,區域典型競爭對手分析競爭對手的表現與標桿企業對比分析差異化競爭戰略制訂,公司治理結構合機制的保證各職能戰略的制訂,步驟一,研究行業及市場環境,行業現狀分析,1.從行業整體看，我國正處于初級發展階段,制造體系,產品設計,產品類型,從修理和手工為主的零星加工到使用專機生產線、加工中心進行大批量生產的過程,從單一的單機到具有系統性的成套設備的研發生產,從單一的模仿照搬到自主的專業設計,整個行業的規模逐漸擴大，形成了一個比較健全的產品制造體系但要參與國際市場競爭還需要有企業自己的核心競爭力，即技術、管理、人才、服務與業績,3.從行業的年總產值及集中度看，市場成熟度較低,行業年總產值,市場成熟度低,國內行業年總產值在400億都是元左右，進口的產品高參數產品，技術含量較高國內行業生產能力嚴重過剩，約有40的生產能力放空,按國際通行的市場標準，一個規范、成熟的市場應該是行業內20的企業擁有80的市場份額，其前3名須具有控制市場份額50%以上的實力，而中國該行業前10名企業的市場份額只占據國內市場的89%,4.我國行業研發經費及人員投入普遍不足,與發達國家相比，技術含量和產品質量偏低，主要源于研發經費人員投入的不足,目前的產品生產基本上能滿需求足80的市場需求，但技術含量高的產品不多，大型項目還需依賴進口高端產品短缺，產需矛盾主要表現在品種、材質及技術工藝上,從科研人員組成及經費投入情況來看，目前國內行業科研人數約占職工人數的12，科研經費的投入只相當于年產值的3%在國外，科研經費的投入比重如果低于年產值4的企業，只能勉強維持生產,5.行業的產品體系逐步健全，但產品結構不夠合理,品種、數量及成套水平,產品結構不合理,目前我國已能生產十一個大類、3000多個型號、40000多個規格的產品,國內高端產品仍大量依靠進口，而國產產品大都屬于低附加值、勞動密集型產品，缺少國際領先產品據相關部門統計，我國每年市場成交額高達500億元左右，而國外企業占領了其中的15,6.隨著市場化的不斷發展，國內稍具實力的廠家已經在全國開展業務，謀求更多的市場機會，試圖占領更廣闊的市場空間,時機和動因,投資建廠,優勢所在,格局轉變,中國的破碎機制造業，以上海，河南的廠家發展較為迅猛，他們的觸角已經伸到了西部甚至全國，以建立生產基地或辦事機構，打開當地市場,巨大市場吸引進入時機：雖然“魚龍混雜”，但卻“有機可乘”,西部地區的勞動力成本較低，市場卻很寬廣，戰線拉長，可以規模化生產，利用已有的品牌效應，提高服務質量，提高產品附加值,此時的格局已不是各自偏安一隅了，都在不斷擴張自己的勢力范圍，希望謀求更多機會，占領更多空間來壯大自己,基于以上行業概況，產業S-C-P分析如下：,1.產業基本狀況的供給方面特征如下：,基本狀況,市場結構（S）,市場行為（C）,市場業績（P）,基本原料的取得,產業的科技水平,產品的耐久性,供給方面：,產品的主要材質比較普遍，主要通過焊接等工藝制造完成，但要獲取高品質或高性價比的毛坯件，由于上游產業自身盈利空間的壓力，原材料價格波動，普遍影響了供貨穩定性,雖然我國從事該產品生產的企業很多，但多屬中小企業少數小企業工藝落后，更沒有技術人員，產品不符合國家標準甚至生產劣質產品，降低了產品的使用年限。使用嚴重擾亂了市場，也浪費了包貴的資源不少大的國有企業面臨著包袱重、資金困難、技術陳舊的問題，又沒有力量進行技術改造和投資新項目技術與國際先進水平大概相差10年左右,在特定領域，國內尚無法生產出合格產品,2.產業基本狀況的需要面特征如下：,基本狀況,市場結構（S）,市場行為（C）,市場業績（P）,需求方面：,彈性價格,需求成長率,產品性質,相對終端用戶而言，其需求價格彈性較低但對于經銷商而言，由于產品同質化嚴重，廠家價格競爭比較激烈,從產品生命周期看，國內中低端市場已經進入了產品成熟期，其增長率趨于穩定，而高端產品要替代進口尚需時日產品形式趨向多樣化，需求結構正隨產業市場需求發生變化,具有經驗商品和選購商品部分特征，其品質的認可和接受，一方面取決于用戶使用后的效果，另一方面需要推廣和引導通過市場人員的引導比單一的廣告宣傳更加重要，廠家必須投入大量資源進行市場人員、銷售工程師的培養。