核心競爭力與戰略優勢的關系摘 要: 核心競爭力是企業競爭優勢之源，可以構建、提高、維持與鞏固企業戰略優勢。基于此，本文通過相關的文獻分析和系統的比較，對核心競爭力與戰略優勢做了明確的界定，并梳理了國內外近年來對核心競爭力與戰略優勢的研究現狀，嘗試從三個方面解釋核心競爭力與戰略優勢之間的關系，最終試論在核心競爭力的基礎上構建戰略優勢。關鍵詞:核心競爭力；戰略優勢；關系；構建1引言近年來，不少曾經堪稱優秀的企業領略到了競爭的失敗。導致失敗的原因繁多，但其中一個最重要的原因是這些企業大都只著力單一方面戰略優勢的創建，勢單力薄，當然難敵整合戰略優勢的進攻。核心競爭力是公司與競爭對手相比擁有的獨特的位勢，即持續獲得超過行業平均投資利潤的能力。核心競爭力與企業戰略優勢有直接關聯，弄清楚兩者之間的相互關系，有利于企業通過實施知識管理來提升核心競爭力，最終獲得可持續的戰略優勢。以核心競爭力為中心的戰略優勢創建格局就是一種整合戰略優勢的設計。基于核心競爭力的戰略優勢創建格局就是一種整合戰略優勢的設計。這種格局是以企業的核心競爭力為主體要素，再與企業使命、競爭領域兩項關鍵戰略要素整合為一個有機整體，構成戰略優勢金三角，面對競爭環境的變化進行戰略優勢的適時轉換，超越競爭對手，成為行業的領頭羊。2關鍵名詞解釋2.1核心競爭力Prahalad (1990) 提出了企業核心競爭力的概念，將其定義為：組織中的共有性學識，特別是關于如何協調不同生產技能和有機整合多種技術流的學識。Meyer (1994) 認為企業核心競爭力具體指企業的研宄開發能力、生產制造能力和市場營銷能力等，該理論是在企業技術背景與產品創新的基礎上，討論將產品推向市場的能力。Barton(1994) 從知識積累的角度定義了企業核心競爭力，他認為，核心競爭力是企業獨具特色并能夠區分與提供競爭優勢的知識群，即核心競爭力構成了企業的競爭優勢，這種優勢是企業隨時間的積累而形成，不易被模仿。Coombs (1996)從組織觀的角度理解企業核心競爭力理論，該理論認為企業核心競爭力是一個特定的組合，是企業、市場和技術相互作用所積累的經驗，是提供企業在經營中競爭優勢的多方面技能、資源和運行機制的有機整合。Oliver (1997)則從資源觀的角度思考核心競爭力，該理論強調資源和能力對企業獲取社會效益和經濟效益有持續性市場競爭的優勢作用。綜上所述，核心競爭力是某一組織內部的一系列互補技能和知識的結合，這種結合可以使企業的業務具有獨特的競爭優勢。通過以上歸納與總結，可以得出企業核心競爭力具有以下特征：（1）核心競爭力的整體性特征，企業核心競爭力不僅僅是企業的某一方面能力，除了包含企業擁有的關鍵技術、運營能力、營銷能力、產出的產品(服務)等等，還應該體現為企業技能和運營機制之間的結合。而通常支撐某些方面特長得以發揮的是企業整體。（2）核心競爭力的不可替代性，核心競爭力相較企業的一般競爭力更能夠為企業帶來持續競爭與發展的能力，是獨一無二的能力。（3）核心競爭力的動態性特征，企業核心競爭力不是一成不變而是不斷發展和持續創新的。（4）企業核心競爭力培育的有效性，企業核心競爭力有利于企業各方面效率的提高，能夠使企業在創造價值方面比競爭對手更有優越性，通過拉開與競爭對手的差距來獲得競爭優勢。同時，核心競爭力也是富有戰略價值的，它能為企業降低成本，同時促進企業產品與服務的市場表現。2.2戰略優勢Porter(1997)優勢實力主要指企業在吸引顧客，爭奪市場方面具有超過竟爭對手的實力，這反映在人力、技術、資金、經營能力等等方面。戰略優勢系統是企業的各種戰略優勢緊密聯系有機結合的整體。優勢系統的構成要素，就是各種戰略優勢，如技術優勢，產品優勢，質量優勢，價格優勢，營銷優勢等。優勢系統的結構是指系統各個要素相互聯系的特征。優勢系統的功能是指它在保證竟爭取勝中所發揮的具體作用。企業要努力保持和增強戰略優勢，形成良性循環。劉江林(2008)認為戰略優勢是一種能力的集合，它體現了在經營過程中的發展創造性，如圖1所示，它是企業可持續發展的基礎競爭優勢、產品優勢、技術優勢、創新優勢之間是相互關聯、相互促進且層層推進、互為保證的關系，競爭優勢是企業經營活動成功的直接和最終表現，它會受到企業向市場和顧客提供的產品及服務的價值大小的影響。產品及服務的價值又和其所具有的技術的領先性和可行性直接相關。企業的技術優勢的獲取又要靠企業具備創新能力。