當今世界，企業所處的內外環境越來越紛繁復雜，不可控因素越來越多，在這樣一個復雜的環境中，危機時刻存在。盡管許多企業為了應對危機采取了許多措施，但有的還是難以避免陷入突如其來的危機中。面對危機已經成為現代企業不可避免的事情，危機處理不好，要么嚴重影響企業的生產經營，要么嚴重損害企業形象。如何平穩地度過危機，是組織需要解決的重要問題，也是人力資源管理面臨的新課題。 人力資源危機的類型 不論是企業內部原因還是外部原因引發的危機，最終都會涉及到企業的人力資源，人力資源要么成為企業危機產生的原因，要么成為危機的關聯因素。我們可以通過對相關管理指標的衡量來判斷人力資源管理危機的主要類型。 當組織中的銷售額、利潤、人均勞動生產率等指標連續下降到低于行業平均水平時，說明組織雇傭過剩，員工收益和工作熱情都會降低，人力資源效率危機就會出現。而人均成本、工資增長、人員流失率指標的不斷增長，則意味著成本增高大于利潤增長，可能出現薪酬調整危機和人才短缺等問題。而當出勤率、員工滿意度明顯降低則可能意味著組織中的離職危機傾向升高。在員工素質方面的有關指標是，如果學歷結構不合理，相當部分的員工基本素質可能與崗位要求不匹配，則組織中可能出現管理及企業文化方面的危機。人才結構合理性危機的出現還可以用員工年齡結構來衡量。 另外的一個指標是工作效率，它的下降可能說明組織結構設計及工作流程設計有不盡合理；而當員工的工作責任心持續降低時，組織可能出現了績效考評或激勵機制方面的危機。 人力資源危機產生的原因 識別人力資源危機出現的征兆并不困難，但找到根本原因卻可能因人而異。越來越多的學者認為，危機的根本原因可能是由組織缺乏集體共享愿景（shared vision）及相關執行機制引起的。Bennis(1985認為，缺乏清晰的愿景是近年來許多組織陷入危機，效能減弱的主要原因。Hackman(1986也認為，具有吸引力的、清晰的共享愿景是組織管理成功的基礎。可見，組織出現危機，特別是人力資源危機的關鍵原因是領導者沒有為組織提出合適的共享愿景并進行強力執行。理論研究和實踐都已證明，愿景式領導（visionary leadership）是維持組織發展，促進組織變革，幫助組織獲得成功的關鍵因素。 在組織處于人力資源危機情況下，領導者對危機的反應通常有兩種類型，一種是危機反應型，他們從行動開始，通過運用直接有效的行為重建下屬努力與積極結果之間的聯系；另一種是愿景式 領導，他們從愿景開始，用遠大的理想目標吸引人，用共同愿景鼓舞人，希望全體成員對共享愿景承諾后再采取自覺行動履行工作職責。Boal和Bryson(1988的研究發現，在危機情況下，兩種領導都可能獲得下屬的高魅力評價，但危機反應式領導的暫時影響力會隨時間特別是危機消除的時間很快消失；愿景式領導的影響作用則可以保持長久，即使是危機結束后。可見，短期地對危機的直接行為響應并不能從根本上解決危機。 在危機、混亂和壓力情形下，組織更需要愿景式領導。因為其中的人們感到無助、焦慮及挫折，人們都希望有一個強有力的人能為大家指明方向，并帶領大家一起努力，共度難關。此時，自信并有愿景者就可能被一般成員看作組織的領導者。Pillai(1991的實驗研究證實了這一點。他們發現，經歷危機的人們更能選擇和接受看起來有愿景、有魅力的領導者，因為他們相信，在愿景式領導的帶領下，組織解決危機的能力會更高，實現理想目標的可能性也更大。 共享愿景對人力資源管理的意義 領導者通過愿景管理對于解決組織人力資源危機，提高組織效能的作用表現在以下方面： （1）共享愿景擴大了績效評估的范圍。研究發現，對不同的公司進行投資時，對有愿景的公司比沒有愿景的公司投資的結果是不同的，有愿景的投資收益率要遠高于沒有愿景的。從微觀層次分析，共享愿景也是對員工個體進行績效評估的新思路，組織可以從共享愿景是否與員工工作行為、工作決策的整合水平入手，拓展評估范圍，這種整合是實現愿景的必由之路。 （2）促進組織變革。共享愿景可以作為公司前進的路線圖，缺乏愿景正是很多公司轉型失敗的原因，使用愿景作為管理工具是使傳統集權式組織轉換為柔性組織的關鍵。 IBM的前總裁Louis于1993年說過“我們還需要的一件事情就是共享愿景”，因為他認識到公司需要快速變革的文化。沒有愿景的幫助，公司想進行快速變革是很難的。愿景首先發現變化的需要。而組織出現危機，正是其變革遲緩或變革失敗的表象。 （3）共享愿景提供了戰略計劃的基礎。