企業(yè)內控與全面預算管理,學習手冊,財政部、審計署等五部委今年頒布了內部控制基本規(guī)范、內部控制應用指引、內部控制評價指引等有關內部控制的法規(guī)。面對企業(yè)日益迫切的內控需求，為配合企業(yè)內部控制配套指引的正式出臺，并結合內部控制指出預算管理在整個企業(yè)管理中的地位，從而構筑一個從戰(zhàn)略到執(zhí)行的全過程控制的管理體系，保證企業(yè)目標的逐步而持續(xù)地實現(xiàn)。,引 言,總目錄,內部控制介紹預算管理介紹預算系統(tǒng)與會計控制的關系 預算的編制及控制,內 部 控 制 介 紹,課程目錄,內部控制概述內部控制的基本要素 內部控制的一個基礎、三道防線 薩班斯-奧克斯利法案(SOX)概述 內部控制的成功經驗內部控制的局限性預算在內部控制中的地位 內部控制業(yè)務流程案例分析 國內企業(yè)在內部控制方面的觀念和措施弊端案例分析,6,內部控制的定義: 內部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經理層和全體員工實施的,旨在實現(xiàn)控制目標的過程。內部控制的目的(3個): 為達到下列目標提供合理保證：營運的效果和效率；財務報表的可靠性；相關法規(guī)的遵循。,(一)內部控制概述,COSO,經營回報與風險,經營回報,風險 是某一事件或行為對企業(yè)經濟利益可能產生的威脅。,風險的后果競爭失敗經營中斷法律訴訟商業(yè)欺詐無益開支資產損失決策失誤等。,公司管理層,內部控制的重要性,有效的內部控制,風險與經營回報的良好平衡,內部控制如何降低風險？,暴露的金額,發(fā)生的可能性,風險的大小,思考： 從上述的形象比喻來看,企業(yè)的運營管理是否也需要實施內部控制?,(二)內部控制的基本要素,控制活動確保落實管理層的政策 / 流程；措施包括審批、授權、確認、建議、業(yè)績考核、資產保全和權限分離等。,監(jiān)控評估內部控制系統(tǒng)；整合及獨立的評估；管理層和監(jiān)控機構的工作；內部審計。,信息和溝通定期獲取、確定并交流相關的信息；評審內部和外部獲取的信息；信息流：職責指導管理層的總結成功的措施。,控制環(huán)境營造企業(yè)環(huán)境，讓公司員工建立內部控制；因素包括正直、道德價值、能力、權威和責任；是其它內部控制組成部分的基礎。,風險評估風險評估是因一些決定性的內部控制活動和企業(yè)目標而確認和分析相關風險的工作。,所有五大元素必須同時起作用才能讓內部控制有效運作,監(jiān)控,信息和溝通,控制活動,控制環(huán)境,業(yè)務單位乙,活動一,活動二,風險評估,營運效率與效果,財務報告可靠性,合法、合規(guī)性,業(yè)務單位甲,1.控制環(huán)境,是任何企業(yè)的核心，是企業(yè)的人以及它所處的環(huán)境；是推動企業(yè)的引擎，也是其他要素的基礎。,控制環(huán)境的組成要素：管理哲學和經營風格；組織結構；董事會及其委員會職能；職責分配和授權；人事政策等。,2.風險評估,所有企業(yè)，無論其規(guī)模、結構、性質或所屬行業(yè)，在其內部的所有層面都面臨著風險。評估內容：發(fā)生的可能性和影響程度。評估技術：定量分析和定性分析。風險應對方案：風險回避/轉移；風險降低；風險分擔；風險承受。,3.控制活動,企業(yè)必須依據風險評估結果訂立控制風險的政策及程序，并予以執(zhí)行。通常可以按業(yè)務分別進行制定。分類 按層次分：公司層(ELC)和業(yè)務層控制 按作用分：預防性和檢查性控制 按控制方式分：人工和自動控制,3.1.控制活動的類型,1預防性控制2檢查性控制3人工控制4自動控制,事前事中事后,3.2.一些重要的內控方法,職責分離控制；授權批準控制；內部報告控制；電子信息技術控制；,3.2.1.不相容職務相互分離控制示例,3.2.2.授權批準控制,在開展任何業(yè)務之前都應進行授權；授權以后，為了避免濫用權力，還要經常對業(yè)務流程進行審查；按性質的不同分為綜合授權和特別授權；要對授權做好記錄，并提供證明文件；避免兩個極端：“層層審批”和“一支筆”。,3.2.3.內部報告控制,完善內部管理報告系統(tǒng)；內部報告上報時間及報告路線；內部報告的分發(fā)控制；內部報告的分析和跟進。,3.2.4.信息系統(tǒng)控制目標,提高資源使用效率,信息系統(tǒng)控制目標,符合相關的法律、法規(guī)和政策,4.信息與溝通,貫穿在風險評估和控制活動過程中;這些系統(tǒng)使企業(yè)內的人員能取得他們在執(zhí)行、管理和控制企業(yè)營運時必須的信息，并交換這些信息;信息系統(tǒng)：內部、外部;溝通：使員工知悉其在業(yè)務經營、財務報告及法律遵循方面的責任。,5.監(jiān)督,整個內部控制的執(zhí)行過程必須被監(jiān)督；確保內部控制制度隨情況的改變而作出動態(tài)的反應；應建立檢查和報告體制。,監(jiān)督是誰的職責?管理層應對內控執(zhí)行情況進行持續(xù)監(jiān)督；內部審計部門應進行定期、不定期的個別評估。,COSO內部控制框架在企業(yè)組織和管理職能上的落實，體現(xiàn)在“一個基礎、三到防線”中。“一個基礎”風險治理結構；“三道防線”： 1.第一道防線業(yè)務單位的防線； 2.第二道防線風險管理單位的防線； 3.第三道防線內審單位的防線。 一個基礎加上三道防線就構成了風險管理在組織上的保障。三道防線中，每一道防線都有它的責任和職能: 各個業(yè)務單位是內部控制的責任主體；風險管理單位是風險管理的監(jiān)視和建議部門；內審單位的責任則是確認和報告。 在三道防線中，需要特別強調業(yè)務單位的第一道防線。