SixSigmaBlackbelt培養課程,Agenda,ModuleI:ProcessGuide1.Introduction2.DMAICModuleII:ToolGuide1.階段別Tool的使用方法2.Minitab使用Guide,Acknowledgement,感謝參加本教材的企劃到開發為止整個過程的諸位.給BB課程教材開發給予幫助的人-CU經營革新Team:,-LearningCenter:,-DDM事業本部:,-情報通信事業本部:-LGMicron:.,Introduction,ModuleI:ProcessGuide-1.Introduction,ModuleI1.Introduction,學習目標,STEP1.Innovation的重要性STEP2.6理解,理解Innovation的概念和組織及革新活動的重要性.可以說明革新活動的概念和6的各種意義.,學習內容,STEP1.Innovation的重要性,1.經營戰略和經營革新之間的關系,1)什么是經營戰略?,在變動的企業環境下為了企業的生存和成長隨環境的變化從整體上有計劃地開展企業活動的戰略.,2)企業環境的理解,環境-1股東員工消費者協力社等.,環境-2:經濟環境,技術環境-經濟環境:國際收支,經濟成長率,人均GNP,消費結構的行業的成長率,勞動力資源,工資-技術環境:制造工程原材料產品流通技術情報,環境-3:社會環境,自然環境等-社會環境:出生率死亡率高齡者增加,家族構成的變化,城市的高度密集,交通的變化,價值觀-自然環境:大氣日光河大海綠地,環境,自然,協力社,股東,員工,消費者,社會,環境,環境-3,環境-2,環境-1,環境,經濟,技術,環境,企業,3)什么是經營革新?,隨著技術發展,企業環境的變化為了能夠確保組織的永久性而必然會出現的經營上整體性的革新.,4)經營戰略VS經營革新,企業環境分析-1次,2次,3次,經營戰略樹立,能夠達成經營戰略的具體的實行戰略,2.21C創造成果的條件,Joiner的三角形第四代經營,創造成果,品質目標,科學性Process,TeamWork,3.21世紀是品質時代,從前面的內容中也可以知道進入21世紀之后世界經濟狀況也在不斷的變化.特別是在去年中國加入WTO之后在國際市場與中國的競爭更加激烈,并且韓-中之間的技術差距也在不斷縮小.并且顧客的要求也在多樣化并且時時刻刻在變化這也是一個事實.能夠克服目前狀況的唯一的途徑就是只有強化一流的市場支配能力.這就是我們把我們的3P(People,Process,Product)水平要提高到世界一流水平的理由,也就是要強化6活動的理由.把6活動做為經營的最優先課題,并且要徹底而有效地開展,這才是能夠滿足顧客所需要價值的唯一途徑.世界級碩學者朱蘭(J.M.Juran)把20世紀定義為生產性時代,把21世紀定義為品質時代.21世紀是品質在左右企業的競爭力.實際上調查的結果也表明在美國獲得過Malcolm國家級品質獎的企業的股票增長率是比S從01年已經集中力量實施的BigY指標中在02年可以看到成果的Project(COPQ,RTY等)02年要集中力量實施的BigY領域中的Project(生產性向上,RTY,收率向上),*事業部BigY,BigYProject選定方法(例題),BigY展開例題,Vision,中長期戰略,年度戰略,KPI,Target,LittleY的展開,BigY,LittleY,Target,LittleY,LittleY,已確認的Biz.Issue為中心在全體最優化的觀點選定BigY,導出Littley.分析與已選定為Project推進對象的Y有關的Process.,SIPOC,Process,供應者,投入物,Process,結果物,顧客,Process分析,為了確認Process的整體像,要明確供應者(Supplier),投入物(Input),Process,結果(Output),顧客(Customer).,2.Process分析,1)QFD是什么?,把顧客多樣的Needs轉換成研究,開發,要素技術,制造,Marketing/銷售以及物流階段等事業部要求事項的系統性的接近方法.,2)QFD制作順序,明確定義社內外顧客.利用各種各樣的渠道收集顧客之音.把顧客之音輸入在QFD的左側.在SIPOC分析的內容中把Process的主要Step(Function)輸入在QFD的上側.分析顧客之音和業務間的關系.,3.利用QFD選定Project,3)簡單的QFD制作例題(美容院的情況),“OOOHairDesign”連鎖店為了滿足顧客要求開展了選定優先改善對象的活動.對去年一個月之內訪問的顧客作為調查對象,做問卷調查的結果找到了4個顧客要求事項.1.更低廉的價格2.方便的預約3.與顧客形成良好關系4.