早期愿景對于戰略計劃來說很重要，沒有一個渴望的關于未來的理想圖景，組織又如何能制訂合適的戰略呢？當然，愿景離開匹配的戰略計劃就成了無法實施的夢想。可見，基于共享愿景的組織戰略是防范危機的關鍵因素。 （4）激勵員工，并促進優秀人才的吸引與保留。一個共享愿景能夠將全體人員集結到一起往組織的集體目標共同努力，愿景使每個員工能感覺到他們對組織理想圖景所作的貢 獻，提高解除危機的信心。 （5）促進決策。愿景為組織提供工作焦點和努力方向。共享愿景還有利于營造有效決策的環境，特別是在組織扁平化時期，決策權下放，一個清晰、共享的愿景就成了決策的指南針，而不是控制和原則。調查發現，當中低層管理者認為高層勾畫了一個清晰的愿景時，他們就會體驗到更多工作滿意、承諾和忠誠。 人力資源危機的管理 建立基于共享愿景的企業戰略。建立企業戰略計劃必須依據企業共享愿景。企業的戰略風險通常來自于組織對宏觀環境、競爭格局、顧客需求等變化的知覺能力低下。人力資源戰略和企業戰略規劃都應該與共享愿景相匹配，并從組織結構、崗位設置、人員招聘、培訓、員工發展等方面圍繞總體戰略實施。一些企業人力資源危機的爆發（如人才的大量流失、員工關系、客戶關系的緊張），都是因為企業的戰略管理失誤，導致企業優勢喪失，人才流失而導致人力資源整體戰略的失敗，使綜合性危機爆發。 實施戰略性人力資源管理防范組織危機。戰略性人力資源管理是對組織人力資源活動的計劃和實施，它強調人力資源計劃與組織戰略的結合。人力資源工作越來越多地參與到有關組織未來發展的愿景制訂中。組織的人力資源活動如果停留在一般的事務性工作中，而忽視共享愿景的建設，則可能在事務性的招聘、選拔、評估、獎勵等方面埋下危機的種子。研究發現，戰略人力資源管理與愿景實現間存在緊密關系，如果企業未能從戰略的高度建立科學的人員考核機制、激勵體系、合理公正的晉升制度和公開的人才競爭機會，人力資源危機的出現是遲早的事。在中國入世的今天，人才流失的結果就會把企業最終帶到失敗的邊緣。競爭從人才爭奪開始，而誰擁有了高素質的人才，誰就會笑到最后。 戰略性人力資源管理還應該包括提高對人力資源的重視程度。實現組織目標的核心就是人，沒有人就沒有管理，這是人力資源管理的根本目的。企業暫時缺少資金，效益不佳，規模不夠，市場占有率低，但可以通過努力創造而獲得。但如果沒有人才，危機可能就無法消除了。只有重視人才，建立有凝聚力的人才團隊，讓員工有歸屬感，形成共同追求的理想和價值觀，才能形成基于愿景的企業文化，促進企業發展。 實施組織變革防范人力資源危機。Porras(1991提出有兩種變革：組織發展和組織變革。相對于組織發展來說，組織變革通過創建愿景而進行了激進的改變。Golembiewski(1976提出了與之類似的、和三階變革模式。一階變革主要是維持型變革，強化對組 織目前愿景的理解和解釋，它不改變組織的核心價值，而是強化了組織目前的共享愿景，可以在組織發展過程中進行。這種情況下，組織出現包括人力資源在內的各種危機的可能性不大；二階變革是對組織范式的改變（比如團隊授權替代了個體自治），這是一種本質上的組織發展。它是多水平、多維度、定性、非連續的激進變化，對組織共享愿景進行了部分改變，這種模式中需要強化核心的共享愿景以防止人力資源危機的出現；三階變革屬于組織轉換方面的，它是對現有規則的打破，如果沒有適當共享愿景則很容易出現多種危機，因此組織需要建立一個新的共享愿景。由此說明，在組織發展的各個階段都應該有合適的共享愿景，才能防范危機的出現。 建立學習型的組織防范危機。建立學習型組織是二十一世紀知識經濟時代的必然要求。優秀大企業發展了上百年，他們還要不斷充實學習，而且歷來重視人員培訓，以適應越來越激烈的競爭。而中國現代企業管理不過發展了短短十幾年，差距是明顯的。如果企業目光短淺，滿足于暫時的成績不求進步，面對殘酷的競爭，一招不慎，就會陷入危機，導致滿盤皆輸。不善于學習的企業也無法建立共享愿景，圣吉的研究早已說明建立學習型組織是組織共享愿景的重要途徑。現在發展最快的不是現有規模最大的企業，而是最善于學習的企業因為知識追逐資本已經是上個世紀的事了，未來，必然是資本追逐知識的時代。 建立危機觀念防范危機。組織必須具備危機預控觀念，在制定各項政策過程中，要有利于對危機進行預測，幫助企業進行危機預警和危機評估，并按發生的可能性大小進行排序，以幫助企業確定優先解決的問題。正是有了危機感，