企業所具有的這些優勢和能力還必須適宜外部環境的要求，同時還需要根據企業所擁有的資源條件來制定，企業不可能不以企業所面臨資源和環境條件，一味地追求領先，脫離實際。 圖1 戰略優勢模型3文獻回顧Prahalad (1990)在哈佛商業評論中發表公司核心競爭力一文開始，核心競爭力迅速成為理論研究的熱點。其中Teece(1990)提出“企業動力能力論”、Langlois(1992)提出“能力論”以及Foss(1993)的“核心能力論”等等。他們認為核心競爭力就是組織中共有性的，特別是如何協調不同生產技能和整合多種技術的學識。基于此，Lenoard-Bartno(1992)則提出了一種知識觀的核心競爭力，他認為核心競爭力是企業特有的，不易交易的并且能為企業帶來競爭優勢的知識和信息，是企業擁有的能提供競爭優勢的知識體系。而Raff (1998)又提出一種文化觀的核心竟爭力。在他們看來，核心競爭力存在于企業的文化系統之中，植根于復雜的人與人和人與環境的關系之中，它通過企業文化滲透于企業之中，并且正是這種在企業內達成共識并為企業成員所深刻理解的企業文化為核心競爭力的不可模仿提供了基礎。對于核心競爭力的內涵還有一種觀點就是組合觀的核心競爭力。Duane Helleloid (1994)則提出核心競爭力包括組織內獨特的人力資源、物理資本、和組織協調能力。在如何識別核心競爭力方面，Gallno(1995)通過構建一個能力集合，提出了識別“核心技術能力”的標準方法。Coates(1996)提出了一個上下限的(top-down)方法。Tnalpoe(1994)則提出了一個反向構造的方法，其是通過將最終產品分解的方法來識別核心競爭力。對于多元化經營的企業，Javidan(1998)提出了一個系統的流程來識別核心競爭力，這個流程強調的是關鍵概念的定義以及管理水平和戰略規劃過程整合的聯系。王幼莉(2008)以比較優勢的理論解釋為基礎，分析了比較優勢和競爭力的關系，提出幾種適合我國企業構建競爭力的比較優勢方式。姜后福(2004)總結歸納了企業的戰略優勢及動態演進，在此基礎上提出了企業戰略的分工網絡理論，并把波特的定位理論和企業資源與能力理論、學習理論視為網絡理論的不同側面。劉會武(2009) 已有相關研究成果分析的基礎上，把核心競爭力分為 9種基本資源要素和 12 種基本能力要素，并且對全部要素之間的需求和影響關系進行較深入分析;之后創新性地提出企業建立戰略的 3 種途徑。劉谷金(2007)等提出知識管理可以通過對知識營運的管理使企業獲得競爭優勢，并提高企業核心競爭力。核心競爭力是企業競爭優勢之源，可以構建、提高、維持與鞏固企業競爭優勢，并引導企業知識管理的實施。4核心競爭力與戰略優勢的關系核心競爭力與競爭優勢兩者之間是有區別的，并非在內涵與外延上都一致。核心競爭力是公司的內部特性，它是公司長期以來積累的獨特技能與智力。競爭優勢表現為一個公司在外部市場競爭中所獲得的優勢。因此，核心競爭力經常可以加強競爭優勢，但是它們不是同一事物。例如，客戶可能不關心或者不知道本田公司在改進內燃機方面的核心技能，他們不買競爭者產品而選擇了本田產品，是由于本田產品整體可靠性聲譽所帶來的客戶感受價值。這實質上是因為引擎設計的核心技能確定了本田公司更有效競爭能力的基礎。企業在發展歷程中所獲得的獨特技能、能力、資源、經驗與關系，是企業可持續競爭優勢的來源，而模仿這些資源將在成本上非常不利，企業必須開發其資源與能力。核心競爭力可視為經驗、知識和系統等的集合，它們可用來減少創造新型戰略資產或擴大現有戰略資產存量所需的成本或時間。在動態環境中，只有那些能夠比競爭對手更快、更廉價地持續構建新型戰略資產的企業才能贏得豐厚的回報與創造長期競爭優勢。在這個過程中，核心競爭力起到了關鍵作用。4.1戰略優勢是核心競爭力的基礎和源泉有優勢，才有核心競爭力，優勢越大，核心競爭力越強。優勢是核心競爭力的源泉，優勢的大小決定核心競爭力的強弱。一個企業的自生能力取決于企業本身的戰略優勢。由于企業具有核心核心競爭力，也就是它具有在一定條件下獲得超額利潤的能力，這使得企業可以有能力、空間進一步調整企業的經營，進一步發揮戰略優勢，增強或拓展其核心核心競爭力。 4.2核心競爭力的增強又會促進戰略優勢的壯大隨著核心競爭力的不斷增強，戰略優勢也會不斷壯大。這是因為核心競爭力的增強會增加競爭者的實力，實力的增強即意味著戰略優勢在原有基礎上的增大。