,3.由于基本狀況的影響，使市場結構具有相應的特征：,基本狀況,市場結構（S）,市場行為（C）,市場業績（P）,市場競爭狀態,進入障礙,成本結構,縱向整合程度,國內企業之間惡性競爭嚴重，表現為“內戰內行，外戰外行”面對國外產品大舉進軍我國市場的現狀，行業內沒有形成合力，惡性競爭激烈，內部相互壓價直至沒有利潤，造成兩敗俱傷、內耗嚴重,現存廠商在規模經濟方面有一定優勢，但大部分廠家在產品差異化等方面沒有明顯的優勢，因此新廠商的進入障礙不高,由于廠房、生產設備等固定成本占相當大的比例，當市場下滑時，容易引起廠家間的短期激烈競爭,由于目前行業平均利潤不高，若縱向整合，勢必會增加廠家的固定成本與短期競爭行為一般實力的廠家不具備整合后的明顯優勢，因此整合的可能性較小,4.市場結構狀況導致相應的市場行為：,基本狀況,市場結構（S）,市場行為（C）,市場業績（P）,縱向整合程度,進入障礙,成本結構,產能的變化,許多廠家擴大產能是基于對形勢的盲目樂觀，尤其是小規模的作坊式加工企業在目前市場結構條件下，廠家對產能的擴大或縮減必須在對行業的發展和產品結構方面做比較深入的研究之后才能決定,如何對營銷渠道進行管控，如何加強對價值鏈的增值管理，是目前較普遍的行業問題價格及公關策略只是短期競爭手段，迫使現有企業迅速提升市場研究、營銷策略、銷售管理及售后服務能力，使之轉化為競爭實力才是中長期策略,由于產品同質化嚴重，在企業合作方面，存在縱向整合，比如前向和后向一體化的可能性,長期以來，由于市場需求穩定，企業內部管理的要求普遍較低，行業內的管理水平參差不齊基于能力的未來競爭要求企業運作和管理必須達到最基本水平，這將成為參與競爭的必要條件,5.市場行為的最終結果，也決定了總體的市場績效：,基本狀況,市場結構（S）,市場行為（C）,市場業績（P）,行業的成長和獲利,績效模式,技術創新,行業工業產值大幅度提升，保持持續穩定增長態勢,目前整個行業內，產業結構和產品結構不夠合理企業可以根據自身資源，通過產品定位組合，提升來提高績效，尤其在高端市場、高附加值產品方面存在較大的潛力,規模企業在生產設備方面投入較大，但在研發、工藝創新方面投入相對不足，研發能力普遍不強,產業及市場基本狀況用五力模型可以表達如下：,新競爭者的進入,現有競爭者間的競爭,替代品的開發,供應商議價力量,購買者議價能力,行業內惡性競爭嚴重，由于產品差異小，表現為以價格競爭為主導多數企業品牌經營意識淡薄，容易在競爭中陷于被動激烈競爭主要集中于中低端（低附加值）產品上,世界行業巨頭來華投資外資本土化經營速度加快，將在高端產品領域占據較大的份額,由于業內競爭，買方市場特征明顯，包括掌握用戶資源的經銷商談判地位也較高，終端用戶的選擇面也較大開拓新市場、營銷模式創新是企業面對的挑戰,原材料價格波動，會影響供應商供貨的穩定性由于長期合作，供應渠道較為穩定總體而言，供應商價值占有力較小,暫時無明顯替代產品,行業內企業的關鍵成功因素（KSF）發生改變,過去市場的關鍵成功因素,生產檢測設備先進,市場機會的把握,產品質量穩定,宣傳力度大,反應迅速,市場機會,產品定位差異,市場（需求）研究,研發,服務,生產,銷售,采購,目標客戶,市場研究,產品研發,品牌影響力,價值鏈整合能力,企業整體反應速度,戰略規劃及管理能力,今后市場的關鍵成功因素,今后的關鍵成功因素將貫穿于整個價值鏈環節，特別是“企業整體反應速度”和“戰略規劃及管理能力”尤為關鍵“價值鏈的整合能力”的大小將直接影響企業的核心能力形成及企業的持續成長,步驟二,評估本公司的資源能力,通過問卷方式對公司業績理念進行診斷：,調查對象,調查內容,問卷10067人,5個基本要素：,使命抱負,目標,組織結構,業績反饋,基層50人,高層5人,中層12人,業績獎懲管理,2個杠桿,控制協調與激勵“杠桿”：,卓越,良好,普通,人力財務營運資源管控管控,獎勵機會價值信念,控制協調杠桿,激勵杠桿,1.