業(yè)務單位包含了企業(yè)大部分業(yè)務和資產，在日常工作中面臨各種風險，是企業(yè)風險的前線。企業(yè)風險管理必須把手段和內控程序，融入到業(yè)務單位的工作和流程中，管控好業(yè)務單位這一道防線。,(三)內部控制的一個基礎、三道防線,2018/2/16,? 2000 KPMG,(四) 薩班斯 - 奧克斯利法案 /薩奧法(SOX)簡介,在安然、世界電訊等多家上市公司丑聞曝光后, 美國參眾兩院通過了薩奧法,并且專門成立了上市公司會計監(jiān)督委員會（Public Company Accounting Oversight Board-PCAOB）以加強公司治理；重建投資者信心；提高上市公司按證券法或其它要求所作披露的準確性和可靠性。薩奧法不僅適用于美國公司, 也適用于在美國證監(jiān)會注冊的外國公司，其內容主要包括上市公司會計監(jiān)督委員會的責任和角色；上市公司的責任；審計師獨立性；加強財務信息披露。,24,2018/2/16,? 2000 KPMG,第 404 條管理層對內部控制的評審,管理層為公司設立和維持足夠的財務報告內部控制系統(tǒng)的責任陳述；管理層為評估公司財務報告內部控制系統(tǒng)的有效性而采用的評估架構陳述；管理層就公司最近財政年度財務報告的內部控制系統(tǒng)的有效性作出的評審結果。,第 302 條企業(yè)對財務報告的責任,簽字人已審閱向證監(jiān)會呈交的報告；該報告不存在對重要事件的不實描述或遺漏；確認財務報告和其它財務信息的披露在所有重要方面均公允地反映公司狀況；承擔責任，建立、維護和評估內部控制，確保信息披露正確；已經向外部審計師和審計委員會披露內部控制存在的顯著缺陷之處、重大漏洞和重要崗位舞弊；披露評估日后內部控制的重大變動和改善措施。,薩奧法各項條例中以第302條“企業(yè)對財務報告的責任” (Corporate Responsibility for Financial Reports) 和第404條“管理層對內部控制的評審” (Management Assessment of Internal Controls) 影響最為深遠,(四) 薩班斯 - 奧克斯利法案 /薩奧法(SOX)簡介(續(xù)),首席財務官或首席執(zhí)行官需簽署書面聲明,上市公司年報里 (Form 20-F 表格) 必須附有管理層對內部控制的評審報告，其內容應包括,另外 ，第404條還要求外部審計師對于與財務報告相關的內部控制和管理層對內部控制的評審進行審計，并出具審計意見。,25,一、內控建設需因企制宜 每家企業(yè)的具體情況不同,因此企業(yè)需結合其實際的業(yè)務和管理需求對內控建設進行豐富和“本地化”： （1）公司領導和相關部門明確公司經營目標和管理重點、內部控制的基本要素和主要業(yè)務活動管控目標；從而確定相應的管理手段和控制方法，制定內控改進實施方案；（2）充實、細化改進方案，形成具體的內部控制措施并予以落實；（3）選取試點單位進行測試評估，并對所發(fā)現(xiàn)的缺陷進行整改；（4）定期測試和評估，及對所發(fā)現(xiàn)的問題作進一步整改。 二、內控建設有效性評價不一定是大規(guī)模的測試工作 管理層在確定內部控制有效性自我評價工作的范圍和方法時，應該建立在管理層對內部控制日常執(zhí)行情況了解的基礎上，并根據企業(yè)面對的風險，選擇合適的、符合成本效益的評價方法和測試范圍（如企業(yè)日常的管理監(jiān)督、專項檢查、內部審計等），以獲取充分的依據來支持評價結果。 三、內控缺陷重要性評價需結合定量和定性因素,(五)內部控制的成功經驗,(六)內部控制的局限性,1兩個以上人員共同舞弊的場合(合伙舞弊)；2利用權限無視內部控制的場合(管理層越權)；3經營者故意無視內部控制的場合(對經營者舞弊的局限)；4內部控制不能做到完美的高度，需要花費無限的成本(成本效益)；5體系不是萬能的，并不是一旦建立今后永遠適用的(對不定型業(yè)務的局限)。 結論:由于內部控制自身存在局限性，所以無論內部控制設計和執(zhí)行的再好，它也只能為企業(yè)管理提供合理的保證，而不能提供絕對的保證。,一、首先全面預算管理是企業(yè)內部控制的基礎。 全面預算是控制環(huán)境最直接的表現(xiàn)形式；全面預算是風險評估的依據；全面預算是控制活動的綜合框架；全面預算是信息情報傳遞的最高平臺；檢查和評估都離不開全面預算。二、其次內部控制措施要依靠全面預算管理來落實。 內部控制的內容涉及組織規(guī)劃控制、授權批準控制、文件記錄控制、實物安全控制、職工素質控制、預算控制、業(yè)績報告控制、內部審計等八個方面,它們相互配合、相互關聯(lián),形成企業(yè)的管理控制網絡。如果以職能為主線，則可以概括為預測、決策、計劃、預算、控制、評價與激勵等流程。 可見,全面預算與內部控制在流程上存在共性,它們互相補充、互相促進。預算是內部控制的一項重要內容，而內部控制的措施主要依靠全面預算來落實。,(七)預算在內部控制中的地位,(八)內部控制業(yè)務流程案例分析,舉例: 銷售與收款業(yè)務流程中的往來賬核對控制。 往來賬核對控制是通過定期與對方核對往來賬余額，及時發(fā)現(xiàn)挪用、貪污企業(yè)貨幣資金等違法行為，以評價往來賬項是否完整、準確的一種控制方法。 特別應注意對于已作壞賬處理的應收賬款，了解是否有收回款項不入賬的情況(入賬完整性控制)。,(九)國內企業(yè)在內部控制方面的觀念和措施弊端,一、內部控制制度不夠健全。 目前多數(shù)企業(yè)的內部控制制度不夠全面，沒有覆蓋所有的部門和人員，沒有滲透到企業(yè)各個業(yè)務領域和各個操作環(huán)節(jié)，使工作秩序混亂、核算不實而造成企業(yè)信息失真現(xiàn)象極為嚴重。 