市場經濟條件下，戰略優勢是競爭者不斷生存和發展的重要保證，一個企業只有具有戰略優勢，才會具有競爭優勢，才能在激烈的市場競爭中生存和發展。競爭是客觀存在的，而且是不斷變化和發展的。一個競爭者只有具有戰略優勢，并在競爭中不斷獲勝才能不被淘汰，才能使自身不斷生存和發展下去。 4.3 企業核心競爭力對企業戰略優勢的影響第一，核心競爭力可以提高企業的市場競爭位勢。企業核心競爭力決定了企業有效的競爭戰略，并產生了企業特有的位勢。企業通過加強核心競爭力關鍵要素的建設，如品牌、企業形象、專利、研發、特殊營銷能力和管理方式等，可以提高企業市場競爭的位勢，獲得企業的戰略優勢。 第二，核心競爭力可以構筑企業戰略優勢。在短期內，一個公司的戰略優勢源于現有產品的性價比特性，而從長期來看，戰略優勢將取決于企業以比對手更低的成本和更快的速度構建核心競爭力的能力，這些核心競爭力將為公司催生出 意想不到的產品。第三，核心競爭力可以維持企業長期戰略優勢。這主要是因為核心競爭力的如下特性在維持企業長期競爭優勢中有顯著的作用: 歷史依賴性；原因模糊性；社會復雜性。5基于核心競爭力的戰略優勢5.1定義企業的使命企業的使命是什么?這是戰略優勢格局設計首先必須明確的。即企業希望未來成為一個怎樣的組織?企業要為其顧客提供什么樣的價值?有何戰略優勢能比競爭對手向顧客提供更好的價值?定義企業的使命并確其涵義是設計戰略優勢創建格局的指導思想與方針，明確了上述企業使命的定義及其內涵，才能夠規范戰略優勢的創建并確保戰略優勢的有效發揮。5.2正確選擇競爭領域（1）企業經營領域的反省。主要是通過分析企業當前的經營領域或考察即將進入的新經營領域，明確企業從事什么事業? 顧客是誰? 提供什么產品? 市場的地理區域? 主要競爭對手及各種制約因素? 然后，回答經營范圍多大為宜? 是否繼續保持現有的經營領域? 新的經營領域是否適合自己的戰略優勢的有效發揮?（2）企業競爭地位的評價。即是將公司的各種關鍵戰略因素進行分類，并與競爭對手進行比較;尋找出競爭領域中的成功與失敗的戰略因素有哪些等，來正確評價公司現有的競爭地位。（3）選擇有利的競爭領域或項目。競爭地位的比較只是對公司與競爭者之間競爭實力的一個度量，更重要的是公司的優勢競爭地位要與選擇的經營領域相匹配，即在所選擇的經營領域或項目中要能建立起明顯的戰略優勢，這樣在競爭中就可穩操勝券了。在有利的競爭領域中創造了戰略優勢，反過來，戰略優勢又強化了優勢競爭地位，而進入了一個良性循環，確保戰略優勢的持久。5.3合理地分配與協調核心競爭力對企業有限的有形、無形資源中的核心競爭力進行合理的分配與協調是創建戰略優勢的核心內容。首先，對企業資源的價值進行評估，確定核心競爭力。必須從戰略角度出發，以優于競爭對手和市場需要為標準，并與其它競爭要素綜合權衡，客觀評估。其次，核心競爭力的保持。保持核心競爭力可從兩個方面著手:一是通過對核心競爭力不斷進行投資與更新，提高其等級來保持核心競爭力。二是通過發揮核心競爭力達到最大效用來保持核心競爭力。發揮核心競爭力的滲透與幅射能力， 擴大競爭領域。最后，核心競爭力的有效分配與協調。一般可考慮以下幾種分配與協調方式：集中核心競爭力；轉移核心競爭力；共享核心競爭力。6參考文獻1 Prahalad C K, Hamel G. The core competence of the corporation, Harvard Business Review, Vol. pp. J. My Publications, 1990.2 Prahalad C K. The Role of Core Competencies in the CorporationJ. Harvard Business Review, 1993, 36(6):40-47.3 Porter M E. Competitive StrategyJ. Journal of Marketing, 1980, 31(2):2001.4 Coombs R. Core competencies and the strategic management of R&DJ. R & D Management, 1996, 26(4):345355.5 Oliver C. Sustainable competitive advantage: combining institutional and resource-based viewsJ. Strategic Management Journa