附加Service(涂指甲油,修指甲等),核心Process,HaircutandotherservicesTimePlanningAcceptingReservationsRecruitingKeepingthestaffPlanningAdditionalservicesPurchasingaccessories,1234,VOCWeight,1332,Total,3900,12790,02790,19276,1090,0006,3002,(:強(9分):一般(3分):弱(1分)無標識:無),Total,QFD制作結果,4)VOC聽取,我們Team確保了哪些VOC渠道?,顧客情報源,數據類型,定性,定量,Interview,FocusGroups,Survey,觀察,不滿,顧客Service擔當,營業擔當,現有的企業情報,產業專家,2次資料,競爭者,Benchmarking,市場分析,顧客調查方法,ListeningPosts,研究,Kano分析,強中,5)Interview,必要情報,決定方法,對象,問卷內容,約定實施,實施,整理,-面對面Interview-電話Interview-FocusGroupInterview,-候補選定-對象決定,-問卷項目決定-問卷內容-事前調查,-地點-時間,-導入-提問-收尾,-當天整理結果,-InterviewProcess,6)問卷調查,問卷項目,個別項目,排列項目,問卷構成,事前調查,必要情報具體化,問卷對象為中心,誘發興趣,驗證,整體構成,必要情報,問卷制作,Sampling,問卷實施,-問卷調查Process,4.QFD制作事例,LGRestaurant利用QFD選定6改善活動Project.首先通過Interview從社內外顧客收集了顧客之音(VOC).,1)Step1:把VOC轉換成所要求的品質特性,顧客對Restaurant的要求事項收集的結果如下.顧客之音主要是表現為顧客的不滿,因此有必要把顧客之音轉換成顧客所要求的品質特性.這時既要短又要明確肯定的表現顧客所要求的品質特性.(主要是,以“要-”的形式來表現),有時上的菜并不是我點的菜.-Stake有味道.帳單上的計算有誤.-服務員的態度不夠親切.等待的時間太長.-要服務時找不到服務員.支付時需要的時間太長.-比起價格菜的質量太差.剩了好多菜.,必須是我點的菜.-菜的質量要好.帳單要準確.-服務員要親切.要迅速招待.-我希望的時候要及時得到服務.-買單之前帳單必須準備好.-和價格相應的質量好的菜.不可以浪費菜.,VOC(顧客之音),要求的品質特性,2)Step2:決定所要求品質的權重,決定前面所導出來的各個要求品質的權重.通過問卷調查等可以利用相對頻率決定權重,又可以利用AHP(AnalyticHierarchyProcess)決定權重.,購買汽車時顧客選擇基準是要考慮價格,Design,穩定性,維護費用等.這四個基準的權重是利用AHP來決定一下.列,行基準如果重要度相同的話1,列對比行相對來說重要的話賦予3,5,7,9分.,價格比Design重要3倍,穩定性比價格重要9倍.,課題實習:利用下列樣式請選定權重.,3)Step3:QFD完成,問題整理得好與顧客CTQ聯系得比較明確與事業成果直接聯系在一起可以期待PositiveImpact要解決的問題與Team員的職務,目標直接聯系在一起缺點/不良等問題被定義得較好,表現為可以測定的指標(Y或者代用特性值)沒有已知答案問題的范圍不可預測,Specific,Measurable,Attainable,Relevant,Time,問題的范圍明確,可以測量成果,Team可以解決,與事業目標有密切關系,4個月以內可以解決,5.Project選定(SMART),發生型問題(已經出現的問題,能看到的問題)脫離問題.脫離了基準未達成的問題.未達成課題(內銷減少)探索型問題(要找的問題)改善問題.改善方法強化.強化體制(換率變動)設定型問題(要創造的問題)開發問題.創造機會達成問題.達成目標(開拓新市場),t1,t2,t3,過去,現在,未來,發生型問題,探索型問題,設定型問題,原因志向,目標志向,5.問題的種類,3)明確性以及理解可能性,4)測定缺陷,5)反映實際結果,Y要與“顧客核心要求事項”直接聯系,并且這些指標要能夠測定顧客滿意的程度.,1)決定顧客核心要求事項Y,-對每一個顧客核心要求事項都要有個Y.-如果沒有Y尺度的話就無法知道有沒有滿足了顧客核心要求事項.,2)合理的周期,-測量的周期應該能夠滿足準確判斷的需要.-過少測量或者過多測量是都不可以的.,-與各個“顧客核心要求事項”之間的關系:要明確而且要能夠理解.-DATA可靠性確保:測量的方法要一致,用同樣的定義,要使用同樣的基準,-每次都要測定Process的缺陷(顧客不希望的部分)-成功率不作為指標,-平均不作為指標.-個別顧客并不關心性能的平均值是多少,他們只關心產品性能的好壞.,1.測量對象(Y)的明確化,Step2.定義Y,大家一起想一想什么是好的指標?,指標對顧客來說是一個重要的項目滿足顧客Needs嗎?滿足顧客Spec嗎?指標是從事業目標導出來的能不能使用在分析目標時?所有的員工都可以很容易理解嗎?