二、缺乏有效的監(jiān)督機制。 我國已形成了包括政府監(jiān)督和社會監(jiān)督在內的企業(yè)外部監(jiān)督體系。但如此龐大的監(jiān)督體系對中小企業(yè)的監(jiān)督效果卻不盡如人意。三、對內控制度認識有片面性。 內部控制制度是企業(yè)各個業(yè)務部門或人員，在業(yè)務運作過程中形成的相互影響、相互制約的一種動態(tài)機制，是具有控制功能的各種方式措施及程序的總稱，它不是直接等同于規(guī)章制度，也不等同于內部管理，更不是組織計劃。,(九)國內企業(yè)在內部控制方面的觀念和措施弊端(續(xù)),內部控制要以有效為前提，其關鍵是作為內控制度主體的經理和員工。由于一些中小企業(yè)的經理和員工對內控制度認識上存在偏差，導致企業(yè)認識不到內控制度的重要作用，造成企業(yè)的管理混亂。四、內控制度行為主體素質較低。五、內部審計職能弱化。 內部審計是企業(yè)內部控制制度的一個重要組成部分。為數(shù)不少的企業(yè)沒有設置內部審計機構；即使具有內審機構的企業(yè)，也是將其設置形式化。于是，各級管理部門更加有恃無恐，趁機鉆了內部控制的空子。 另外，內部審計機構職能的發(fā)揮從很大程度上取決于企業(yè)最高層的主觀意愿。,(十)案例分析,中航油事件 案例： 中航油是中國航空油料集團公司（簡稱“中航油集團”）的海外控股子公司，2001年中航油在新加坡交易所主板上市，凈資產增加到1.5億美元，成為新加坡股市的耀眼明星，被稱為中國國企“走出去”的模范。 2003年3月底，中航油開始從事投機性場外石油期權交易，基本上是購買“看漲期權”，出售“看跌期權”。2003年第4季度，中航油錯估石油價格趨勢，調整期權策略，賣出買權并買入賣權。這種組合策略是基于未來價格走勢下跌的判斷，一旦價格上升，會產生巨額虧損，風險極大。 2004年第1季度，國際油價飚升，中航油潛虧580萬美元，進行了第一次挪盤。隨著油價的持續(xù)升高，潛虧繼續(xù)增加。6月、9月，中航油進行了第二、三次挪盤。到10月，公司賬面虧損已達1.8億美元，公司現(xiàn)金全部耗盡，也無銀行愿為其提供備用信用證。處于困境的中航油只得于10月8日向中航油集團告知從事期權交易和發(fā)生虧損情況，并于10月9日書面請求母公司提供1.3億美元的支持。10月20日，中航油獲貸款1.08億美元，進行補倉。截至11月29日，中航油虧損總額高達5.54億美元，只得于次日向新加坡最高法院申請破產保護。,(十)案例分析(續(xù)),案例分析: 中航油事件的案例，不僅揭示了交易主體在內部管理上的嚴重失控，也暴露了外部監(jiān)管的漏洞。一、內部管理嚴重失控。 1、母公司未考核員工的素質就委以重任。 中航油事件的主角陳久霖，主要依靠母公司對國內航油市場的壟斷以及中航油對母公司航空煤油采購權的獨攬，創(chuàng)造了中航油在新加坡興旺發(fā)達的景象。 2、崗位安排違反內控原則，子公司個人權力缺乏制約。 中航油集團不僅任命陳為子公司的高級管理者，還讓他代表母公司來監(jiān)管子公司。這種經營者與監(jiān)管者雙重角色的崗位安排使得陳久霖的個人權力超過了公司制度。正是由于個人權力超越制度約束，從上至下，風險意識淡薄，內控制度形同虛設，最終導致了中航油不可避免的厄運。,(十)案例分析(續(xù)),3、母公司對子公司的監(jiān)督作用失效。 中航油集團未能及時建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應的公司治理結構：在任命陳久霖擔任子公司董事長和執(zhí)行總裁的同時，還任命他為母公司副總經理，派駐新加坡作為子公司的實際監(jiān)管者。這樣的制度安排使得母公司從一開始就失去了對子公司的監(jiān)控，除了聽取陳久霖單方面的匯報，無法知情子公司的實際情況，子公司出現(xiàn)了嚴重的內部人控制現(xiàn)象。 可見，中航油集團缺乏有效運轉的監(jiān)控制約機制，未能履行作為母公司應盡的職責，這是中航油事件的重要根源。4、母公司發(fā)現(xiàn)問題不及時糾正，反而縱容。 中航油集團也是從一開始就知道陳久霖經營者與監(jiān)管者的雙重角色，也明白母公司對中航油起不到監(jiān)控作用，但并沒有及時調整職位安排，加強對子公司的監(jiān)控力度，卻放任中航油的自行發(fā)展。一直等到2004年10月8日匯報時，母公司方才知曉子公司發(fā)生的一切，卻又不采取正確的風險應急措施，及時斬倉，將虧損止于1.8億美元。母公司缺乏風險管理意識，對子公司的非常態(tài)情況不予糾正、反予縱容，對于子公司的破產也有責任。,(十)案例分析(續(xù)),二、外部監(jiān)管存有漏洞。 1、交易場所的監(jiān)控有缺陷。 中航油在新加坡從事的期權交易，由于是場外交易，不涉及公共投資者，因而缺乏政府監(jiān)管，成為監(jiān)管的空白地帶。這樣的監(jiān)管缺位自然無法監(jiān)控中航油的交易情況，也無法通過制度約束，使其風險低于其所能承擔之限。 2、政府當局的監(jiān)控失效。 中航油在國內主要歸證監(jiān)會直接監(jiān)管，歸國資委間接監(jiān)管。國資委作為國有企業(yè)的出資人，是中航油75%國有股份的真正股東，其對中航油的監(jiān)管是通過所屬中央企業(yè)及中航油集團來實現(xiàn)，而中航油集團對中航油監(jiān)管的缺失使得國資委的監(jiān)管也名存實亡。另外，盡管中航油是中航油集團絕對控股的企業(yè)，但由于其是在新加坡注冊并上市的，主要接受所在地監(jiān)管和股東監(jiān)控，國內現(xiàn)行法規(guī)還無法對中航油的交易行為進行管理，中國證監(jiān)會對該如何監(jiān)管類似中航油的公司還無明確的辦法。