“五個基本要素”結果如下：,（一）使命抱負,（二）業績目標,（三）組織結構,（四）業績回饋溝通,（五）業績獎懲管理,基本要素,使命抱負是管理者制訂決策時的指導原則公司的使命抱負明確規劃出了中長期發展方向,公司全體員工對公司所制訂的幾項目標都有清楚的認知公司有兩套目標，基本目標（必須達到）和挑戰性目標（盡全力達到）公司及各部門對未來短、中期（如15年）要達成的業績都有硬指標和發展方向，讓員工有努力的方向和歸屬感,公司的組織層級很少，基層經理與高層領導間可以經常直接交流溝通各部門的職權劃分明確，沒有重疊職能部門的經理都了解他們所扮演的角色和貢獻價值,公司對業務部門進行比較并給予評分，以分高下公司業務部門和同行間就業業績進行對比評分公司對經理人員進行相互比較，并利用如年度計劃會的場合公布結果公司對員工優劣公布業績考核結果,公司對工作表現不佳的員工給予果斷的處置（如調離）而不在乎高流動率公布業績差距并讓員工感受到相互競爭壓力，容許中高程度的流動率讓業績落后者有補救的機會（如降低或轉調較輕松的崗位）以保持低流動率協助業績落后者改善業績，盡量避免人員流動或降級,受調查者認為公司向來如此或經常如此（）,24,23,18,22,20,22,25,50,10,12,13,15,55,29,16,15,使命抱負及中長期方向不明確,啟示,很少有明確的業績目標和努力方向,組織分工、職能劃分不夠明確或充分界定,未進行規范的業績評估與反饋管理,有“優勝劣汰”的獎懲機制，但還不夠完善,2.“控制協調杠桿”結果如下：,（一）人員考核培養,（二）財務控制計劃,（三）營運控制計劃,控制與協調,公司為建立中堅干部，求才不分內外公司有員工職業發展規劃，讓員工能追求其職業目標公司對員工的業績評估很慎重，除了事前的充分準備，審核人員的態度也很嚴謹，評估的內容包括員工的業績和發展潛力，最后根據評估結果提出改進方向,公司確實全面進行財務績效評估與追蹤公司對可掌控、不可掌控因素的相關影響進行評估，以客觀評價業績公司能隨時根據計劃實施情況做出快速修正和調整公司的高級管理層傾向于以財務審核為手段，對營運進行全面管理,業務、管理和職能部門都有業績成果的硬指標公司的部門主管會實地考察所屬單位并參與述職會議業務經理對業務上的細節了如指掌，能營造良好的討論環境公司各部門對營運評估系統都有明確而一致的認知公司業績評估指標以利潤結果為主，并以客戶、行業信息和內部因素作為參考依據,受調查者同意公司觀點的百分比（）,啟示,30,7,10,11,23,35,15,30,20,14,8,7,財務計劃不夠完善，控制和評估不夠規范,公司求才迫切，但人才培養激勵機制不足,公司目前為止還沒有科學的個人考核機制，缺乏對公司人員的有效管控,3.“激勵杠桿”結果如下：,（一）薪酬其他激勵,（二）機會激勵,（三）價值觀信念激勵,控制與協調,公司將薪酬與業績緊密結合，高級經理人員薪酬中的較大比例是依業績而定的公司全面推展組織內部激勵機制，籍由結合薪酬的獎勵措施來激發個人團隊向更高一層的業績挑戰公司的激勵機制強調明確個人（而非團體）職責公司對表現優異的員工提供大大高于一般員工的獎金公司以公開表揚的方式來慶賀個人的優良業績表現（例如選拔每月之星、頒發獎狀獎牌、在內部刊物中書面表揚、等榮譽榜等）經常舉辦聯誼活動或聚會等，以增進同事間的情誼并鼓舞士氣（例如聯歡會、小組團隊聚餐、晚會活動等）公司的激勵機制簡單明了,員工的工作內容和職責既有趣又富挑戰性員工和管理者在日常運作上享有高度的自主權和彈性，能自主決定工作的優先次序為表現優異的員工提供快速升遷的機會（“快速職業跑道”）為員工建立高度追求事業的工作環境與機會，以鼓勵員工追求吸引他們的工作領域業務并學習新技能,公司有計劃地宣傳并對外公布公司的戰略價值定位公司價值與短期利益沖突時，以公司價值為重公司所制訂的戰略與價值定位一致公司的價值定位是評價員工業績的一個重要依據,受調查者同意公司觀點的百分比（）,啟示,13,17,30,28,20,10,12,40,33,13,10,15,50,39,28,公司的激勵機制只強調個人，有物質獎勵，但缺乏精神層面的激勵,缺乏職業發展機會的激勵,價值觀信念認同感較強，起到一定的激勵效果,4.