指標要引導Process的改善原因和效果之間的關系是否可以為正確的措施對應而使用?指標是否符合當時的要求?焦點是否放在Process?指標要容易獲得DATA是否容易收集?能不能按照正確判斷所需要的周期來測定?過少測量或是過多測量都是不可以的.確保DATA的可靠性;同樣方法的測定,同樣的定義,使用同樣的基準,2.Benefit分析,-對顧客的效果大小是?-改善Project是否與事業戰略一致?-財政上可以得到的利潤有多少?-這個改善是日常性的還是比較緊急的?-在目前狀態下可能會發生的結果的嚴重性程度是?-為了實施這個改善Project將需要多少資源?-這個改善Project是否在我們的控制范圍內?-如果沒有任何對策的話將會導致什么樣的結果?,Team名,推進Team,制作日,制作者,顧客,公司,定量,定性,3.Project驗證,1)ProcessMapping整體Process中決定StartPoint和EndPoint并且羅列整個Process之后為了導出Process上的主要問題而使用的Map2)使用記號,記號,意義,使用時注意事項,開始/結束,從顧客的觀點考慮開始/結束,Activity,記錄時用名詞或動詞,意識決定/判斷,明確對Yes/No的Activity,事情的進行方向,3)QuickActionPoint導出ProcessMapping結束之后,找出在目前Process中可以及時改善的部分并且對此展開QuickAction活動.,為了導出QuickActionPoint而分析Process問題(例題),-StartPoint,EndPoint設定-相關部門定義-區分業務Step-Step別Issue(細部)導出-發現改善機會,時間要考慮Processcycletime和費用是密切聯系在一起的比如.檢查,返工等待,承認等可以回避的效果,費用龐大的費用節減是通過找出Process非效率性從而可以去除或者獲得,期待差異理解顧客的要求,要針對目前的Process成果及顧客的期待值之間的差異集中努力進行改善,附加價值要找出Process內部的無附加價值的活動和造出不良品的step,造成返工的step,QuickAction的形態,Bottleneck工程人與人之間的很大的差距:未共有的工程知識有錯誤的標準不正確的Gage,4)QuickActionPlan樹立,假如QuickAction要成功的話,可以迅速采取措施在Team的控制下效果比較大的(金額,Sigma值)及時可以看到成果容易實施,非附加價值活動,QuickActionIdea,評價,完了與否,ProcessStep,4.利用其他Tool的Project選定方法,1)利用Brainstorming的Project選定,-在部門或者在組織內部所有成員聚在一起通過Brainstorming方法找出對BigY的達成有障礙的因素.,-導出來的問題從量的角度來說比較多時利用親合圖法做Grouping.,親合圖法(AffinityDiagram),1,4,7,10,13,2,5,8,11,14,3,6,9,12,15,A,B,C,D,1,3,6,15,2,11,13,4,7,14,10,5,8,9,12,對導出來的問題進行投票之后選定首先要實施的Project.:準備適當的選定基準之后通過Team成員們的投票來決定Project.(緊迫性,效果性,資源投入度,時期,難易度等經常使用的這些基準.,實行課題,Weight,綜合順序,制作日,Assy名,D-AY,1997.4.2228,制作者,型號名,LG-VCR,OOO,實施目的,參加者,PJT名,W-PJT,可靠性品質確保,OOO,OOO,OOO,OOO,OOO,OOO,2)通過FMEA選定Project,出口營業調查了Buyer和貸款支付條件的往來條件別件數的結果D/A和O/A條件占了82%,改善領域,3)利用ParetoChart選定Project的方法,Step3.Project登錄,1.組織ProjectTeam,就已選定的Theme選定具有經驗的人員之后Involve.,人事,IT,財務,協力社,顧客,Process專家,開發/設計,生產,品質,決定可能需要參加的技能部門,參加的Member是,根據各個功能的專業性以及開展Project活動需要時參與即可.,像財務部門的話研討Benefit時就可以參與.但是要找出潛在的X因子時就沒必要參與.顧客方的參與者是在QFD階段就可以參與,樹立基本計劃的階段是沒必要參與.Process專家是在ProjectBenefit研討階段沒必要參與,但是ProcessMapping階段是可以參與.,主要改善對象,目標水準,KPI,Worldbest,Target,實績,能得到的經營上的成果是?(定量/定性),Project名,NeckPoint,外部環境,內部環境,為什么要做？,怎么做？