證監(jiān)會是在事件暴露后才發(fā)現(xiàn)問題的。,(十)案例分析(續(xù)),3、跨國監(jiān)管難題。 衍生品交易是在國際范圍進行，而各國政府的監(jiān)管條例大都局限于本國之內。 母公司中航油集團在國內注冊，而子公司中航油在新加坡注冊，但我國的監(jiān)管條例局限在國內，導致我國的監(jiān)管規(guī)定無法有效約束中航油的行為。這樣的跨國監(jiān)管難題對于我國尚未發(fā)展成熟的政府監(jiān)管更為棘手。缺乏與新加坡當局的協(xié)調和信息溝通亦是未能及時抑制中航油情況惡化的一個因素。 Other:巴林銀行、九芝堂、安然公司、儀征化纖、 世通公司、浦東金橋、外高橋,預算管理介紹,課程目錄,全面預算的定義預算與內部控制之間的關系 預算的起點：公司戰(zhàn)略 通過預算編制實現(xiàn)資源配置預算的價值控制預算操作環(huán)境的改造 操作環(huán)境密切相關的領域 預算與采購制度的關系預算與存貨管理制度的關系,(一)全面預算的定義,全面預算管理是企業(yè)對未來整體經營規(guī)劃的總體安排，是一項重要的管理工作。 科學的全面預算管理體系不僅是主要用貨幣形式表示的用于控制組織未來經濟活動的一種計劃，也是一種機制，即內部控制機制。通過全面預算管理工作的開展，能夠幫助管理者進行有效的計劃、協(xié)調、控制和業(yè)績評價，對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提升管理水平，增強競爭力有著十分重要的意義。,(二)預算與內部控制之間的關系,一、全面預算是內部控制的表現(xiàn)形式 離開全面預算，監(jiān)督將變得無法操作，企業(yè)也將很難有效界定檢查和評估中發(fā)現(xiàn)的管理責任。二、通過全面預算可以有效實施企業(yè)內部控制 1、全面預算作為一種管理手段，它采用的是集成管理模式。 2、全面預算是對企業(yè)涉及的經濟資源進行整體控制的一種現(xiàn)代化科學管理方法，它始終以企業(yè)戰(zhàn)略目標為核心，科學制定預算目標，并通過系列控制措施，在戰(zhàn)略計劃的指導下實現(xiàn)近期具體目標，最終逼近總體目標，因此，全面預算是實現(xiàn)內部控制總體目標的有力手段。 3、全面預算作為企業(yè)利益管理的核心工具，它通過有效地全面預算管理體系，制約影響公司經營績效的不利因素，與績效管理體系一同形成企業(yè)完整的約束激勵機制，對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標起著舉足輕重的作用。通過這一機制，把內部控制的具體措施真正落到實處，也就起到了加強企業(yè)內部控制的作用。,(二)預算與內部控制之間的關系(續(xù)),三、全面預算對內部控制具有協(xié)同作用 1、利益相關性。 委托代理制就是與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應的體現(xiàn)資本所有權與經營權相互分離與整合的組織機制。然而，委托代理制自身也存在著固有的缺陷，由于所有者和經營者之間存在著委托代理關系，那么經營者在經營中就可能采取各種方式損害或侵占所有者利益；經營者受短期利益驅使，缺乏長期投資和技術改造的動力，從而也間接地損害所有者利益。如何能夠保證所有者利益不受損害，同時使所有者與經營者達到利益的統(tǒng)一，決非是依靠經營者的道德品質所能解決的。因此，只有通過全面預算的利益、權力制衡手段，健全和完善內部控制系統(tǒng)，通過全面預算明確股東、經理人、債權人、員工等各個利益方應負有的責任和享有的權益，并為績效管理體系提供科學合理地評價考核依據，才是解決所有者和經營者利益分配的有效途徑。在企業(yè)的管理實踐中，全面預算不僅明確了委托代理之間的責、權、利關系，同時較好地解決了他們之間的利益分配。,(二)預算與內部控制之間的關系(續(xù)),2、目標相關性。 內部控制目標是與營運、財務報告及法令的遵循性等有關的目標；全面預算的目標則可概括為：以企業(yè)戰(zhàn)略目標為總目標的整個財務管理體系的目標，它統(tǒng)馭著內部控制的目標。內部控制是為管理層和決策層提供達成企業(yè)目標的合理保證，而并非目標達成的可能性。內部控制整體框架雖然包涵了控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息溝通與監(jiān)督五大要素，但其核心仍然是側重于保證財務會計目標的實現(xiàn)，也就是保證財務管理體系目標的實現(xiàn)，即全面預算的目標。因此，從全面預算目標與內部控制目標的相關性上看，全面預算對內部控制有一定的協(xié)同作用。,(二)預算與內部控制之間的關系(續(xù)),3、互動性。 內部控制作為一種管理工具存在于企業(yè)的經營管理過程中，是企業(yè)經營管理過程的一部分，并不能取代其他管理。內部控制對企業(yè)的整個經營管理活動進行監(jiān)督與控制，企業(yè)的經營活動不停止，企業(yè)的內部控制過程也不會停止，它不是凌駕于企業(yè)的基本活動之上，而是為使企業(yè)的經營管理達到預期的效果，不斷去發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、發(fā)現(xiàn)新問題、解決新問題的循環(huán)往復的動態(tài)過程。全面預算作為一種管理工具，經過多年的完善，現(xiàn)發(fā)展已成為一套完整的整合性管理系統(tǒng)，它通過預測、決策、計劃、預算、執(zhí)行、控制、評價等基本的管理活動對企業(yè)施以全方位、全過程的管理，同時具有全面控制的能力，與內部控制一樣，全面預算貫穿企業(yè)經營管理的全過程。