綜合結果顯示，與優秀企業比較，公司還存在較大差距,5個基本要素：,使命抱負,目標,業績反饋,組織結構,業績獎懲管理,與優秀公司的差距,大,中,小,除了“組織結構”和“業績獎懲管理”外,其它3個要素與優秀公司仍有相當大的差距二個管理杠桿方面：價值觀與信念激勵相對明顯，財務控制次之，接近普遍水平，其余均低于普通水平,可供選擇的控制協調與激勵（杠桿）：,卓越（90）,良好（70）,普通（50）,人力資源計劃/流程,財務管控與計劃/流程,營運管控與計劃/流程,獎勵,機會,價值觀與信念,調控協調杠桿,激勵杠桿,5.通過組織現狀診斷，加深問題的認識，得到相關啟示,公司與優秀企業相比，主要差異表現在以下方面：,五個基本要素,控制協調杠桿,激勵杠桿,欠缺的地方,公司的使命/抱負不明確業績目標和員工認識不統一缺乏完善的業績反饋機制職能部門作用未充分發揮,缺乏人才保留/培養計劃措施財務指標的控制尚不夠細致缺乏明確的關鍵業績指標和對于反映真實情況的變化和問題根源的探討,需加強員工的事業發展機會規劃與溝通強化職業生涯規劃并提供升遷通道給優異員工缺乏一套簡單、明了、強調個人職責又激勵員工努力工作的薪酬獎勵機制,關鍵啟示,明確公司的使命/抱負加強上下溝通，明確各級業績目標優化組織結構和授權體系強化業績考核和獎懲手段加強人才培養管理，構建人才發揮作用平臺檢驗財務指標的合理性細化營運管控手段和指標建立有效的薪酬獎勵機制引入員工事業發展機制,通過利用度轉移性矩陣對企業資源進行評價,對企業資源的評價可以通過“使用度轉移性矩陣”來描述，活力資源及其周圍的資源對企業的戰略擴張將產生支持性作用,活力資源,閑置資源,閑置資源,固化資源,低,中,高,利用度,低,中,高,轉移性,利用度指資源使用的程度轉移性指資源擴展、復制，使用于其它業務的可能程度,是轉移性較好的資源，但沒有被企業內部充分利用，存在資源浪費和不經濟現象,是企業內部最具活力和有效性的資源，是企業進行其他業務活動時最有力的支持,1.從人員結構及業績理念的認識上看，人力資源素質處于中等水平,人力資源：從職別上看，技術人員明顯偏少；但學歷層次上看，具有大專學歷以上的人員偏少，可能在技術開發及管理方面形成瓶頸；從管理層級上看，比較合理。,按職別分,按學歷分,按層次分,低中高利用度,人力資源,低中高轉移性,2.公司技術資源居于一般水平,技術資源：主要分析研究綜合實力（原創研發、技術改進、工藝改進等項目情況）、技術人員激勵（尤其是上升通道）、研發組織等問題。,公司評價維度：產品研發技術工藝技術生產技術,低中高利用度,低中高轉移性,技術資源,物質資源,3.公司物質資源處于行業中上水平,物質資源：主要分析裝備情況，如生產設備、生產能力等硬件資源，輸出產品的地位、領先水平等。,公司評價維度：土地資源廠房資源設備資源其他物質資源,低中高利用度,低中高轉移性,4.公司的供應商資源較為穩定，處于中等水平。,公司評價維度：原材料交付的及時性原材料不良品率原材料價格,低中高利用度,低中高轉移性,供應商資源：主要分析公司對現有供應商的管理是否到位，及開發新供應商的能力,供應商資源,5.公司的客戶資源利用水平還不夠，難以形成持續采購。,公司評價維度：客戶關系維護狀況市場信息獲取客戶轉介紹,低中高利用度,低中高轉移性,客戶資源,對公司現有客戶資源的管理主要考察能否維護客戶關系形成再次采購，從客戶方獲取市場信息，通過客戶使用后轉介紹其它客戶形成采購,6.公司隱形資源處于行業中等水平,隱形資源：主要分析公司的品牌、企業文化及政府關系等資源狀況及發展趨勢,公司評價維度：公共關系商譽品牌企業文化,低中高利用度,低中高轉移性,隱形資源,7.通過評價可以看出，人力資源、客戶資源和隱形資源是公司目前較明顯的短板，需要大力彌補,利用度評價人力資源,客戶資源,技術資源,物質資源,供應商資源,隱形資源,轉移性評價人力資源,客戶資源,技術資源,物質資源,供應商資源,隱形資源,9物質資源,供應商資源7,隱形資源6,利用度轉移性評價人力資源6,6客戶資源,7技術資源,2.0,2.0,2.0,2.0,3.0,2.0,1.0,2.0,1.0,2.0,2.0,4.0,運作管理能力分析：,1.