,Team名:,組成Team,姓名,所屬,作用,定量成果,定性成果,記述達成Project目標時主要要改善的對象,選定Project的推進背景從外部及內部環境觀點來分析以及記述,記述Project推進中的NeckPoint,優先要解決的課題(突破極限的Idea或者Howto項目),未作成指標的定性成果中記述Infra構筑,確保力量,核心Skill確保等內容,記述活動成果中的定量成果例)經常利潤,銷售,損益,EVA等,具體記述達成Project目標及KPI目標的方法,Tool,Skill和突破極限的Idea,記述已導出的KPI的現實績,WorldTop水準及目標水準,推進日程,2.Project登錄書的制作,導出Process別細部推進內容之后樹立Project活動計劃,Project活動計劃(例),1)DMAIC:Define,Measure,Analysis,Improve,Control,2)上述樣式并不是已定型化的,根據狀況它可以變更使用,管理(C),改善(I),分析(A),測量(M),定義(D),Process,推進內容,6/1,6/17,7/15,8/12,10/14,10/30,1.1Biz.Issue確認1.2VOC,CTQ1.3Project選定2.1測量對象定義2.2ProjectReview3.1組成推進Team3.2Project登錄,4.1測量對象選定4.2測量計劃樹立4.3測量系統驗證5.1Data采集5.2工程能力分析5.3改善方向/目標設定,6.1驗證假因子7.1選定根本原因,8.1選定最佳案9.1實行計劃樹立9.2實行/驗證9.3Benefit掌握,10.1改善Process登錄標準11.1樹立管理計劃12.1Project完了報告書12.2實施共有會12.3登錄在知識經營欄,3.活動計劃樹立,DefineCheckPoint1825,選定的Project是不是經營上的重要Issue事項?為了明確記述問題,是否明確選定了顧客,是否和顧客充分地進行相談?Team活動范圍是否被定義,期間選定是否恰當?Team成員是否確保了解決問題所必要的能力,他的作用和責任是否被定義?KPI是否明確設定及它的目標是否明確地被設定以及是否和Champion合議過?是否已經掌握了預想Benefit?CTQ是否被系統化,是否定義了它的重要度及優先順序?是否系統性/邏輯性地整理了CTQ對顧客的影響及對事業的Impact?是否定義了Project集中于哪些CTQ,并且其選定的理由是否明確?,Measure,Module:ProcessGuide-2.Measure,Module2.Measure,學習目標,要知道測定的重要性以及明確有關于Process的測量對象,學習內容,要知道DATA采集方法要知道測量方法的妥當性,要掌握現Sigma水平,STEP4.Data收集計劃樹立STEP5.現水平掌握,Step5.現水平掌握,Step4.DATA采集計劃樹立,4.1找出假因子4.2樹立測量計劃4.3測量系統驗證,5.1Data收集5.2現水平測定5.3改善方向,Measure階段是測量已被選定的CTQ的現水平并且設定Baseline,對CTQ設定改善目標及方向的階段.,目的,活動STEP,Output,Step4-假因子List:特性要因圖orLogicTree-測定計劃書-GageR把合格品判定為不合格品的概率(第1種Error:危險率),誤判斷為不合格的次數,誤判斷為不合格的次數,=,合格品的總測量次數,合格樣品數反復次數,4)偏差(Bias):判斷人員區分合格/不合格的尺度,B=,P(FA),P(Miss),B=1:沒有偏差B1:判定為不合格的機率比較大BQualityToolsAttributeGageR&RStudy,指定系數型測試Data的輸入Column,指定樣品編號輸入Column,指定測試者編號輸入Column,指定樣品的標準值輸入Column,若Data是順次尺度時Click,AttributeGageR&RStudyAttributeGageR&RStudyforMeasuremWithinAppraiserAssessmentAgreementAppraiser#Inspected#MatchedPercent(%)95.0%CIA151493.3(68.1,99.8)B151386.7(59.5,98.3)C151386.7(59.5,98.3)#Matched:Appraiseragreeswithhim/herselfacrosstrials.,測量一致性評價,-評價每個測試人員反復測試出的值之間的測量一致性,*各測試人員的反復測量的結果的一致性的比率,100,EachAppraiservsStandardAssessmentAgreementAppraiser#Inspected#MatchedPercent(%)95.0%CIA151493.3(68.1,99.8)B151280.0(51.9,95.7)C151280.0(51.9,95.7)#Matched:Appraisersassessmentacrosstrialsagreeswithstandard.AssessmentDisagreementAppraiser#NG/GPercent(%)#G/NGPercent(%)#MixedPercent(%)A00.000.016.7B16.700.0213.3C00.016.7213.3#NG/G:Assessmentsacrosstrials=NG/standard=G.