內部控制為全面預算提供保障，并通過全面預算表現(xiàn)出來，同時全面預算也補充了內部控制的實施控制方法和策略。因此，無論從形式上還是二者的實施過程上講，內部控制與全面預算都存在著互動關系。,(三)預算的起點：公司戰(zhàn)略,一、預算是一個財務控制系統(tǒng)，它與財務控制的其他方面存在著密切聯(lián)系。為了避免片面性，應將預算置于整個企業(yè)內部控制的大系統(tǒng)中考察其編制起點。二、預算是企業(yè)財務控制動態(tài)模式中的一個環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略財務計劃不可缺少，每年預算編制必須從戰(zhàn)略財務計劃開始。 總結：所以戰(zhàn)略財務計劃是編制預算的起點。企業(yè)應根據戰(zhàn)略財務計劃中投資、籌資長遠安排，編制投資預算、籌資預算；根據戰(zhàn)略財務計劃中對經營活動的長遠安排，結合現(xiàn)實情況，確定下一年度目標利潤，編制經營預算；最后根據投資預算、籌資預算和經營預算，編制財務預算。,(四)通過預算編制實現(xiàn)資源配置,當前主流的企業(yè)戰(zhàn)略觀點是基于資源的觀點，即resource-based theory or resource-based view(RBW)，認為通過資源分析與配置最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。而預算是實現(xiàn)目標的有效手段與路徑。正因為二者的緊密關聯(lián)性，預算也就變成了基于業(yè)務的預算，以企業(yè)最終目標實現(xiàn)為目標的分解與引導資源調配與優(yōu)化的過程。以預算實現(xiàn)資源優(yōu)化的四大規(guī)則： 1、有限資源約束規(guī)則：預算以經營目標為起點 2、基于業(yè)務的預算規(guī)則：預算以投入產出為目的 3、預算資源的計量規(guī)則：價值為主要計量單位 4、優(yōu)化配置規(guī)則：邊界約束產生最優(yōu) 結論：因此預算本身是對企業(yè)有限的資源的一種計劃性分配與調度，需要分重點、先后順序，有輕重地進行控制。,(五)預算的價值控制,一、在預算控制上，注重和強調事中控制，強調在實施過程中如何挖潛、降耗、增效，是十分必要的。但是，對于預算執(zhí)行結果有著決定性作用的事前因素如何控制則沒有引起高度的重視，對預算的事后控制也僅僅局限于考核預算目標的完成情況而已，尚未達到真正控制預算實施的目的，因此只有把預算視為決策和設計，通過對目標的決策與設計，運行的決策與設計，措施的決策與設計，政策的決策和設計，作為出發(fā)點，預算才能成為有效的管理。二、為實現(xiàn)這種事前管理，可以應用“價值分析”法，進行決策階段或設計階段的成本管理。因此，要在資金管理中應用“價值分析”方法，把所有資金的管理分解為局部的、要素的、項目的同時，要逐步確立全局的、系統(tǒng)的工作，把投入過程的管理向上延伸到決策過程的管理，把分部門分要素的預算管理擴展到更多的投入預案“價值分析”。這應是企業(yè)目前預算管理必須解決的重點課題。,(六)預算操作環(huán)境的改造,預算的思想與企業(yè)環(huán)境的交互關系表現(xiàn)為： 企業(yè)奉行的管理哲學決定著預算系統(tǒng)的定位；預算系統(tǒng)的定位，直接影響系統(tǒng)的運行與效率；如何協(xié)調預算系統(tǒng)與環(huán)境的關系，決定著預算系統(tǒng)的操作策略和操作技術。,(七)操作環(huán)境密切相關的領域,一、預算與效率的關系 只有建立健全有效的監(jiān)督制約機制，預算的要求才能得以高效率執(zhí)行，企業(yè)部門預算中的低效率情況才能真正得到改善。二、預算與預算執(zhí)行的關系 企業(yè)應當嚴格執(zhí)行預算，努力完成利潤指標。一般情況下，沒有預算的， 要堅決控制其發(fā)生。對費用預算實行不可突破法，節(jié)約獎勵，且預算項目之間原則上不得挪用。 在日常控制中，企業(yè)應當健全憑證記錄，完善各項管理規(guī)章制度，嚴格執(zhí)行生產經營月度計劃和成本費用的定額、定率 標準，加強適時的監(jiān)控。各預算管理職能部門都要相應建立財務預算管理簿，按預算的項目詳細記錄預算額、實際發(fā)生額、差異額、累計 預算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額。 三、預算與管理制度的關系 只有在建立預算控制系統(tǒng)的同時或先期設計完善的相關內部控制制度,預算系統(tǒng)才可付諸實施。 四、預算與會計控制的關系 全面預算是基于財務角度并延伸出去的輻射性,開放式管理，同時也是主動的干預式管理。因此會計控制依賴于預算控制,(七)操作環(huán)境密切相關的領域(續(xù)),五、預算與業(yè)務的關系 業(yè)務工作計劃需要與財務預算加強銜接。預算實際上是財務計劃，是業(yè)務工作計劃在財務上的反映，應與業(yè)務工作計劃一致。各預算單位應按照預算編制時間和要求，分輕重緩急提早考慮本單位年度需承擔的主要業(yè)務工作及項目。這樣既有利于提高預算編制的科學性、準確性，也有利于提高業(yè)務工作的計劃性、前瞻性。 六、預算與業(yè)務行為及進度的關系 業(yè)務成果及進度報告是預算掌握投入產出動態(tài)信息的基礎。 七、部門利益 VS 企業(yè)利益 一般情況下，預算要做到部門利益和企業(yè)利益均得以提高；但是當二者發(fā)生矛盾時，部門利益（局部）必須服從企業(yè)利益(整體)。,(八)預算與采購制度的關系,預算和采購作為企業(yè)支出管理體制改革的核心內容，互為條件，相輔相成，只有并駕齊驅，企業(yè)支出管理體制改革才能快速前進。