從內部運作管理能力來判斷，公司在計劃、生產、控制等環節急需提高,價值鏈主要環節,一般衡量標準,運作管理評估弱12345強,生產計劃,采購,生產,控制,倉儲,運輸,生產能力生產周期,供貨商數量原材料不良品率供貨商合作,生產批量設備預備現場管理驅動系統材料物流流程,不合格率過程檢驗,材料存儲成品周轉庫存控制利用率,壞損率及時性運輸成本,計劃差距,生產差距,控制差距,倉儲差距,公司水平,行業較好水平,采購差距,2.從整個運作價值鏈來看，公司內部的計劃、研發、生產、運作能力、以及外部業務管理能力，急需提升,組織/計劃,研究/研發,采購,生產,銷售,品牌管理/市場促銷,客戶服務,改進建議,問題現狀,公司組織結構存在問題，影響了決策執行效率各部門目標設置、組織計劃協同不到位，缺乏交流,缺乏以市場為導向的研發機制缺乏技術、標準、工藝和產品儲備各部門間缺乏交流,缺乏完善的流程和有效的管理制度缺乏充足的材料、配件、市場調研和供應商管理機制,生產不穩定，歸結于現場管理規范化程度不高，如過程檢驗、品質控制規范工藝環節缺失,激勵機制不夠完善專業銷售工程師力量不足，缺乏足夠的培訓,無品牌建設規劃市場研究職能缺失缺乏年度營銷策劃和市場促銷計劃,有服務意識，但實施不到位客戶管理制度缺失,優化組織結構，理順責權關系健全經營計劃，合理配置和共享,健全技術、工藝職能以市場為導向，不斷進行產品研發或改進與營銷等部門建立相應的溝通渠道,建立完善的采購管理流程及制度優選渠道，最大限度與供應商建立合作同盟，降低材料,加強生產管理，在現有設備條件下，進行工藝持續改進強化保質體系的運動,制訂有效的渠道規劃及銷售政策建立專業的銷售隊伍，完善銷售管理專業流程,建立健全的市場營銷部門，配備強大的專業隊伍完善市場營銷年度計劃,建立客戶管理流程和制度客戶分類管理，合理配置資源,從企業核心能力對公司進行分析：,創造價值,可擴展,難以模仿,能為客戶通過從最終產品和服務中感知價值做出重大貢獻,能提供進入各種各樣（業務）市場的潛力,是競爭對手難以模仿的,企業整合能力是企業整合與運用存在于外部和內部的知識的能力，是企業生存與發展之本,能力強度企業整合,整合強度小,整合強度中,整合強度大,生存,短期競爭優勢,持續競爭優勢,企業發展態勢,基本能力：創造價值,次核心能力：創造價值可擴展,核心能力：創造價值可擴展難以模仿,1.企業“戰略整合”能力現狀評價：,利用各級政府，以便公司更好地達到經營目標的知識與技能的集合,認識與應對競爭態勢，積極地與競爭環境的構成成份（如供應商、用戶、競爭對手等）建立關系，可以為公司帶來競爭優勢的知識與技能集合,與大學、科研院所等知識源建立穩定的合作關系，獲取、吸收和運用這些知識的技能集合,識別顯性與潛在的市場需求，并制訂正確的營銷戰略的知識與技能集合,感知技術、社會和市場的長遠變化趨勢的知識與技能集合,對未來進行戰略性思考，做出正確的預期、構建合理的遠景、使企業具有柔性，并領導整個企業實現戰略目標的知識與技能集合,相對優勢能力：戰略營銷能力相對劣勢能力：競爭環境整合能力、技術環境整合能力、戰略領導能力,低0.0,1.0,2.0,3.0,4.0,高5.0,能力系數,政策整合能力,競爭環境整合能力,技術環境整合能力,戰略營銷能力,戰略預測能力,戰略領導能力,2.公司“組織整合”能力現狀評價：,職能內部網絡的整合能力，綜合表現為各職能的整體水平，主要反映內部各職能的運作技能,有效的職能界面管理對企業提高績效、贏取競爭優勢非常重要,主要反映跨業務創新或創造性拓展新業務的能力，尤其在產業變化加快、產業界限逐漸模糊時，核心能力可能在跨部門間投資與整合中形成,主要反映打破職能部門之間的界限，以利于內部網絡的整合，內部管理意識的增強便于強化內部的合作氛圍，公司對于核心人才的保留、分布及重新配置非常重要,相對優勢能力：無相對劣勢能力：營銷能力、職能間整合能力、研發能力、內部管理意識能力,低0.0,1.0,2.0,3.0,4.0,高5.0,能力系數,政策整合能力,運作能力,營銷能力,功能之間的界面整合能力,職能部門之間的界面整合能力,內部管理意識能力,核心人才管理能力,3.