#G/NG:Assessmentsacrosstrials=G/standard=NG.#Mixed:Assessmentsacrosstrialsarenotidentical.,測量準確性(Accuracy)的評價,-比較每個測試人員的測試值vs標準(參考值)時評價是否一致,*每個測試人員反復測試結果的準確性比率,標準值一致的次數,總樣品數,100,點:對比率的點推定值,線:信賴區間的寬度,*Graph解釋,正確度分析測量已知參考值的15個部件時正確地判斷了14次時,這時求正確判定的比率p的點推定值&95信賴區間.,Hint:STATBasicStatistics1Propotion,TestandCIforOneProportionTestofp=0.5vspnot=0.5ExactSampleXNSamplep95.0%CIP-Value114150.933333(0.680515,0.998314)0.001,點推定,信賴區間,BetweenAppraisers再現性AssessmentAgreement#Inspected#MatchedPercent(%)95.0%CI151173.3(44.9,92.2)#Matched:Allappraisersassessmentsagreewitheachother.,AllAppraisersvsStandardAssessmentAgreement#Inspected#MatchedPercent(%)95.0%CI151173.3(44.9,92.2)#Matched:Allappraisersassessmentsagreewithstandard.Executingfromfile:C:newminitabMACROSGAtGage.MAC,測試人員之間的測量一致性的評價,測試人員的綜合性意見和與標準間的比較,測試人員間測出的結果一致的比率,和標準值比較之后再比較看看所有測試人員們測出的結果一致的程度,測試一致性比率=,對每個樣品的各測試人的測試結果一致的次數,總樣品數,100,10.調查問卷的可信度和適當性,1)概要,進行調查問卷之前對調查問卷的可信度和適當性的進行檢查.因為調查問卷是把人具有的抽象的概念變換成經驗性指標的一種測試工具.所謂的可信度是指利用調查問卷進行反復測試時能夠得到多少次的同樣結果,適當性是指根據經驗判斷時調查問卷的內容和構成如何充分地反映出想要測試的內容.舉個例子吧.假設調查顧客對LG電子生產的特定產品的滿意度.這次調查的目的在于通過調查問卷看看使用過此產品的顧客對此產品的滿意程度是如何時,根據此目的如何能夠很好地調查出顧客的滿意度需要從調查問卷的可信度和適當性這兩個觀點上要進行分析.,2)可信度的概念:可信度是指一個調查工具(調查問卷等)對于測試內容具有多少的穩定性并一貫性地進行測試的準確性(Accuracy).,測試結果分數=參考值(T)+測量誤差(e),可信度=,T+e,T,意思是可信度“1”時測試誤差為“0”,并且可以認為是每次調查結束后從被調查者身上得到同樣的反應的可信的測試工具(調查問卷).但是,可信度為“0”或者接近于“0”的時,測量的誤差比較大比如像個指著別的數值的稱一樣,可能判斷成為不能一貫性地測試出回答者的反應的測量工具.,3)調查可信度的方法,再檢查可信度(TestRetestReliability):這個方法是對于同樣的調查問卷過一段時間之后再次進行的,追蹤可信度的固有的方法.這個方法雖然有單純的一面,但是有可能因被調查者的記憶過大的反映出其可信度.,同等檢查可信度(EquivalentformReliability):使用樣式同樣的A種和B種的調查問卷,但是難于做出水準同樣內容不同的問卷.在這個方法中2份調查問卷雖相似,但不完全一樣,所以在再檢查可信度上出現的記憶效果雖然相似,但是不一樣的,所以在這里再檢查可信度上出現的記憶效果不會成為問題.但是目前留下來的問題是制作同等調查問卷有時很難.,一半可信度(Spilt-HalfReliability):把調查問卷的內容分兩部分后各打分的方法.這個方法是把一個問卷的內容分半之后根據兩個部分的相關系數推定可信度值的方法.一半可信度的決定在實際資料分析上是根據如何把問卷分成兩個部分,可信度的推定值也產生變化.,內容里的適合尺度(InterItemConsistencyReliability):假設一個內容是一個檢查方法時舉個例子有10個內容就可假設做了10次試驗.這是確認10個內容的結果之間一致程度如何來調查可信度的一種方法.,4)適當性(Validity),適當性顯示出是否正確地測試到調查的概念以及目的,并且主要在問卷制定的階段上考慮.