特別是企業(yè)采購制度的推行，沒有預算和企業(yè)支付改革的支持和保障，恐怕難以獲得成功。一、編制預算是基礎 預算制度的編制為采購計劃的編制奠定了基礎。二、采購制度是保證 采購制度是將企業(yè)購買貨物、工程和服務的行為規(guī)范化、程序化。實行采購制度，可提高部門預算執(zhí)行準確性和效率。 主要體現(xiàn)在： 1、通過企業(yè)采購并在配套的支出標準的約束下，可全過程管理和監(jiān)督預算單位對企業(yè)資金的使用，壓縮不合理支出；,(八)預算與采購制度的關系(續(xù)),2、通過企業(yè)采購可將原來由各單位自行分散的采購活動合成規(guī)模優(yōu)勢，通過法定的集中采購方式，充分運用競爭機制，好中選優(yōu)，大幅度節(jié)約財政資金； 3、通過企業(yè)采購制度所遵循的“公開、公平、公正”原則，極大地增強了采購過程的透明度，在提高企業(yè)資金使用效益的同時，從源頭上預防腐敗現(xiàn)象的發(fā)生。 總之： 實行企業(yè)預算，可以解決企業(yè)管理中長期存在的預算編制粗放、資金分配權分散、透明度不高以及擠占、挪用企業(yè)資金等問題，為編制企業(yè)采購預算，制定、下達和執(zhí)行企業(yè)采購計劃奠定了基礎。而實行企業(yè)采購制度可以為企業(yè)支出管理和預算管理創(chuàng)造一種全方位、全過程管理模式，實施企業(yè)采購后的采購價格、預算單位設備配置等信息也為細化部門預算、制訂部門支出標準創(chuàng)造了條件。同時，按照年度企業(yè)采購目錄，在編制年度預算時同時編制企業(yè)采購計劃，基本實現(xiàn)預算編制與企業(yè)采購計劃的銜接。,(九)預算與存貨管理制度的關系,存貨管理： 公司各經營實體之存貨，應分別根據各自物流的環(huán)節(jié)和特點，制訂相應的存貨管理制度。包括：為保護存貨的安全、完整、帳實、相符，明確實物管理責任，存貨的收、發(fā)、退、移庫、調撥制度，定期盤點制度以及經濟批量采購制度，庫存限額制度等，這些制度的推行，對于預算體系的執(zhí)行具有保障作用。,預算系統(tǒng)與會計控制的關系,課程目錄,貨幣資金控制的關鍵控制點及控制措施 實物資產控制的關鍵控制點及控制措施 采購與付款控制的關鍵控制點及控制措施銷售與收款控制的關鍵控制點及控制措施 籌資與對外投資控制的關鍵控制點成本費用控制的關鍵控制點及控制措施擔保業(yè)務控制的關鍵控制點及控制措施,(一)貨幣資金控制的關鍵控制點及控制措施,一、控制目標1. 保證貨幣資金安全、完整； 2. 保證貨幣資金業(yè)務合法、合規(guī)；3. 保證資金使用效益。二、控制措施1. 建立貨幣資金授權制度和審核批準制度；2. 現(xiàn)金、銀行賬戶合法性；3. 保證貨幣資金收付的正確及時；4. 做到賬實相符、賬賬相符、賬證相符；5. 票證購買、保管、使用有完整記錄。三、關鍵控制點1. 授權批準控制： 企業(yè)應當建立貨幣資金授權制度和審核批準制度，并按照規(guī)定的權限和程序辦理貨幣資金支付業(yè)務。2. 現(xiàn)金和銀行存款的控制： 2.1.企業(yè)應當加強現(xiàn)金庫存限額的管理，超過庫存限額的現(xiàn)金應當及時存入開戶銀行； 2.2.確定本企業(yè)的現(xiàn)金開支范圍和現(xiàn)金支付限額。不屬于現(xiàn)金開支范圍或超過現(xiàn)金開支限額的業(yè)務應當通過銀行辦理轉賬結算； 2.3.企業(yè)借出款項必須執(zhí)行嚴格的審核批準程序，嚴禁擅自挪用、借出貨幣資金； 2.4.有條件的企業(yè)，可以實行收支兩條線和集中收付制度，加強對貨幣資金的集中統(tǒng)一管理； 2.5.企業(yè)應當指定專人定期核對銀行賬戶，每月至少核對一次，編制銀行存款余額調節(jié)表，并指派對賬人員以外的其他人員進行審核，確定銀行存款賬面余額與銀行對賬單余額是否調節(jié)相符。如調節(jié)不符，應當查明原因，及時處理。,(二)實物資產控制的關鍵控制點及控制措施存貨,一、控制目標1. 保證存貨的安全，信息完整，業(yè)務可控；2. 提高倉儲以及存貨管理的運營效率，進行精細化庫存管理；3. 保證合理確認存貨價值，準確合規(guī)的進行存貨核算；4. 防止并及時發(fā)現(xiàn)和糾正存貨業(yè)務中的各種差錯與舞弊行為。二、控制措施1. 權責分配和職責分工應當明確，機構設置和人員配備應當科學合理；2. 存貨請購、采購流程清晰（通過采購-應付循環(huán)規(guī)范執(zhí)行）；3. 存貨倉儲管理職責明確，流程清晰，分工合理；4. 存貨倉儲物流流程清晰，保管以及內部管理明確；5. 程序過程明晰，存貨驗收、領用、盤點、處置的控制流程清晰；6. 作業(yè)流程原則及程序應當有明確的規(guī)定；7. 存貨成本核算方法、跌價準則計提等會計處理方法應當符合國家統(tǒng)一的會計制度的規(guī)定。三、關建控制點1. 存貨驗收入庫控制的要求： 1.1.倉儲部需提前規(guī)定各種貨品在倉庫的存放地點，并經負責人審核； 1.2.貨物到貨入庫前須經過質檢部的檢驗，出具質量檢驗報告單。對于不合格的貨物，執(zhí)行退貨業(yè)務流程；對于合格的貨物，按計劃存入指定倉庫； 1.3.倉儲部設置存貨實物明細帳，詳細登記驗收合格入庫存貨的所有信息。倉儲部必須定期與財務部進行帳目核對； 1.4.代管、代銷、暫存、受托加工的存貨，其產權不屬于代管、受托單位，應單獨存儲與記錄，避免與本單位存貨混淆； 1.5.財務部對存貨的入庫的賬務控制。,(二)實物資產控制的關鍵控制點及控制措施存貨(續(xù)),2. 存貨的倉儲與保管控制要求： 2.1 存貨的安全儲備量控制。