公司“技術整合”能力現狀評價：,在各相關學科方面的能力以及整合這些學科的能力,在各相關單元技術方面的能力以及整合這些技術與相關技能的能力,關于各產品子系統和產品架構的知識，以及把相關學科、技術、技能融合到產品與產品子系統之中的能力,低0.0,1.0,2.0,3.0,4.0,高5.0,能力系數,學科整合能力,單元技術整合能力,產品/服務整合能力,相對優勢能力：無相對劣勢能力：學科整合能力單元技術整合能力,4.基于核心能力界定和現狀調研，對公司目前資源和能力價值做進一步分析，以便判斷各類資源及能力的特性。,資源：公司高層易達成共識，向心力強員工忠誠度高，凝聚力強某類產品占據市場領先地位公司形象產品線能力：老板執著務實的企業家精神企業創新能力企業對于市場的反應速度快成本控制能力人才培養理念生產實用工藝能力強（相對現狀適應性）,創造價值,可擴展,難以模仿,5.因此，通過對各類資源及能力有計劃、持續提升和整合，成為公司持續發展的必要管理原則。,企業整合能力強度,維持生存（重點培植）,目前基本能力：產品線成本控制能力,短期競爭優勢（重點整合）,目前次核心能力：公司高層易達成共識，向心力強員工忠誠度高，凝聚力強公司形象某類產品占據市場領先地位企業對于市場的反應速度快人才培養理念生產實用工藝能力強（相對現狀適應性）,持續競爭優勢（重點延伸）,目前核心能力：企業創新能力老板執著務實的企業家精神,提升整合,提升整合,企業法展,競爭優勢獲取分析：,1.目前與同業的競爭，公司要獲取競爭優勢必須基于成本和差異化方面的分析。,需求層面的差異化,基于經濟規模的低成本,原料成本、生產力利用率、工業創新,競爭層面的差異化,供給層面的差異化,競爭優勢,基于經驗曲線的低成本,差異化優勢,成本優勢,公司在差異化優勢構建、提供適銷產品（如明晰的定位）、服務的提供潛力巨大,在成本驅動因素方面，規模經濟有很大的潛力，生產力利用率通過改善有望大幅提升，經驗曲線的利用還不足,從中長期來看，除了上述方面，公司培育企業創新能力和以市場需求為導向的產品開發能力，也是成功關鍵和必備條件,2.綜合以上內外部的分析，可以初步對公司進行SWOT分析和評價,從評分的角度看，公司面臨的機會遠大于威脅，而自身的優勢與劣勢相當,4.基于SWOT分析，可以清楚的看到公司現階段的發展中心。,S（優勢）：老板銳意進取，創新務實的事業心生產成本低資金充足擁有成套設備生產技術顧客認知度高,O（機會）：高增長預期進入新的市場行業成熟度低，沒有強勢品牌價值鏈整合潛力大高附加值產品潛力大,W（劣勢）：公司管理體制不夠健全缺乏專業化人才生產管理水平低戰略不清晰營銷技能弱,T（威脅）：市場競爭激勵，低價競爭主導競爭對手實力增強顧客需求變化生產成本增加政府宏觀政策變動,現階段應鎖定目標市場、明確產品和品牌定位，首先立足破碎機制造業，占據有利市場地位，形成個性鮮明的品牌形象；同時嘗試并逐步擴大業務地域范圍；通過確定市場地位，伺機整合價值鏈資源；內部持續變革創新，保證正確的發展和競爭方向,基本發展構想,步驟三,公司發展戰略定位,首先，對公司的企業文化進行傾向性調查。,測定維度,1.顯著特征,2.組織領導,3.員工管理,4.組織凝聚,5.戰略重點,6.成功標準,友好的工作環境。人們之間的相互溝通，像一個大家庭；領導以導師甚至父親的形象出現；企業靠忠誠或傳統凝聚員工，強調凝聚力和士氣，鼓勵團隊合作、參與和協商；企業的成功意味著人力資源得到發展，如豐田,充滿活力的、有創造性的工作環境。人們勇于爭先、冒險；領導以革新者敢于冒險的形象出現；企業靠不斷革新來凝聚員工，鼓勵個體的主動性和自主權，強調領先地位；企業的成功意味著獲取獨特的產品或服務，如麥肯錫,結果導向型企業。人們之間富有競爭力，以目標為導向；領導以推動者和競爭者的形象出現；企業靠強調勝出來凝聚員工，關心聲譽和成功，關注的是富有競爭性的活動和可度量目標的實現；企業的成功意味著高市場份額和市場領導地位，如GE,非常正式、有層次的工作環境。人們做事有章可循；領導以協調者和組織者的形象出現；企業靠正式的規則和政策凝聚員工，關注的長期目標是企業運行的穩定性和有效性；企業的成功意味著可靠的服務、良好的運行和低成本，如麥當勞,宗族型,活力型,市場型,層級型,結果表明：企業文化現狀具有市場型特征，而更多的員工更偏好于宗族型的文化環境和氛圍。