適當性大致可分為內容適當性和概念適當性.內容適當性(ContentValidity)主要問題是測試項目是否實際地測量出研究人員意圖的內容.這是根據在調查領域上有專門知識的人的主觀意識的判斷來決定的.下面2個問題中若測試喜好就使用第一個問題.但是,若要測試購買意思的話就使用第二個問題.-您喜歡的品牌是什?-測試喜好程度-您想購買的品牌是什么?-測試購買意識概念適當性(ConstructValidity)是指測試內容是否充分地反映出想要調查的抽象的概念.舉個例子的話像顧客對品牌的忠誠度或者滿意度這樣的抽象的概念是不能直接測試出來的,所以這時利用測試可能的幾個句子來進行測試.這時要看測試抽象的概念時使用的句子是否恰當.-判斷適當性:是一種測試方法.測試不同的概念時互相之間的相關關系要小.-集中適當性:即使使用其他不同的方法測試同樣一個概念,測量出的值之間也要顯示出高的相關關系.,1.水準的計算順序,水準的評價是根據數據的形態不同(是連續型的還是離散型)評價指標也會不同的.所以計算時也要區分后進行分析.,Step5.了解目前水準,2.工程能力(ProcessCapability)的概念Data是連續型時,定義:工程的品質達成能力.(語義上的定義)工程達到最佳條件時,即管理狀態時顯示出產品的每個變動的程度的量.(Juran)在統計性管理狀態下的工程的正常運轉,即不受外部影響的在正常的工程上發生的一系列不可預測的結果.(WesternElectricCo.)是指解決有影響的原因或者至少最小化了的狀態下的工程上最大的成果.(E.G.Kirkpatrick)在正常的穩定條件下因一定的因素引起的其工程的品質上達成的能力.(A.V.Feigenbaum),找KeyWord!,最佳的條件,管理狀態,變動的大小,達成能力,1)工程能力指數:Cp(ProcessCapabilityIndex)的理解,工程能力指數是評價工程能力也就是對顧客允許的誤差的滿意程度的指標.所以這些指數對顧客允許的規格有相對的大小.,X,優秀的能力,不足的能力,X,LSL,USL,LSL:LowerSpecLimit:規格下限USL:UpperSpecLimit:規格上限M:目標值:一般(USL+LSL)/2,M,X,LSL,USL,M,ProcessTolerance3寬度,SpecTolerance:USL-LSL,X,LSL,USL,M,SpecTolerance:USL-LSL,移動幅度,根據下面的表格能看出的Cpk的問題點是?,2)工程能力指數:CPk工程平均的傾斜度和了解其幅度的指數,3)工程能力指數的計算只有單邊規格時Cpk的計算,只有管理上限時,只有管理下限時,Cpk=,3x,管理上限值平均,Cpk=,3x,平均管理下限值,按長期來看時,假設了使用的Data的值因偶然的原因從中央值移動了1.5.,4)長短期Z值(Level)的理解,Zst,Zlt,+4.5,-7.5,1.5,目標,距離=4.5,3.4ppm,6的目標值是-Cp:2.0-Ppk:1.5,5)有工程的規格界線和目標值時了解工程平均的移動和其幅度的指數(Cpm的利用),X,LSL,USL,M,SpecTolerance:USL-LSL,移動幅度,根據下面的表格能看出的Cpm的問題點是?,Cpk和Cpm比較時?,6)ZBench的意義,10%,6%,全部:16%,在標準正規分布表格上GoodRate是84%,找出DefectRate分為16%的位置.這個Z值叫做ZBench.,16%,84%,Zbench=1,表示目前水準的Z值ZBench+1.5,7)利用工程能力指數的現象診斷及改善方向,QuickAction,最佳化(Optimize),調整(adjustment),不穩定(異常原因),散布(偶然原因),脫離目標值(Off-Target),Cp-Pp大確認管理圖,Cp1.5,Cp-Ppk0.5,通過怎樣的工程能力指數能了解到異常原因引起的變動的程度呢?,9)工程上可能會發生的現象-異常原因引起的變動,群間變動和群內變動的差異大時我們可以認為異常原因引起的變動大.隨之應該首先要考慮Cp,Pp的差異.當然要跟管理圖一起進行分析.,通過怎樣的工程能力指數能了解到超出目標值的范圍呢?,10)工程上可能會發生的現象-超出目標值,確認Cp,Ppk的差異就能判斷這個現象.,通過怎樣的工程能力指數能了解到偶然原因引起的變動的程度呢?,11)工程上可能會發生的現象-偶然原因引起的變動,可以利用Cp的大小來判斷.,10%,9%,ZLSL=1.34,ZUSL=1.28,19%,ZBENCH=.88,長/短期Z值的定義,Zbench值的定義,12)工程能力指數的使用Guide,4.5,1.5,Zshift,A,B,C,D,Zst,Zshift的定義,4Block的定義,Lot判定用,4Block計算用,了解現水準時,PpkZltZbench,PpPpk,CpZstPpkZlt,工程能力指數的實際使用Guide,13)Example,某事業部的BB向MBB咨詢目前自己的工程狀態如下,應該怎樣去改善工程.,能看出DATA基本上形成正規分布.