3. 存貨出庫控制的要求： 3.1.產成品的發(fā)倉庫人員根據發(fā)貨通知單備貨，并由倉庫負責人復核； 3.2.客戶自行提貨時，提貨人需提供證明其身份的、經公司授權的書面文件。銷售部門核對后，再相應交付其提貨單； 3.3.公司送貨時，倉庫人員按運輸部門交來的提貨單發(fā)貨并在提貨單上簽字確認； 3.4.產品出廠時，公司保安人員檢查提貨單的手續(xù)后放行； 3.5.客戶自行提貨時，倉庫人員及提貨人在提貨單上簽字確認，將提貨單交銷售部門。公司送貨時，運輸部門交貨完成時需客戶在提貨單上簽字確認收到或拒收，并及時將提貨單交銷售部門； 3.6.倉庫人員及時將出庫記錄倉庫帳，并定期制作存貨出庫情況表，報銷售部門及財務部門； 3.7.銷售部門定期匯總收回的已確認的提貨單，審核已經確認收回的提貨單與已經發(fā)出的提貨單是否符合一致； 3.8.備品備件及原材料的發(fā)貨控制； 3.9.備品備件或原料的使用部門填寫領用申請單（領料單），并由部門負責人審核； 3.10.對于實施定額管理的企業(yè)來說，其領料單根據材料銷售定額生成； 3.11.根據領用數(shù)量、金額大小由不同授權人員批準； 3.12.倉庫審核批準手續(xù)，并按申請單發(fā)貨； 3.13.倉庫開出出庫單，由領用人簽收； 3.14.倉庫及時記入庫存帳，定期將出庫情況報相關管理部門。,(二)實物資產控制的關鍵控制點及控制措施存貨(續(xù)),4. 存貨的處置控制要求： 4.1.在庫存管理系統(tǒng)中對于存貨的盤盈、盤虧、報廢等的業(yè)務處理的支持； 4.2.自動提供庫齡分析報告，并且支持跨年度進行庫齡分析。5. 存貨成本的會計核算控制： 5.1.存貨的期末計量； 5.1.1.在資產負債表日，企業(yè)應按成本與可變現(xiàn)凈值孰低對存貨進行期末計價； 5.1.2.存貨跌價準備的計提：期末對存貨按成本與可變現(xiàn)凈值進行計價時，如果成本高于可變現(xiàn)凈值，則差額部分計提存貨跌價準備。企業(yè)應當根據存貨的情況與管理要求，選定存貨跌價準備的計提方法； 5.2.存貨成本的結轉：企業(yè)應當按照配比原則，按不同的存貨分類，分別采用不同的方法和時間結轉存貨成本； 5.3.財務部門對存貨處置的凈損益，要納入當年的損益。,(二)實物資產控制的關鍵控制點及控制措施固定資產,一、控制目標1. 保證固定資產購置合理性和有效性； 2. 確保證固定資產安全；3. 保證固定資產資料完整；4. 提高固定資產使用效率。二、控制措施1. 建立資產管理權限制度；2. 提供固定資產投資預算、采購決策審批流程；3. 提供固定資產日常管理資料完整記錄；4. 支持固定資產核算、計提折舊及減值準備、處置等會計處理合法。三、關鍵控制點1. 固定資產的編碼及記錄的控制。2. 固定資產的使用控制： 固定資產內部轉移及出借的日常控制：固定資產內部轉移包括兩種情況：一是固定資產在不同類別之間的轉移，二是固定資產在不同使用部門之間的轉移。 關鍵控制點如下： 2.1.固定資產發(fā)生轉移時，必須由調入方提出轉移申請；固定資產發(fā)生出借時，由借用雙方自行聯(lián)系； 2.2.無論是固定資產的調用還是出借，雙方均需要在轉移單或出借單上簽字確認； 2.3.固定資產的分管部門和財務部要對上述單據進行審核或審批； 2.4.對于重大資產，還需要由企業(yè)管理層執(zhí)行審批； 2.5.固定資產的調用或出借如果需要離開公司，則門衛(wèi)需要核對出門單和實物； 2.6.分管部門對調用情況及時制作報表并報財務部； 2.7.固定資產借出部門需要有專人定期復核出借的固定資產是否已達到歸還期限，及時進行催討； 2.8.外借的固定資產歸還時應由相應人員對設備狀況進行檢查；,(二)實物資產控制的關鍵控制點及控制措施固定資產(續(xù)),3. 固定資產修理維護的控制： 固定資產修理包括：大修理和日常修理。在固定資產修理時，財務部門要加強有關經濟活動的記錄控制，生產部要對修理的結果進行質量控制。 3.1.日常修理的控制： 3.1.1.固定資產使用部門設置專崗檢查固定資產的使用情況，當出現(xiàn)生產效率和使用效率下降的情況時，及時向分管部門報告； 3.1.2.分管部門接到報告后，根據生產計劃制定修理和維護計劃； 3.1.3.生產部門提出固定資產修理和維護費用申請，分管部門進行審批，財務部門復核、財務部主管審批后撥付資金。生產部門如果有備用金的，可在備用金范圍內支出修理費用，再到財務部報銷； 3.1.4.對于非生產設備的日常修理和維護，各使用部門應制定固定資產修理預算，預提修理資金，指定專人負責固定資產的修理工作。 3.2.大修理控制： 3.2.1.申請和審批控制：當固定資產進入預定打修理狀態(tài)時，資產使用部門及時就固定資產的大修理提出申請，并由本部門主管和財務部主管分別進行審核和批準； 3.2.2.大修理的時間安排控制：合理安排固定資產大修理的時間，以選擇本企業(yè)生產的淡季為佳； 3.2.3.固定資產的技術管理部門要監(jiān)督修理的過程，防止修理人員偷工減料，修理結束后還要檢測固定資產的使用情況，保證修理的效果； 3.2.4.財務部要加強固定資產修理成本的控制，劃分資本性支出和收益性支出并合理地分攤至不同的會計期間。4. 固定資產的處置控制： 4.1.固定資產管理部及時記錄閑置設備帳，并定期進行復核，以確定固定資產是否需要替換或處置； 4.2.固定資產的替換或處置需要公司總經理審批同意方能執(zhí)行； 4.3.固定資產在出售處置前仍然按照正常固定資產進行管理； 4.4.處置固定資產需要由財務部制定售出指導價格，按審批權限審批； 4.5.固定資產出售合同的簽訂必須經公司管理層審批同意； 4.6.處置完畢后，固定資產管理部及時將相關資料交財務部入賬。,(三)采購與付款控制的關鍵控制點及控制措施,一、控制目標1. 