,22.0,23.0,24.0,25.0,26.0,27.0,宗族型,活力型,市場型,層級型,現狀偏好,友好的工作環境人們之間的相互溝通，像一個大家庭企業靠忠誠或傳統凝聚員工，強調凝聚力和士氣，鼓勵團隊合作、參與和協商企業的成功意味著人力資源得到發展,結果導向型企業人們之間富有競爭力，以目標為導向領導以推動者和競爭者的形象出現；企業靠強調勝出來凝聚員工，關心聲譽和成功，關注的是富有競爭性的活動和可度量目標的實現企業的成功意味著高市場份額和市場領導地位,其次，在對外部環境和內部環境資源做出綜合分析的基礎上，從未來發展的可能性和現實發展的可行性角度出發，對公司的發展目標予以定位，將發展目標分為總體發展目標、階段發展目標和職能發展目標三個部分。,1.公司目標體系的確定，必須從總體發展目標的定位開始。,致力于為設備制造業主要是破碎機制造業提供高質量、高附加值的產品及服務,為客戶提供快捷、全面的超值服務和領先的整套解決方案，成為客戶信賴的戰略合作伙伴為員工創造公平、更富挑戰性和以績效為導向的工作環境，成為激發員工實現價值最大化的發展平臺打造極富創造力、管理規范的現代化公司,以“責任、誠實、正直”的品格和“科學、務實、和諧”的心態，為提高客戶滿意度和忠誠度充分發揮團隊潛能,到2010年，公司將發展成為在國內破碎機制造行業內有強大品牌影響力的、在行業內具有管理標竿地位的制造型企業,使命,遠景,核心價值觀,總體發展方向,2.然后，明確各階段的發展目標。,明確并落實公司整體的戰略定位，加大變革力度和速度，完善公司管理模式，并有效運行重點生產、銷售產品持續增長；并逐步擴大探索出適合公司的人力資源管理方向,提升已有產品系列的銷售規模，保持穩定的份額；開拓路橋、水電、沙石領域的大項目銷售；加大附加值高的產品的生產銷售通過健全差異化的市場營銷模式，樹立領先的專業品牌形象，擴大競爭優勢（重點：優選資源，在價值鏈中形成主導地位）建立總部管控模式，適當授權，通過規范化運作提升綜合管理水平,穩定已有產品線的銷售規模，全面延伸發展設備制造領域的相關產品確立強勢品牌的地位，伺機整合上下游資源進一步完善運作管理體系，在拓展和深化業務經營領域的同時，健走上集團化經營的管理模式，形成企業持續經營能力,持續發展階段（2010年以后）,穩步擴大階段（20092010年）,快速變革階段（20082009年）,3.同時，必須確定公司的職能發展目標,梳理現有企業文化，培育新型企業文化，建立完整的企業文化體系，形成員工共同追求的文化理念,完善公司的組織架構，形成完整的人力資源管理體系，尤其是建成中高層管理人才的發展平臺，逐步優化成以高素質人才為主導的人力資源結構，使人力資本成為公司成長的核心能力之一,建成并實施以規范化管理制度和流程為核心的管理平臺，嚴格推行基于戰略發展的新的企業管理模式,到2009年累計實現銷售收入億元，累計利潤萬元；,明確公司在業內的品牌地位，提煉并確定完整的品牌內涵，形成獨立的品牌推廣和管理體系,財務目標,管理目標,組織和人力資源發展目標,企業文化培育目標,品牌發展目標,4.在以上目標體系的基礎上，確定公司的整體戰略,快速變革階段,穩步擴大階段,持續經營階段,專業供應商,高附加值產品的專業供應商,行業中最全面的專業供應商,快速有效的組織變革突出市場和產品定位集中資源鎖定特定產品突出滿足客戶利益,延伸產品系列，突出高附加值、差異化的品牌形象以高價值地位，增強對渠道的引力，占據渠道整合主導地位,定位于破碎機制造業完整系列的中高檔品牌產品突出替代進口的先鋒形象，逐步成為該領域的國內標竿企業整合相關資源,快速提升管理能力培育并增強專門領域競爭力，明晰品牌地位，集聚渠道資源,通過技術升級和模式創新，使產品進入高中端化、品牌形象差異化、渠道合作緊密化,公司管控規范，核心能力路徑明確，專業形象突出，標竿基礎建立,基于能力的發展,基于機會的成長,戰略定位,戰略重點,戰略意義,階段1：20082009年,階段2：20092010年,階段3：2010年以后,5.