流程的平均傾斜于規格下限處,所以能看出超出下限的不良發生的很多.within工程能力是0.9,Overall工程能力是0.83顯示出的工程能力非常低.為了改善這個狀態需要把工程平局和目標值一致后降低變動.,群內,群間的標準偏差,Within工程能力指數,Overall工程能力指數,實際測量值基準的Performance(PPM),Within基準的Performance(PPM),Overall基準的Performance(PPM),14)利用Minitab的工程能力指數分析結果分析,在XBar&RChart上沒有超出管理界線的點,并且點的排列上沒有任何的規律,所以可判斷為管理狀態.可以解釋在CapabilityHistogram上數據形成正規分布.在NormalProbPlot上各點基本形成一條直線,所以可解釋為正規分布.工程平均靠近規格下限,所以可能發生很多超出規格下限的不良.,File:測量.mtw(wine.mtw),StatQualityToolsCapabilityAnalysis(Normal).,Data列選擇,Subgroup大小,規格上限,規格下限,工程能力指數計算1,15)利用Minitab的工程能力指數分析Minitab使用方法,對結果的解釋,Zst,Zlt,Zshift?,Cp和Ppk是多少?,工程能力指數計算2,StatQualityToolsCapabilitySixpack(Normal).,對結果的解釋,1.Subgroup的平均的變化是?,2.Subgroup的范圍的變化是?,3.Data是否形成正規分布?,4.大約的Cp和Ppk值是多少?,16)非正規分布的工程能力的計算(DataTransformation),雖然是連續型Data,并且在異常Data的確認過程中做過檢查,但是在正規性Test上中還是不顯示出正規分布時,可以根據需要把Data變換之后形成正規分布并使用.,StatControlChartsBox-CoxTransformation.,輸入變換的Data的結果的Column,變換的Data的Lambda值,StatQualityToolsCapabilityAnalysis(Normal).,選擇在前面知道的Lambda值的范圍.,非正規分布的工程能力的計算(DataTransformation),有*mark的項目是變換后的的Data值.,變換之前的Data的分布形狀,DPU,DefectsPerUnit一個Unit里存在的Defect數,DPO,DefectsPerOpportunities和一個Unit里存在的機會數比較的Unit里存在的Defect數,DPMO,DefectsPerMillionOpportunitiesDPO的值1,000,000,缺陷(Defect):導致顧客不滿的所有因素.單位(Unit):檢查或者作業基準的最小數量.機會(Opportunity):可能成為Defect的所有可能的機會次數.,17)離散型DATA的指標,1單位(Unit)1機會(Opportunity),1單位(Unit)5機會(Opportunity),單位,機會,缺陷的數,在下面的加工Drill產品上計算出單位數,機會數,缺陷數以及計算出DPU,DPO,DPMO.,單位數:機會數:不良數:,DPU:DPO:DPMO:,缺陷,生產能力的評價,Drill加工廠的K總一直責備B線生產擔當部長,他說:B線的不良率比A線高的原因是因為擔當部長無能所以下屬們不認真做事的結果.比較下面兩個部門的生產能力之后參考下一頁的內容評價K總是否做出了公平的評價.,生產能力評價結果,誰的生產能力更好呢?,利用泊松(Poison)公式的收益計算,Y=,Y=,=,在這里,Y是收益(Yield)d/u是每個Unit的Defect數r是Defect數e是指數函數(e=2.718.)所以,r=0時有可能是ZeroDefect.這個叫做“RolledThroughputYield(累計收益)”.,TrueYield,DefectModel的同時泊松(Poisson)分布,e=0.367879,-1,發生Defect的機會增加到無限大時Yield就接近于“0”.,DPU=1.0時若r=0的話Y=0.3678794412.,收益概念的變化,新概念的收益,考慮工程的各階段包括返工及部件報廢進行管理總比初期收益低在生產流程的質量上得到從一開始抓無缺陷考慮工程是以多個構成的這一點,累計收益(YRT:RolledThroughputYield),YRT=0.950.980.930.95=82.3%,最終合格品,Input,工程195%Yield,工程298%Yield,工程393%Yield,工程495%Yield,50000ppm損失,19000ppm損失,65170ppm損失,43292ppm損