保證采購業(yè)務與單位生產銷售和管理的需求相一致；2. 規(guī)范采購和付款的行為，強化關鍵環(huán)節(jié)的風險控制；3. 防范采購與付款過程中的差錯和舞弊；4. 保證相關流程的完整性和相關記錄的真實性。二、控制措施1. 供應商準入，采購方式，采購、驗收和付款流程有明確規(guī)范； 2. 權責分配和職責分工明確，保證關鍵控制崗位的獨立性；3. 保證請購、采購、驗收、付款的管理流程清晰明確；4. 保證采購價格、供應商選擇、付款審批等控制措施明確有效；5. 保證和供應商對賬及時獨立。三、關鍵控制點1. 采購計劃制定及審批的控制內容： 1.1.公司根據生產建設需要及時準確編制并審核物資需求計劃，準確描述所需物資名稱、規(guī)格、數(shù)量、技術質量標準與要求、交貨時間等要素； 1.2.公司生產、設備、技術、工程等部門審批需求計劃,物資采購部門對需用單位提報的物資需求計劃的準確性進行監(jiān)督考核； 1.3.審批后的物資需求計劃立即提報各級物資采購部門,保證合理采購周期； 1.4.各級物資采購部門計劃人員依據已經審批的物資需求計劃平衡庫存后，及時編制物資采購計劃。物資采購計劃需執(zhí)行審批流程； 1.5.采購部門每月編制實際采購額與計劃差異分析報告，分析差異原因。對于超過標準的差異，應及時更新采購計劃，并按程序重新審批； 1.6.在采購業(yè)務執(zhí)行過程中進行采購計劃的執(zhí)行控制。,(三)采購與付款控制的關鍵控制點及控制措施(續(xù)),2. 供應商的選擇及考核控制內容： 2.1.采購部門應當建立供應商網絡，實行動態(tài)考核和優(yōu)勝劣汰的機制； 2.2.各級物資采購人員依據審批的物資采購計劃，采取詢比價采購、招標采購、協(xié)議采購、網上采購等公平競爭的方式，確定物資供應商。選定的供應商必須符合規(guī)定，且經過相關負責人審批； 2.3.各級物資采購人員選擇的供應商必須能夠滿足產品技術質量要求、有良好業(yè)績和健全的質量保證體系，優(yōu)先選擇具有相關質量認證體系證書的供應商，由物資采購部門和質量檢驗部門負責人監(jiān)督審核； 2.4.物資需用單位和工程設計、設備、生產、技術、物資采購等部門都不得指定供應商。監(jiān)察、審計等部門每半年檢查一次，對因指定采購造成經濟損失的，要追究責任人的責任； 2.5.采購部門需要定期匯總采購資料（包括采購物資的質量、價格、到貨及時性等），對供應商進行綜合評價，形成評價報告，并由獨立部門審核； 2.6.對于不合格的供應商，采購部門應及時更新供應商名單。3. 采購價格的控制內容： 3.1.公司采購部應密切跟蹤市場行情，建立價格數(shù)據庫，并制定采購指導價格，采購人員必須嚴格執(zhí)行； 3.2.各級物資采購部門按照公開、公平、公正和競爭的原則采取聯(lián)合對外談判、批量協(xié)議采購、招標采購、詢比價采購等方式貨比多家，比質比價，努力獲得優(yōu)惠的采購價格； 3.3.各級領導依照權限審批采購價格。4. 采購合同的控制內容： 4.1.各級物資采購部門采購人員擬訂采購合同文本，由物資采購部門負責人、公司經理、分管副經理按權限分級審批合同； 4.2.各級物資采購人員、合同管理人員跟蹤并監(jiān)督合同執(zhí)行情況，并對重大合同簽訂與執(zhí)行情況進行分析。,(三)采購與付款控制的關鍵控制點及控制措施(續(xù)),5. 采購訂單的發(fā)出及采購入庫控制的內容： 5.1.采購部將采購計劃轉化為采購訂單，并以書面形式發(fā)出。訂單需經采購部負責人審核。對采購訂單的控制，主要從三個方面進行： 5.1.1.預先對訂單進行編號，確保訂單日后的完整保存和對所有的采購訂單進行會計處理； 5.1.2.向供應商發(fā)出采購訂單之前，必須由專人檢查該訂單是否經過授權人簽字，是否以經請購部門主管批準的請購單為依據，確保采購訂單的有效性； 5.1.3.由獨立人員復查購貨訂單的編制過程和內容，包括復查請購單上摘錄的資料、價格、數(shù)量和金額的計算等。 5.2.采購部要建立訂單跟蹤制度，對采購訂單的狀態(tài)實時跟蹤，保證原料按時按質到貨； 5.3.采購質檢入庫：質量檢驗部門對到貨物資進行質量檢驗，出具質量檢驗報告書； 5.4.各級倉儲管理人員進行外觀和數(shù)量檢驗，對符合合同要求的合格產品辦理驗收入庫。入庫單連續(xù)編號； 5.6.經檢驗不合格產品由各級物資采購人員按照合同規(guī)定辦理退貨索賠事宜； 5.7.企業(yè)需要建立完整的采購登記制度，將采購業(yè)務流程中涉及的文件和憑證系統(tǒng)記錄； 5.8.加強各文件和憑證的核對工作。6. 采購業(yè)務記賬核算的控制內容 6.1.財務核算人員正確核算物資采購成本、庫存成本和應付賬款、預付賬款，經財務部門負責人審核簽章后記入賬簿并編制財務報表。 6.2.應付帳款入帳核算關鍵控制點： 6.2.1.采購部文員與供應商核對購貨資料后，開出付款驗收單。 6.2.2.分管會計審核付款驗收單及相關資料，對入庫數(shù)量進行復核。財務部負責人對入庫金額進行復核。上述兩個崗位必須分離。 6.2.3.分管會計按復核后的資料制作記賬憑證，記入應付帳款臨時帳（不含增值稅）（因為發(fā)票尚未收到）。 6.2.4.供應商開來正式發(fā)票后，分管會計核對，并將應付帳款臨時帳轉入應付帳款明細帳。 6.2.5.月末，分管會計需要將付款驗收單上的貨物數(shù)量與進料報表相核對，及時尋找差異并處理。 6.2.6.設置專門人員核對入庫單與付款驗收單，對于差異進行暫估處理。 6.2.7.暫估處理需要設置專人復核。,(三)采購與付款控制的關鍵控制點及控制措施(續(xù)),6.2.8.財務部定期與供應商對帳（每月）； 6.2.9.獨立財務人員每月末與倉儲人員進行賬務稽