公司整體戰略的闡述隱含了豐富的信息,戰略定位：以破碎機制造行業主導的、專業的、優質的供應商,戰略重點：產品戰略、營銷戰略,以破碎機制造業為發展基點，以產品和市場為競爭焦點，著重圍繞產品價值和特定系列拓展，樹立專業、領先的良好品牌形象；,同時，要以破碎機制造業未來需求為導向，伺機捕獲、培育和整合未來相關機會業務，尋找新的增長點，適時投入，構建成長階梯,以提升內部能力為主導進行變革，逐步構建規范的集體管控平臺，以優異的綜合管理能力和管理體系驅動企業持續發展,發展方向：專業、先鋒、品牌形象,成長階段：如建筑垃圾處理、塑料業等新興和未來的機會,管理主題：變革創新提升能力,持續經營動力：源于企業能力,基本戰略,步驟四,競爭戰略的制訂,首先，鎖定典型競爭對手,公司面對的典型競爭對手,在四川地區，我們的企業占有一定地位，有明顯的競爭力，但外來的和尚也來了，他們與我們公司已經在四川和四川以外地區開始了全面競爭（廣告宣傳力度大，銷售人員素質高，專業性強）,上海路橋上海龍陽上海三寶上海多靈,河南黎明洛陽大華河南紅星鄭州一帆,上海賓科成都生產基地四川廣旺,針對各產品領域，各典型競爭者之間關鍵競爭要素的差異進行細致分析,典型競爭者綜合差異比較,供給能力差異產品定位價格,商譽差異品牌知名度品牌美譽度企業聲譽,人員差異銷售人員的專業程度銷售人員的個人能力,通過比較，公司未來重點突破的競爭領域在于“產品特性”、“隊伍建設”及“品牌定位及建設”等方面,由于行業內企業研發總體投入嚴重不足，企業對產品特性的改進未引起足夠重視，因此公司有足夠機會對此加強和提升,由于公司現有銷售人員，總體素質不是很高，缺乏相應的專業知識和技能訓練，總體數量也跟不上公司的發展，所以公司應主要培養出一批較高素質的銷售隊伍,由于目前行業表現出分散的特征，各企業產品和品牌定位存在普遍問題所以公司應該迅速鎖定目標市場和明確品牌定位及推廣,產品特性,隊伍建設,品牌定位及建設,公司研發部門應對產品研發和產品線設置進行系統規劃，并持續改進通過招聘和內部技術部門培養，通過不斷培訓，采取優勝劣汰的法則，培養出一批高素質的銷售隊伍品牌的培育和推廣時公司長期競爭的有利武器，必須投入資源進行品牌規劃和實施,基本舉措,因此，為實現公司的整體戰略，必須要有強有力的競爭戰略及舉措支持。,產品供給差異化：充分理解目標市場的需求，通過對產品持續改良，提升產品綜合表現，以求在同質產品中形成最大限度的差異化（要求：較高的產品改良水平，較強的技術資源配置）,差異化競爭戰略的關鍵舉措,步驟五,職能戰略的制訂,組織結構及部門職能的調整必須考慮以下方面：,目前問題,調整方向,因無完整的戰略規劃，組織設計過多地考慮了各個職能部門的運作便利,存在各自為政的傾向，可能造成采購管理、營銷管理、財務管理、生產管理的信息不對稱缺乏公司總體協調部門或總體協調崗位完整及授權機制，使內部溝通及資源共享不夠充分由于缺乏系統化運作規范，雖然個別部門獨立運作效率較高，但跨部門及整體溝通效率不高,建立完善統一的決策和運作機制，增強公司層面的協調職能，充分共享資源,以階段戰略目標為設計依據，重點突出市場導向，同時對內部運營、中層管理者能力提升等平臺進行設計和優化,戰略導向,業務拓展,資源利用,管理效率,其次，基于競爭戰略的各職能戰略。,每一項職能戰略包含三個層次的內容：職能戰略目標：就是從總體戰略出發，本職能領域的工作要達到什么樣的境界職能核心工作：直接支持職能核心工作職能重要舉措：針對職能核心工作，從總體戰略和職能戰略目標出發，選出最匹配的職能工作途徑和方法,公司職能戰略,研發及工藝戰略,生產制造戰略,市場營銷戰略,人力資源戰略,財務管理戰略,企業文化戰略,1.基于競爭戰略的研發及工藝戰略。,適時推出滿足目標市場需求的具有競爭力的系列產品,建立滿足公司戰略需求的具有強大應變能力和創新能力的研發隊伍制訂研發策略和計劃，研發新產品持續的工藝技術改進和新工藝技術的引進與開發收集產品信息和行業信息，分析、跟蹤市場變化,創造合適的環境，制訂合理的薪酬分配機制，吸引和培養研發人才建立、完善標準化體系（設計管理程序、生產工藝標準化、產品