失,1百萬個中發生177462個損失,YFT=FirstTimeYield個別工程上無返工的收益(一開始正確地加工的合格率)YRT=RolledThroughputYield一個產品在整個工程上連一次不良都不發生的同時能合格的概率YNA=NormalizedYield連續的工程的平均收益/評價完成品的質量程度,YFT95%,YFT97%,YFT99%,YFT97%,YRT?YNA?,新概念的收益,收益的計算,P1,P2,P3,投入數量100個,返工,報廢5,10,再投入5,返工,90,79,11,再投入6,報廢5,報廢5,最終合格品80個,以前的收益,新概念的收益,99.99966%99.996699.989899.98399.96699.94999.93299.89899.86499.830,3,4,5,6,93.32%50.0812.57-,99.379%93.9682.9573.2453.6439.3828.7715.438.284.4400.69,99.9767%99.76899.3098.8497.7096.6195.4593.2691.1189.02,工程數,Shifted1.5,復雜性(部件數量或者工程的階段),工程能力,YRT,(累計收益或者TrueYield),部件數量或者工程的階段越少相應的收益就越大.收益管理的最終目標是減少工程數的同時提高每個工程的工程能能力.,YRT(RolledThroughputYield),100個部件(或者工程的階段)各各達到4的工程能力時累計進行率是0.99379=0.5254,或者53.64%左右.,100,例)有100個具有4的工程能力的工程時會有0.99379=0.5364的收益.,100,1103050100150200300400500800,Yield用Z-level計算的Roadmap,離散型DATA可使用NormalizedAverageYield(YNA)計算“Z-Level”.注意:求YNA之前必須知道RolledThroughputYield(YRT)的值.,Zbench,YNA,YRT,(YRT)1/opp,e-DPU,OR,(YFT1)(YFT2)(YFT3).(單位工程的收益),(Poisson近似值),Zst=Zbench+1.5,測試CheckPoint,是否樹立測試計劃以及實行?-Sampling方法,擔當,分析方法,適當的Sample數量,正規性驗證等是否列出對CTQ有影響的潛在的因子?是否抽樣出包括所有潛在的X因子的產品?是否進行了GageR&R以及確保了Gage的信賴性?Data的測試不可能時,是否明確地選定了CTQ?是否掌握CTQ目前的水準以及設定改善方向和目標?,Measure,參考資料,附件,有時會提出如下的跟標準偏差有關的問題.-.Minitab里的有within和overall.對這兩個如何計算?-.利用Excel計算過標準偏差,但是為什么和Minitab不一樣呢?我們來看看這些區別,標準偏差的理解,MethodofEstimatingwithin,1)在Minitab的within和overall計算方法,ni:第i個subgroup的size,n:整個數據的個數,c4(n)=sqrt(2/(n-1)*(exp(gammaln(n/2)/exp(gammaln(n-1)/2),用sp,s推算within,overall時與實際的值之間發生差異.保證其差異的常數就是unbiasingconstant.,公式,要在Excel上計算時,的概率分布,的概率分布,的Bias,不便推定量的概念,利用Excel求出對Within,Overall的UnbiasingConstant.Within:Overall:利用Excel推算出within,overallwithin:overall:,實習,存在多種推算出within的方法.每個方法都需要復雜的計算過程根據推算方法的選擇工程能力指數的值會不同所以,為了正確地推算出工程能力,應要了解推算方法的相對的優點注1)(本教材里不進行講解),注1):I.W.Burr(1976).StatisticalQualityControlMethods,MarcelDekker,Inc.,參考Rbar:部分群的大小小于10的情況Sbar:部分群的大小10以上的同時其大小同樣的情況Pooledstandarddeviation:部分群的大小超過10,并且各部分群的大小互相不同的情況,Analysis,Module:ProcessGuide-3.Analysis,Module3.Analysis,學習目標,STEP8.致命因子的選定STEP9.原因查找公差分析,通過圖表分析和統計上的假設驗證能找出對Y有影響的X因子.利用Minitab可以進行統計性分析.,學習內容,在Analyze階段上為了分析從Measure階段導出來的CTQ的目前水準的原因,首先驗證導出的假因子后找出致命因子,并且還分析致命因子的詳細內容后找出原因.,目的,活