1/4考核流程的好壞是決定結果的關鍵常與同行談起一個話題我們國家改革開放二十年了，作為企業管理者，從企業的實際出發，應該總結和檢討些什么呢我們似乎都有一個共識，就是中國打開國門，國內的企業在合資中成長了，而且越是開放較早的行業，其發展就越快。國內企業在這個過程中成功地引進了的資金、技術和設備。但值得檢討的是，我們并沒有成功地引進國外企業先進的管理模式和管理經驗。在外資企業和合資企業通常被采用并行之有效的管理工具，在國企和民營企業似乎就是不靈。如外企普遍使用的績效考核系統，在我們的操作中要么實施不下去，要么就流于形式或走過堂，管理的效果經常是因加得減。原因何在常有人說是中國有著五千年的文化積淀，對帶著西方文化特色的管理有著本能的排斥作用。這么說還是太籠統、太宏觀。也有人說因為國內企業的土壤不好，尚未形成能讓洋文化開花結果的土質。我想找原因很重要，而更重要和能解決實際問題的是應該檢討我們的內部管理流程，從企業實際管理需要出發，不斷改善，才能收到“洋為中用”的效果。一次，在一家大型國有企業座談，公司總經理拿了一個冊子給我看。公司成立人力資源項目組，項目組集中了公司主要領導和職能部門經理，經過近兩個月的精心策劃和加班加點搞出來的公司員工績效考核方案，想讓我給2/4一些建議。公司的想法是每月對員工進行一次考核，工資獎金與績效掛鉤。以此激發員工，改善工作業績。我仔細看過后說，你們的考核方案太完美了，但可能無法操作和實施。作為月考的表格，每人要填寫3張至7張表格不等，加上評分和談話確認，每人可能要花半天或更長時間來填表。LOCALHOST主管的工作量就更大，人員多的部門，經理每月可能要用一半的時間作這項工作。更有意思的是，考核表中一律將“德、能、勤、績”列為考核要素。我向總經理提了兩個問題一個是作為月考核，在同一崗位的員工，一個月內他的“德”和“能”會有多大的變化或不同因為考核流程中，無關因子越多，考核的信度就會越低。另一個問題是在進行考核之前，公司有沒有對每一個崗位進行職務分析或崗位職責描述和任職資格描述，每個部門是否有明確且相對量化的工作目標因為績效考核流程是由相輔相成的三個環節組成工作分析、績效考核、薪酬管理，三者缺一不可。尤其是考核之前的工作十分關鍵，也非常重要，可以說是做得越細越好，而考核過程則要相對簡化和易于操作。否則就達不到效果或得不償失，耗費了企業大量的人力和物力，獲得的可能依然是部門及崗位的低效率運作和員工更多的怨言。一般地說，企業的績效考核要服務于三個不同的目標選拔與招聘、晉升與配置、調薪與獎懲。針對不同的3/4目標，我們要設計與之相應的要素構成和考核流程。如對第一種考核，能力因子占50、經驗因子占50比較科學；對第二種考核，德、能各占30，勤、績各占20就較行之有效了；而第三種考核，因為考核周期相對短，應盡可能簡單化，以勤占30，績占70為合適。我和一位國內資深的人力資源專家在一家企業考查期間，了解到該企業正在實施員工的月考核，考核量表也較為科學。工作目標是以崗位任務書的形式，每周由部門經理下達到每個崗位。從考核效果來看還比較符合公司的意圖，員工積極性也很高。尤其是開發和營銷部門，近兩個月的業績有明顯改善。但經我們與員工個別談話和調查后發現了一個問題，員工對考核結果的心情是七上八下的，原因是考核結果主管并未及時與他們見面，也沒有談話和確認的程序。我們在與總經理交流時，委婉地告訴他及時溝通是考核必不可少的流程之一，否則必定會導致工作環節及員工溝通上矛盾和誤解的積壓，對員工長期績效和改善工作流程不利。因為考核不是對付誰的手段，“秋后算帳”對企業、部門和員工都無益。類似的事情還在許多企業經常發生，人們似乎更多地關心的是考核的結果，而對改善流程沒有投入應有的熱情。而恰恰相反的是，考核流程的好壞是決定結果的關鍵所在。績效考核是一門專業性很強的管理技術，其牽涉的4/4因素很多，如我們事先必須考量企業的成長狀況，看一看我們的組織制度是否健全，